Das Assessment-Center Auswahlverfahren für neue Mitarbeiter und Führungskräfte

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  Seite  

1  Einführung  3

2  Die Personalbeschaffung und ihre Instrumente  4

2.1  Definition von Personalbeschaffung  4

2.2  Allgemeine Darstellung von alternativen Auswahlverfahren zur Per-  

  sonalbeschaffung  4

3  Das Assessment-Center  9

3.1  Definition des Assessment-Centers  9

3.2  Ursprung und Herkunft  9

3.3  Ziel des Verfahrens  10

3.4  Anforderungsprofil der Kompetenzen  12

3.4.1  Fachkompetenz  12

3.4.2  Methodenkompetenz  13

3.4.3  Sozialkompetenz  14

3.4.4  Humankompetenz  15

3.5  Durchführung  15

3.5.1  Bewertungsmaßstäbe  15

3.5.2  Verhaltensbeispiele  19

3.5.3  Beobachtertraining  23

3.5.4  Ablauf eines Assessment-Centers  25

3.5.4.1  Zeitplan  27

3.5.4.2  Rotationsplan  30

3.5.4.3  Durchzuführende Aufgaben  32

3.5.5  Auswertung und Abschlusskonferenz  41

3.5.6  Feedback-Gespräche  45

3.6  Bewertung des Auswahlverfahrens  47

3.6.1  Vorteile  48

3.6.2  Nachteile  50

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3.6.3  Gültigkeit der Messungen  51

3.6.3.1  Reliabilität  52

3.6.3.2  Validität  53

3.6.3.3  Objektivität  54

4  Einsatz und Durchführung des Assessment-Centers in der  

  Praxis dargestellt am Beispiel der Barmenia  Versiche-

  rungen  56

4.1  Einsatzbereich des Assessment-Centers  56

4.2  Beobachter  59

4.3  Übungen  60

4.4  Ausblick  60

5  Persönliche Einschätzung und Fazit  62

6  Literaturverzeichnis  64

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1 Einführung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Personalauswahl. Im besonderen Fokus stand dabei die Suche von Unternehmungen nach geeigneten Führungs- kräften. Zum zweiten aber auch die Suche nach neuen Mitarbeitern. Bei der Personalauswahl beider Zielgruppen sind in der Theorie viele Dinge im Vorgehen deckungsgleich und werden in den nachfolgenden Ausführun- gen beschrieben. Dort wo es Unterschiede gibt, wird dieses im besonderen beschrieben. Um die Lesbarkeit zu erhöhen und den Text dabei möglichst „flüssig“ zu gestalten, werden beide Gruppen im folgenden zumeist unter Synonymen wie „der Bewerber“ oder „der Kandidat“ zusammengefasst. Das dabei immer die maskuline Form verwendet wird, soll nicht Ausdruck oder Wertung sein, sondern dient auch dem oben beschriebenen Zweck der Lesbarkeit. Natürlich umfassen die Ausführungen nicht nur den männlichen Bewerber, sondern in gleicher Weise auch die weibliche Bewerberin.

Die Ausführungen basieren zum großen Teil auf den Erfahrungen in der Funktion als aktiver Teilnehmer, Beobachter und Rollenspieler in den letzten Jahren. Darüber hinaus wurde dieses durch Literatur unterstützt (angegeben mit Fußnoten), sowie Gespräche mit Britta Gehnen, Personalreferentin bei den Barmenia Versicherungen und zuständige Personalreferentin für Perso- nalauswahl und –förderung.

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2 Die Personalbeschaffung und ihre Instrumente

2.1 Definition von Personalbeschaffung

In Dienstleistungsunternehmen wie z.B. Versicherungskonzernen hängt die Produktivität maßgeblich von den Mitarbeitern und ihrem Qualifizierungsni- veau ab. Die Mitarbeiter stellen nicht nur nach volkswirtschaftlichem Ge- sichtspunkt also den Produktionsfaktor dar.

Ein wesentlicher Bestandteil der Personalarbeit besteht vor allem in der Per- sonalplanung und der sich daraus ergebenden Personalbedarfsplanung. Hierbei betrachtet der Personalmitarbeiter bzw. –referent die Qualität und Quantität der Mitarbeiter in der entsprechenden Abteilung im Verhältnis zu der kurz- und mittelfristig anstehenden Arbeit. Die „Aufgabe der Personalbe- schaffung ist die Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort

(örtlich)“. 1

Der Schwerpunkt liegt in den weiteren Ausführungen in der qualitativen Be- seitigung der personellen Unterdeckung.

2.2 Allgemeine Darstellung von alternativen Auswahlverfahren zur

Bei der Besetzung offener Stellen spielt sowohl der interne, als auch der ex- terne Arbeitsmarkt eine Rolle. Die Bewerber, die sich aus den Personalbe- schaffungsmaßnahmen wie innerbetrieblichen Stellenausschreibungen oder Anzeigen im Stellenmarkt von Tageszeitungen oder im Internet ergeben, werden zunächst gesichtet. Hierbei gleichen Personalreferent und der jewei- lige Fachbereichsleiter ab, welche formalen und persönlichen Qualifikationen

1 Freund, F. / Knoblauch, R. / Racke, G.: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 5. Auf- lage, Stuttgart / Berlin / Köln 1993, Seite 70

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sich aus den Bewerbungsunterlagen (bei externen Bewerbern) oder der Per- sonalakte (bei internen Bewerbern) in Abgleich zu den geforderten Qualifika- tionen ergeben. Ausgangsbasis stellen hier in aller Regel objektive Merkmale dar, wie der Schulabschluss, die Ausbildung oder auch die mögliche Weiter- bildung in Vollzeit- oder Teilzeitstudium, sowie andere Weiterbildungsmaß- nahmen. Natürlich müssen aber auch weitere Faktoren den Vorstellungen entsprechen. Hierbei spielen eine ganze Reihe von Faktoren eine Rolle, wie z.B.:

das Ausdrucksvermögen, welches durch das Bewerbungsanschreiben

deutlich wird

das Alter; auf der Suche nach einer Führungskraft ist es wahrscheinlich,

dass besonders junge Bewerber, die ihre Ausbildung vor kurzem beendet haben, als auch ältere Bewerber, die wenige Jahre vor der Pensionierung stehen, nicht in Frage kommen

die gehaltlichen Wünsche im Abgleich zum vorgegebenen Rahmen

Entspricht der Bewerber nach der Analyse der Unterlagen den allgemeinen Vorstellungen, nimmt er am weiteren Auswahlprozess teil. Hier sind nun je nach Beruf, Unternehmen oder ausgeschriebener Stelle zahlreiche Auswahl- verfahren möglich, die im folgenden kurz beschrieben werden.

Am weitesten verbreitet ist sicherlich das Bewerberinterview. Es lassen sich das freie Interview und das strukturierte biografische Interview unterschei- den.

Die Tatsache, dass Interviews am häufigsten eingesetzt werden, liegt weni- ger an der wissenschaftlichen Rechtfertigung, als an ihrer Praktikabilität. Im freien Interview stellt der Interviewer die Fragen, die sich aus seinem Ge- dankengang ergeben, abgeleitet aus seiner subjektiven Interpretation der Antworten des Interviewpartners. Die Aussagekraft der Erkenntnisgewinnung steht und fällt also mit dem Training und der Erfahrung des Interviewers. Ein erfahrener Interviewer wird Aussagen anders bewerten und sie im Gespräch vertiefen können, als es einem unerfahrenen Interviewer möglich ist. Hier können als nicht nur möglicherweise fehlerhafte Urteile erzielt werden, son- dern auch eine fehlerhafte Gestaltung des Interviews erfolgen. Des weiteren

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können sich im Verlaufe des Gespräches zwischen Bewerber und Intervie- wer eine Bandbreite von kommunikativen Störungen ergeben. Die Erfahrung ist also ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Gliederung, Interpretation und Urteilsbildung.

Das strukturierte Interview verfügt in aller Regel über eine „höhere Ver-

gleichbarkeit und Quantifizierbarkeit der Befragungsdaten“ 2 und Verringe-

rung der subjektiven Spielräume. Dieses ist vor allem dadurch bedingt, dass der Interviewer alles mitprotokolliert und erst nach dem Gespräch eine Aus- wertung des Protokolls erfolgt. Die Fragen, die im Verlaufe des Interviews gestellt werden, sind bereits im Vorfeld festgelegt; auch Wortlaut und Rei- henfolge sind allen Interviews gleich. Nachfragen sind in aller Regel nicht vorgesehen. Dieses Ausmaß an Strukturiertheit kann die Validität des Urteils erhöhen. Nachteilig ist jedoch sicherlich, dass dadurch auch unmittelbar der Aufwand dieses Beschaffungsinstrumentes erhöht wird. Außerdem wird die persönliche Ansprache im Vergleich zum freien Interview reduziert, da der Befrager nicht bzw. in geringerem Maß seine Persönlichkeit einbringen kann und nicht individuell im Gespräch reagieren kann. Der Bewerber kann einen unpersönlichen Eindruck vom Unternehmen und seiner Gesprächspartners haben.

Am weitesten verbreitet ist als Auswahlkriterium aber die Mischung aus frei- em und strukturiertem Interview, das halbstrukturierte Interview. Hier orien- tiert sich der Gesprächsführer an einem Leitfaden, kann jedoch situativ rea- gieren und die Fragen individuell formulieren.

Eine ergänzende Form des Bewerberauswahlverfahrens ist der Intelligenz- test. Hier wird auf psychologischer Basis die Denkfähigkeit, sowie spezielle intellektuelle Fähigkeiten, wie z.B. die Denkleistung im Sprachen- oder Zah- lenbereich, ermittelt. Am weitesten verbreitet ist der Intelligenztest im Bereich der Gewinnung von Auszubildenden. Die Ursache hierfür liegt darin, dass der Intelligenztest besonders gut die Leistungskomponente der Bewerber erfassen kann, weniger die Verhaltenskomponente. Daher ist er in seiner

2 Gutjahr, G. , Psychologie des Interviews, Heidelberg 1985, Seite 78

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Aussagekraft zu einer möglichen Vorhersage beruflicher Leistungen nur ge- ring geeignet, da nicht ausschließlich die Leistungskomponente bei der Aus- wahl neuer Mitarbeiter zählt. In der Führungskräfteauswahl spielen erst recht Faktoren wie Sozialkompetenz eine noch größere Rolle, zu denen zu einem späteren Zeitpunkt noch Stellung bezogen wird.

Leistungstests stellen ein weiteres Auswahlverfahren dar. Sie überprüfen Fähigkeiten wie Konzentrationsvermögen, Reaktionsvermögen und Auf- merksamkeit. Der Zeitdruck spielt bei der Durchführung der Übungen eine große Rolle. Somit wird der Druck erhöht, wenn der Bewerber z.B. Muster erkennen muss oder verschiedene Gegenstände in Kategorien einordnen soll. Eine Kombination von Intelligenztests und Leistungstest erhöht die Vor- hersagekraft in beträchtlichem Maß. Der Einsatz beider Auswahlverfahren findet in der Praxis in Deutschland jedoch selten Anwendung, da auch in der Kombination beider Testverfahren nur Ausschnitte der persönlichen Kompe- tenzen gefiltert werden können.

Persönlichkeitstest stellen hier eine sinnvolle Ergänzung zu den beiden oben genannten Testverfahren dar und erhöhen die Aussagekraft der Potenzial- analyse von Bewerbern. Zu beachten ist jedoch, dass Persönlichkeitstest nicht zwangsläufig die Persönlichkeit des Bewerbers wiedergeben. Es han- delt sich im Test um theoretische Fragen, die vom Bewerber zu beantworten sind. Es spielt also eine große Rolle, wie der Bewerber sich selber sieht, welches Selbstbild er hat. Dieses kann allerdings in Dissonanz zum Fremd- bild stehen und sich in der Praxis und in kritischen Situationen dann anders darstellen. Eine Überprüfung des theoretischen Wissens und der praktischen Umsetzung erfolgt hier also nicht.

Der biographische Fragebogen ermöglicht als eine weitere Form des Aus- wahlverfahrens eine systematische und standardisierte Datenerhebung der Bewerber. Die einfache Form der Fragebögen erheben Daten, wie sie aus den Bewerbungsunterlagen hervorgehen und teilweise auch im Bewerberin- terview erfragt werden. Die aufwendigeren Formen der Fragebögen erheben neben den objektiven Daten auch Einstellungen und Interessen, sowie die subjektiven Stellungnahmen zu verschiedenen Themenfeldern. Ein sehr de-

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taillierter Fragebogen geht also schon in den Bereich von Persönlichkeits- tests über.

Die wichtigste Aussage in diesen verschiedenen Testverfahren besteht in ihrem Kern darin, wie die einzelnen Verfahren für ihren praktischen Nutzen zu bewerten sind. In einer Untersuchung der Übereinstimmung von prognos- tiziertem im Verhältnis zum tatsächlichen späteren Berufserfolg wurde ver- sucht, die Validität mit Korrelationskoeffizienten auszudrücken. Hierbei lag die Bandbreite der Bewertung zwischen „+1“ (=perfekte Übereinstimmung) über „0“ (= keinerlei Übereinstimmung) bis hin zu „-1“ (= negative Überein- stimmung).

Im einzelnen wurden die beschriebenen Auswahlverfahren und das im fol-

genden dargestellte Assessment-Center so bewertet 3 :

Nach der Untersuchung konnte also als Ergebnis festgehalten werden, dass das Assessment-Center die beste und höchste Aussagekraft im Vergleich zu anderen Auswahlverfahren darstellt.

3 Reilly, R.R. & Chao, G.T. „Validity and fairness of some alternative employee selection procedures“. Personnel Psychology 1982, Seite 1 ff.

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3 Das Assessment-Center

3.1 Definition des Assessment-Centers

„Ein Assessment-Center ist eine ein- oder mehrtägige Veranstaltung zur Er- mittlung von Eignungen bzw. Eignungspotenzialen. Ein oder mehrere Teil- nehmer bearbeiten eine Reihe von Rollenübungen und Fallstudien. Dabei werden sie von mehreren geschulten Führungskräften oder Personalfach- leuten hinsichtlich definierter Anforderungsmerkmale beobachtet und beur- teilt. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für beste-

hende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder.“ 4 Das As-

sessment-Center besteht aus der Kombination bewährter Verfahren, wie In- terviews, simulierten Praxissituationen, Plan- und Rollenspielen, sowie Gruppendiskussionen in einem gegebenen zeitlichen und räumlichen Rah- men.

In diesem Verfahren wird also

eine Gruppe von Bewerbern anhand einer Reihe verschiedenartiger Übungen in möglichst realitätsnahen Situationen von mehreren geschulten Beobachtern nach festgelegten Regeln

beobachtet und beurteilt.

3.2 Ursprung und Herkunft

Der Ursprung des Assessment-Centers als Auswahlverfahren ist, wie viele andere Entwicklungen, wie z.B. das Internet, im militärischen Bereich zu su- chen.

4 Obermann, C., Assessment-Center: Entwicklung, Durchführung, Trends, Wiesbaden 1992, Seite 11

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Während des ersten Weltkrieges wurden psychologische Testverfahren zur

Auswahl von Offizieren in „Assessment-Center-ähnlichen Übungen“ 5 einge-

setzt. Dieses entwickelte sich auch im Laufe der Jahre in den USA. Hier wurden im Verlaufe des zweiten Weltkrieges Agenten unter zur Hilfenahme von Elementen dieses Verfahrens ausgewählt.

Erstmals wurde im Jahr 1958 in der Wirtschaft eine Form der Bewerberaus- wahl, die wir heute als Assessment-Center bezeichnen, eingesetzt. Das Un- ternehmen AT & T (American Telephone & Telegraph) war hier der Vorreiter, nachdem es zuvor jahrelange Studien betrieben hatte, deren Ergebnisse je- doch streng geheim waren.

In den nächsten zehn Jahren hatten zwölf weitere Konzerne in den USA die- ses Verfahren eingesetzt. Durch Publikationen verbreitete sich diese Form auch nach Europa. 1970 setzten erstmals Unternehmen in Deutschland die Methode ein. Das es sich hierbei mit IBM und BAT um ursprünglich amerika- nische Konzerne handelte, überrascht nicht.

Von da an befassten sich eigentlich alle Unternehmen mit dieser neuen Form der Personalauswahl und es ist davon auszugehen, „dass die Prognose nicht zu gewagt erscheint, es dürfte in den neunziger Jahren unter den größeren Unternehmen nur noch wenige geben, die mit dieser Methode nicht zumin-

dest versuchsweise gearbeitet haben.“ 6

3.3 Ziel des Verfahrens

Das Assessment-Center stellt in seiner Vorbereitung und Durchführung im Vergleich zu den geschilderten alternativen Auswahlmethoden einen höhe- ren Aufwand für die durchführende Unternehmung und die beteiligten Perso- nen dar. Daher stellt sich die Frage, welches Ziel mit dem Assessment-

5 Fargo, L., German psychological warfare, G. P. Putnam’s Sons, New York, 1942 6 Schuler, H. & Stehle, W., Assessment-Center als Methode der Personalentwicklung, Ver- lag für angewandte Psychologie, Stuttgart, 1992, Seite 1

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Center verfolgt wird und wie dieses „Mehr“ an Aufwand zu rechtfertigen ist. Was ist also das Ziel des Verfahrens?

Das Ziel des Assessment-Centers zur Auswahl von neuen Mitarbeitern und Führungskräften besteht darin, die Eignung der Bewerber im Hinblick auf die konkreten Anforderungen der zu besetzenden Position festzustellen. „Es sollen Schlüsselqualifikationen und die Eignung zu Führungsaufgaben ge- prüft werden bei Personen, die entweder Mitarbeiter oder externe Bewerber

sind.“ 7

Diese konkreten Anforderungen werden im Verlauf des Auswahlverfahrens in unterschiedlichen Übungen simuliert. Dabei wird beobachtbares Verhalten abgeprüft und analysiert, welches der Bewerber im Verlauf in den Übungen mit ihren unterschiedlichen Anforderungen zeigt. Die modellhaften Übungen stellen eine Simulation der Praxis dar und geben Aufschluss über das mögli- che tatsächliche Verhalten in kritischen Situationen in der zukünftigen Aufga- be.

Entschließt sich die Unternehmung bei der Personalauswahl zum Einsatz des Assessment-Centers, spielt natürlich auch die Eignung einer „validen

Prognose“ 8 eine Rolle. „Unter Validität versteht man die Angemessenheit von

Schlussfolgerungen aus Testwerten und anderen diagnostischen Instru- menten.“ Wichtig für den Einsatz des Instrumentes ist also die Gewissheit, dass sein Einsatz von Erfolg geprägt ist. Nach allgemeinen Erkenntnissen ist hier mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Erfolg gegeben, da „die Ergebnisse des Assessment-Center-Verfahrens in empirisch nachweisbarer Beziehung zum

späteren Berufserfolg stehen.“ 8

7 Fisseni, H.J. & Fennekels, G.P., Das Assessment Center – Eine Einführung für Praktiker, Verlag für Psychologie, Göttingen, 1995, Seite 12

8 Kleimann, M. und Strauß, B., Potenzialfeststellung und Personalentwicklung, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen, 1998, Seite 100 ff

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3.4 Anforderungsprofil der Kompetenzen

Vor Durchführung des Assessment-Centers werden Überlegungen hinsicht- lich der Anforderungen angestellt, die mit der angestrebten Aufgabe verbun- den sind. Ein Anforderungsprofil wird erstellt, an dem die Kandidaten gemes- sen werden. Grundlage für dieses Profil ist die Betrachtung der spezifischen Anforderungen die mit der neuen Aufgabe verbunden sind. Das Profil wird in aller Regel durch die Unternehmensleitung und den Personalbereich als durchführende Institution erstellt. Die Basis hierfür stellen zumeist Interviews mit den bisherigen Stelleninhabern oder deren Vorgesetzten dar. Zentrale Frage dabei ist, mit welchen Verhaltensweisen und Eigenschaften bewältigt der Kandidat häufige und wichtige Situationen seiner neuen Aufgabe erfolg- reich. Ziel ist es, den oder die Kandidaten aus dem Assessment-Center zu „filtern“, die das größte Potenzial mitbringen, um mit der geforderten Hand- lungskompetenz einen möglichen Erfolg auf der vakanten Stelle haben wer- den.

Unter Handlungskompetenz ist die Kombination aus Fach-, Methoden-, So- zial- und Humankompetenz zu verstehen, die zur Aufgabenerledigung rele- vant sind. Die Gewichtung in der Anforderung der einzelnen Bestandteile richtet sich nach dem sich aus der Stelle ergebenden Anforderungsprofil.

3.4.1 Fachkompetenz

Fachkompetenz zeichnet sich durch ein fachliches Wissen und Erfahrungen in einem Aufgabengebiet aus. Sie wird meist durch eine fundierte Ausbil- dung, ein Studium oder eine langjährige Erfahrung in einem bestimmten Tä- tigkeitsfeld erworben. Weiterhin umfasst die Fachkompetenz das Vermögen, fachliches Wissen situationsgerecht umsetzen zu können.

Jedoch ist die vorhandene fachliche Qualifikation der Kandidaten bei der Er- stellung des Anforderungsprofils von sekundärer Bedeutung. Es wird davon ausgegangen, dass sich im Verlauf des Assessment-Centers zeigt, wie en-

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