I

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

1  EINLEITUNG  1

1.1  DER DIVERSIFIKATIONSBEGRIFF  1

1.2  MOTIVE VON DIVERSIFIKATION.  2

2  UNTERNEHMENSSTRATEGIE NACH PORTER  3

2.1  DEFINITION UND ÜBERBLICK.  3

2.2  PORTERS DREI ESSENTIELLE TESTS FÜR DIVERSIFIKATIONEN.  4

2.2.1  Prämissen.  4

2.2.2  Die drei essentiellen Tests  5

3  AUSGESUCHTE PORTFOLIO-MATRIX-MODELLE.  7

3.1  MARKTWACHSTUMS-MARKTANTEILS-MATRIX.  7

3.2  MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKE-NMATRIX  11

3.3  MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRIX.  13

4  ANWENDUNG VON PORTERS DREI ESSENTIELLEN TESTS AUF DIE  

PORTFOLIO  -MATRIX-MODELLE  16

4.1  MARKTWACHSTUMS-MARKTANTEILS-MATRIX UND PORTERS TESTS  16

4.2  MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKE-NMATRIX UND PORTERS TESTS  17

4.3  MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRIX UND PORTERS TESTS.  18

5  ZUSAMMENFASSUNG.  19

LITERATURVERZEICHNIS   21

BILD 1: EINFLÜSSE AUF DIE STRUKTURELLE ATTRAKTIVITÄT EINES MARKTES.............................. 5

BILD 2: BCG-PORTFOLIO-MATRIX .................................................................................................. 8

BILD 3: GRUNDSCHEMA DER MARKTATTRAKTIVITÄTS-GESCHÄFTSFELDSTÄRKEN-MATRIX ...... 12

BILD 4: MARKTSTADIEN-WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRIX....................................................... 14

BILD 5: FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN VON NORMSTRATEGIEN DER MARKTSTADIEN-

WETTBEWERBSPOSITIONS-MATRIX ....................................................................................... 15

1 Einleitung

1.1 Der Diversifikationsbegriff

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist fundamental wichtig für ihren Erfolg. In dieser Arbeit wird die Strategie der Diversifikation behandelt, welche in Unternehmen eine enorme Bedeutung für wirtschaftlichen Erfolg hat. Der Begriff Diversifikation bezieht sich hier auf die Unternehmensebene, da die Zusammensetzung des Produkt- bzw. Firmenportfolios eine unternehmensstrategische Entscheidung ist.

„Diversifikation lässt sich als eine unternehmerische Investitionsentscheidung in neue Produkte und Märkte kennzeichnen.“ ¹ Es handelt sich also um eine Wachstumsstrategie. Die Entscheidung über den Bereich, in dem ein Unternehmen tätig sein wird, ist eine echte Führungsentscheidung, da sich diese auf wesentliche Unternehmensteile auswirkt ² .

In Ansoffs Schema zur relativen Neuheit von Produkten und Märkten werden vier Wachstumsmöglichkeiten dargestellt ³ . Von Diversifikation spricht Ansoff nur, wenn neue Produkte aufgenommen werden und diese auch in gänzlich neuen Märkten angeboten werden. Ich gehe hier hingegen von einem Diversifikationsbegriff aus, der die Produktdiversifikation (horizontal und lateral), regionale Diversifikation und die Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette (vertikal) beinhaltet.

Die horizontale Diversifikation erweitert das Produktportfolio um Produkte und Leistungen, die in Zusammenhang mit den bisherigen Produkten und Leistungen stehen, wobei die Produktionstiefe aber beibehalten wird ⁴ . Der Zusammenhang ist entweder sachlich, funktional oder produktionsbezogen ⁵ . Stehen die Produkte und Leistungen hingegen in keinem Zusammenhang, so wird dies als laterale Diversifikation bezeichnet. Man spricht von vertikaler Diversifikation, wenn vorgelagerte oder nachgelagerte Produkte und Leistungen in das Unternehmen integriert werden ⁶ . Im Zuge der Globalisierung hat auch die regionale Diversifikation an Bedeutung gewonnen, bei der sich ein Unternehmen international ausbreitet und beispielsweise Produktionskapazitäten ins Ausland verlagert.

¹ Bühner 1985, S.19

² Vgl. Gutenberg 1979, S. 133 ff

³ Vgl. Ansoff 1957, S. 113 ff

⁴ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 297 f

⁵ Vgl. Gebert 1983, S.25

⁶ Vgl. Gebert 1983, S.25

2

1.2 Motive von Diversifikation

Grant nennt die folgenden drei generellen Motive für Diversifikation eines Unternehmens: Wachstum, Risikoreduktion und Profitabilität ⁷ . Das unbedingte Streben nach Größe in der Vergangenheit sieht Grant als ein Problem. Es wurde entdeckt, dass eine positive Korrelation zwischen der Größe einer Unternehmung und den drei folgenden Faktoren besteht: dem Status der Manager, der Sicherheit ihrer Position und ihrer Macht. Folglich ist es unvermeidlich, dass ein Wachstumsstreben entsteht. Diversifikation wurde deshalb in der Vergangenheit auch zu Lasten der Profitabilität vorangetrieben. Dies widerspricht jedoch dem Grundsatz des Shareholder Value und macht die Unternehmung somit angreifbar für Übernahmen. Deshalb ging der Trend seit den 80er Jahren wieder langsam zurück und unprofitable Geschäftszweige wurden wieder abgestoßen.

Die Reduktion des Risikos wird oft als Argument für Diversifikation angeführt. So sind zum Beispiel lateral diversifizierte Unternehmen weniger von Schwankungen auf einzelnen Märkten abhängig als Einproduktunternehmen ⁸ . Betrachtet man außerdem eine Gruppe individueller Firmen, so ist die durchschnittliche Varianz ihrer Cashflows, die nicht vollständig miteinander korrelieren, höher, als die Varianz des gesamten Cashflows, wenn diese Firmen Teil einer diversifizierten Unternehmung sind ⁹ . Folglich sollte die Risikoreduktion konsistent mit den Interessen der Shareholder sein. Laut Grant ist dies aber nicht der Fall, da Risikoreduktion für die Shareholder einfach durch eine Diversifikation ihres Portfolios zu erreichen wäre, und dies zu erheblich geringeren Transaktionskosten.

Ein weiteres Motiv für Diversifikation ist die Erhöhung der Profitabilität. Diese kann durch einige Effekte im Zuge von Diversifikation erhöht werden. Durch die Nutzung von gemeinsamen Ressourcen und/oder Fähigkeiten zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen können „Economies of Scope“ ausgenutzt werden ¹⁰ . So wird zum Beispiel ein Unternehmen, das über ein hervorragendes Distributionsnetz verfügt, dieses für all seine Produkte nutzen, anstatt diese Aufgabe auszulagern.

⁷ Vgl. Grant 2004, S. 453 ff

⁸ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 296

⁹ Vgl. Grant 2004, S. 454

¹⁰ Vgl. Grant 2004, S. 458

3

Andere Motive sind der Abfall der Wachstumskurve einer ganzen Branche, eine potentielle Verdrängung durch Wettbewerber, eine Reduzierung der Abhängigkeit von Lieferanten, die Reinvestition von Gewinnen oder einfach der Machtausbau eines Unternehmens ¹¹ .

2 Unternehmensstrategie nach Porter

2.1 Definition und Überblick

Bis heute ist gibt es verschiedene Auffassungen über Unternehmensstrategie. Zuallererst sollte der Unterschied zwischen der Strategie auf Unternehmensebene und der Strategie auf Geschäftsebene klar werden. Man unterscheidet hier zwischen Unternehmensstrategie und Wettbewerbsstrategie ¹² . Die Wettbewerbsstrategie spezifiziert die Frage, wie Wettbewerbsvorteile der einzelnen Geschäftseinheiten erreicht werden sollen. Die Unternehmensstrategie befasst sich mit den Fragen, in welchen Märkten die Unternehmung mit welchen Geschäftseinheiten tätig sein soll und wie die Gesamtheit der Geschäftseinheiten zu managen ist ¹³ . Es handelt sich also um das Management des Produkt- bzw. Firmenportfolios.

Oftmals wird Unternehmensstrategie mit der Spezifikation von Zielen der Unternehmung verwechselt. Die Strategie ist jedoch weit mehr. Sie baut auf den Zielen einer Unternehmung auf. Nach dem idealtypischen Prozess des strategischen Managements ¹⁴ folgen vier weitere Phasen auf die Klärung der Ziele: Strategische Analyse, Strategieformulierung, Strategiebewertung und -auswahl, Strategieimplementierung.

Durch mangelndes Verständnis von Unternehmensstrategie und somit erfolgloser oder unvollständiger Implementierung haben viele Firmen in der Vergangenheit den Shareholder Value eher gesenkt als erhöht. Porters langfristige Untersuchung von 33 Unternehmen offenbart einen erheblichen Mangel an erfolgreichen Strategien ¹⁵ . Nachdem die beobachteten Unternehmen in 80 neue Industrien und 27 neue Felder eingetreten waren, wurden über 50 % der Geschäftseinheiten in neuen Industrien und über 60 % der Geschäfteinheiten in neuen Feldern wieder abgestoßen.

¹¹ Vgl. Welge, Al-Laham 1992, S. 296

¹² Vgl. Lindstädt 2005, S. 3

¹³ Vgl. Porter 1987, S.43

¹⁴ Vgl. Lindstädt 2005, S. 8

¹⁵ Vgl. Porter 1987, S. 43 ff