Vorwort

Mit dieser Diplomarbeit möchte ich an mein bestehendes Aufgabenfeld innerhalb des Bereichs Corporate Human Resources in der Fresenius AG anknüpfen und praktische Handlungsmöglichkeiten sowie Vorschläge zur Überarbeitung des bestehenden Entgeltsystems geben. Der Schwerpunkt dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die bestehende und „moderne“ tarifliche Entlohnung dahingehend gestaltet werden kann, dass den Mitarbeitern Anreize zu einer höheren Leistungsbereitschaft geboten werden.

Ferner setzte ich mir das Ziel eine breite Leserschaft zu gewinnen, daher nicht nur meinen Dozenten und eine handvoll Interessierte, sondern auch meine Kollegen in den HR-Bereichen bei Fresenius oder in anderen Firmen. Eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Arbeit nicht nach wenigen Minuten achtlos bei Seite gelegt wird, ist eine einfache Nachvollziehbarkeit der doch komplexen Thematik und der diskutierten Probleme und Chancen für Fresenius, die sich aus einer anreizkompatiblen Vergütungspolitik ergeben. Daher habe ich versucht, weitgehend auf kompliziert anmaßende Formeln zu verzichten, und mich auf eine bildliche Umschreibung der Inhalte, die üblicherweise anhand von Formeln ausgedrückt werden, konzentriert.

Die Vision, die sich hinter dieser Diplomarbeit verbirgt, ist die Motivation, ein Entgeltsystem darzustellen und ggf. in der Zeit nach meinem Studium weiter zu entwickeln, mit dessen Umsetzung sämtliche Kriterien einer "gerechten" und anreizorientierten Entlohnung erfüllt werden. Eine mögliche Umsetzung ist somit mit mehreren Strategien sowie einer Vielzahl von Zielen verbunden. Was dies für die Mitarbeiter eines Unternehmens, besonders bei Fresenius, bedeutet, wird in dieser Diplomarbeit herausgearbeitet. Ferner möchte ich meine während des Studiums und durch die Vorarbeiten zu dieser Diplomarbeit erworbenen Kenntnisse in Form eines für das CHR bedeutenden Benefit offen legen.

Abschließend möchte ich mich noch vielmals bei meinem Vorgesetzten Michael Lehmann für die hervorragende Unterstützung während des Studiums sowie für sein stets offenes Ohr und seine Ideen während der Erstellung der Diplomarbeit bedanken. Einen großen Dank möchte ich ferner an meine Freundin Alexandra richten, die tapfer die langen Durststrecken besonders während den Klausurphasen und letztendlich auch während der Erstellung der Diplomarbeit überstanden hat, die Arbeit mehrfach Korrektur gelesen hat und stets für mich da war.

Vorwort

Weiteren Dank möchte ich all den Menschen aussprechen, die mich während meines Studiums und vor allen Dingen während meiner Diplomarbeit so tatkräftig unterstützt und mir in allen Situationen den Rücken gestärkt haben.

Bad Homburg, 8. März 2003

Simon Müller

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  2

1.2.  Zielstellung  2

1.3.  Verlauf der Untersuchung  3

2.  Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich  4

2.1.  Allgemeine Ausgangssituation  4

2.2.  Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Konstruktion  

eines  Entgeltsystems  5

2.2.1.  Gewerkschaftsforderungen  6

2.2.2.  Tarifbindungen  6

2.2.3.  Mitbestimmung des Betriebsrats  6

2.2.4.  Besitzstände  7

2.2.5.  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen  7

2.3.  Darstellung des hessischen Chemie-Entgeltsystems in Anwendung  bei

Fresenius   8

2.3.1.  Allgemeine tarifliche Entgeltbestimmung  9

2.3.2.  Entgeltberechnung und Entgeltaufbau  9

2.4.  Bewertung  9

2.4.1.  Probleme und Kritik des tariflichen Grundentgelts  10

2.4.2.  „Übertarifliche“ Zulagen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis  11

3.  Generelle Anforderungen an ein modernes und anreizkompatibles  

Entgeltsystem   12

3.1.  Das gerechte Entlohnungssystem  14

3.2.  Anreizsysteme  16

3.2.1.  Gestaltung  16

3.2.2.  Motivationstheorien  17

3.2.2.1.  Bedürfnishierarchie von Maslow  17

3.2.2.2.  2-Faktoren-Theorie von Herzberg  18

3.2.2.3.  Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom  18

3.2.2.4.  Die Gerechtigkeitstheorie nach Adam  18

3.2.2.5.  Das Rückkopplungsmodell  19

3.2.3.  (Mindest-)Anforderungen an (Leistungs-)Anreizsysteme  19

3.2.4.  Fazit  20

3.3.  Ziel eines anreizorientierten Entlohnungssystems  20

3.3.1.  Die Beitrags - Theorie  21

3.3.2.  Finanzwirtschaftliche Absichten  21

3.3.3.  Personalpolitische Ziele  22

4.  Erfolgsabhängige Entlohnungssysteme  23

4.1.  Der Markt als Bewertungsmaßstab - Marktwertorientierte  

Entlohnungssysteme   25

4.1.1.  Darstellung  25

4.1.2.  Bewertung  27

4.2.  Das Kennzahlenorientierte Entlohnungssystem  27

4.2.1.  Ertragsorientierte Kennziffern  28

4.2.2.  Gewinnabhängige Kennziffern  29

4.2.3.  Wertorientierte Kennziffern  29

4.2.3.1.  Return on Investment - ROI  29

4.2.3.2.  Cashflow - CF  30

4.2.3.3.  Cashflow Return on Investment - CFROI  31

4.2.4.  Bewertung kennzahlenorientierter Entlohnungssysteme / die “geeignete“  

Kennziffer   35

4.3.  Die Balanced Scorecard (BS)C  37

4.3.1.  Aufbau und Idee der BSC  38

4.3.1.1.  Erste Leitidee der BSC: Die Ergänzungsbedürftigkeit finanzieller  

Steuerungssysteme   40

4.3.1.2.  Zweite Leitidee der BSC: Stakeholder- statt Shareholderorientierung  40

4.3.2.  Bewertung  40

4.4.  Beurteilung der verschiedenen Entlohnungsansätze und Auswahl eines  

geeigneten  Entlohnungssystems  42

5.  Mögliche Umsetzung eines Balanced-Scorecard-Konzepts innerhalb des  

bestehenden  tariflichen Entgeltsystems bei Fresenius  44

5.1.  Die Balanced Scorecard als Lenkungsinstrument für Fresenius  45

5.1.1.  Untersuchung und Auswahl von „BSC“ - Kennziffern  45

5.1.2.  Anwendungsmöglichkeiten der BSC zur anreizorientierten  

Entgeltsteuerung  im tariflichen Anstellungsbereich  47

5.1.3.  Beurteilung bzw. Bewertung der BSC  50

5.2.  Das Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung (TOJ) als ein Konzept  bei

Fresenius   52

5.2.1.  Kurze Vorstellung des TOJ  52

5.2.2.  Zielvorgaben und Kontrolle durch Kennziffern  53

5.2.3.  Errechnung der Jahresleistung  53

5.2.3.1.  Grundlagen und mögliche Berechnungswege  54

5.2.3.2.  Kritik und Vorschläge für Fresenius  56

5.2.4.  Auszahlungsplan der Jahresleistung  57

5.2.5.  Fazit: Kritik und Änderungsvorschläge am TOJ  58

5.3.  Mitarbeiterbeteiligung und Belegschaftsaktien  60

5.3.1.  Darstellung  61

5.3.2.  Bewertung  63

5.4.  Das moderne Entgeltsystem bei Fresenius  64

6.  Fazit und Aussicht  68

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz ADVR Arbeitgeberverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. AfA Abschreibung (ausgesprochen: Absetzung für Abnutzung) AG Aktiengesellschaft Anh. Anhang AT außertariflicher Angestellte/r Aufl. Auflage B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer BAVC Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V. Wiesbaden betr. betrieblich BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BETV Bundesentgelttarifvertrag BfAI Bundesstelle für Außenhandelsinformationen BR Betriebsrat BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise BV Betriebsvereinbarung CBT Computer Based Training CF Cashflow CFROI Cashflow Return on Investment CHR Corporate Human Resouces Def. Definition d.h. das / dies heißt EB Erfolgsbeteiligung FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FiFo First in - First out GBR Gesamtbetriebsrat gem. gemäß GuV Gewinn- und Verlustrechnung HR Human Resources (Personalwesen) Hrsg. Herausgeber i.d.F. in der Fassung

i.d.R. in der Regel inkl. inklusive kalk. kalkulatorisch LiFo Last in - First out MA Mitarbeiter mtl. monatlich MTV Manteltarifvertrag Nr. Nummer o.a. oben aufgeführten/ oben aufgeführte o.g. oben genannten/ oben genannte Pos. Position ROI Return on Investment (Eigenkapitalrendite) SAR Stock Appreciation Rights SoPS Shares of Phantom Stocks tarifl. tariflich TC Total Compensation (dt.: Gesamtvergütung) TEA Tarifvertrag über Einmalzahlungen und Altersvorsorge TOJ tarifliches Optionsmodell Jahresleistung TV Tarifvertrag u.ä. und ähnlich übertarifl. übertariflich u.U. unter Umständen u.v.m. und viel mehr z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung z.Zt. zur Zeit

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildung  1: Komponenten individueller Entlohnung.  

Abbildung  2: Rechtliche Restriktionen der Entgelt-Gestaltungsfreiheit.  

Abbildung  3: Komponenten der Total Compensation im tariflichen Anstellungs-  

verhältnis   

Abbildung  4: Gestaltung eines modernen Entgeltsystems.  

Abbildung  5: Entwicklungen in der Entgeltpolitik.  

Abbildung  6: Gerechtigkeitskriterien  

Abbildung  7: Das „gerechte“ Entgeltsystem.  

Abbildung  8: Direkt gestaltbare Komponenten eines Anreizsystems.  

Tabelle 1:  Ziele anreizorientierter Entgeltsysteme  

Abbildung  11: Das ROI-System  

Abbildung  12: Errechnung und Beeinflussung des Cashflow  

Abbildung  13: Unterscheidungen des Cashflows.  

Abbildung  14: Von der Buchhaltung zum Geldfluss.  

Abbildung  15: CFROI - Der interne Zinsfuß für bestehende Geschäfte  

Abbildung  16: Die Erklärungskraft von Kennzahlen.  

Abbildung  17: Erstellung einer BSC.  

Abbildung  18: Die Balanced Scorecard im Überblick.  

Abbildung  19: Strategische Lücke bei der Wertschaffung  

Abbildung  20: Die BSC als ganzheitliches Anreiz- und Entlohnungssystem  

Abbildung  21: Ursache-/Wirkungsbeziehung der BSC  

Abbildung  22: Konkretisierung von strategischen Zielen  

Abbildung  23: Berechnungsbasis und Betrachtungszeitraum des TOJ  

Abbildung  24: Gewichtungsmöglichkeiten für Zielvorgabenerrechnung  

Abbildung  25: Ausgestaltungsmöglichkeiten von erfolgsabhängigen Entgeltbau-  

steinen   

Abbildung  26: Rechenbeispiel zum TOJ  

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile der Ausgabe von Belegschaftsaktien  

Abbildung  28: Vorschlag für eine moderne anreizorientierte Entgeltgestaltung  

Abbildung  29: Erfolgsorientierte BSC-Vergütungsgestaltung  

Abbildung  30: Erfolgs- und zielgesteuerte BSC-Vergütungsgestaltung  

Einleitung Seite 1

1. Einleitung

Besonders in Zeiten einer konjunkturellen Schwäche wird seitens der Wirtschaft und der Politik die verschärfte Forderung nach einem „angepassten“ Entlohnungssystem laut. ¹ Auch die bisherige Formel „steigendes Alter = steigendes Entgelt“ verliert in diesem Zusammenhang ihre Gültigkeit, denn die Gesamtvergütung kann aus Wettbewerbsgründen nur noch entsprechend dem individuellen Beitrag zur Wertschöpfung erfolgen. ² Aus diesem Grund existieren bereits in einigen Firmen Entlohnungssysteme, welche sich voll oder teilweise am Unternehmenserfolg orientieren. 3

Hinter den meisten Firmen steht jedoch häufig ein verhältnismäßig ‚marodes’ und in die Jahre gekommenes tarifliches Entgeltsystem, welches sich nicht an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit orientiert, sondern starr und pauschal ausgelegt ist. Jedoch werden gerade in jüngster Zeit auch die Anforderungen an ein modernes Entgeltsystem seitens der Tarifvertragsparteien und der Gewerkschaften erkannt und die nötigen Freiräume ⁴ zur Umsetzung geschaffen. Im Mittelpunkt dieser Arbeit werden anreizkompatible Entgeltsysteme und -instrumente, die auf dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beruhen, auf ihre Anwendbarkeit im tariflichen Anstellungsverhältnis im Fresenius Konzern ⁵ hin vorgestellt und

untersucht. Dies geschieht anhand diverser Kennzahlenanalysen sowie der Betrachtung des Unternehmensmarktwerts. Die Balanced Scorecard wird hierbei als mögliches System zur Unternehmenssteuerung erläutert.

Am Beispiel des Fresenius Konzerns soll die Umsetzung eines anreizkompatiblen Entgeltsystems im tariflichen Anstellungsbereich vorgestellt und diskutiert werden. „Fresenius ist ein weltweit tätiger Gesundheitskonzern mit Produkten und Dienstleistungen für die Dialyse, das Krankenhaus und die ambulante medizinische Versorgung von Patienten. Zum Fresenius-Konzern gehören drei

Unternehmensbereiche, die weltweit eigenverantwortlich wirtschaften und handeln: Fresenius Medical Care, Fresenius Kabi und Fresenius ProServe.“ ⁶ Weltweit sind

¹ Vgl. Magazin Personal, Heft 06/2000, S.18

² Vgl. u.a. Weidner (2000), S. 51

³ Dieser Vergütungstrend setzte sich besonders seit Anfang der 90er Jahre in den jungen Unternehmen der „New Economy“ im Rahmen der Stock Option Vergütungspolitik durch

⁴ Hiermit sind Öffnungsklauseln für eine flexiblere Entgeltgestaltung gemeint

⁵ Fresenius unterliegt dem den Tarifverträgen der chemischen Industrie Hessen

⁶ www.fresenius.de

Einleitung Seite 2

über 60.000 Mitarbeiter für Fresenius tätig, in dieser Diplomarbeit werde ich mich jedoch lediglich auf die Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland konzentrieren.

1.1. Problemstellung

Nach der neoklassischen Sichtweise ist Entlohnung an die Grenzproduktivität gekoppelt. Dies wird jedoch in der Praxis nicht oder nur ansatzweise in mikroökonomischen ⁷ Entgeltsystemen auf tariflicher Ebene umgesetzt.

Entgeltsysteme werden nach wie vor maßgeblich von z.B. Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden bestimmt und orientieren sich nicht oder nur in bescheidenem Umfang an den wirtschaftlichen Erfolgen. Die bestehenden tariflichen Entgeltsysteme ignorieren diesen Tatbestand und sind sehr starr ausgerichtet. ⁸ Fakt ist auch, dass „von den Tarifvertragsparteien und Unternehmen Entgeltsystematiken entwickelt und durch (...) Tarifverträge eingeführt worden sind, die trotz deutlich veränderter Arbeitsanforderungen und Arbeitsbedingungen über viele Jahre (…) kaum geändert werden und damit selten noch den Grundwerten einer motivierenden Entgeltpolitik entsprechen.“ 9

1.2. Zielstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten einer flexiblen marktwert- und/oder kennzahlenorientierten Entlohnung im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis zu untersuchen. Dabei sollen Handlungsalternativen im Hinblick auf spezielle Fresenius-Gegebenheiten angeboten werden. Hierbei müssen vom Unternehmen mehrere „Nebenziele“, z.B. das Anbieten von Anreizsystemen für Mitarbeiter, verfolgt und umgesetzt werden. Zudem sollen Alternativen erarbeitet werden, das bestehende Tarifentgeltsystem so weit wie möglich und flexibel an die jeweilige wirtschaftliche Situation von Fresenius anzupassen und dabei die Chancen und Grenzen eines modernen Entgeltsystems im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis in der hessischen Chemie- und Pharmaindustrie aufzudecken.

Ein weiterer Fokus dieser Arbeit soll auf die indirekte Beweisführung gesetzt werden, dass Personal nicht nur als großer Kostenblock in der Bilanz seitens der Unternehmensleitung zu betrachten ist, sondern bei entsprechenden Anreizen zu einer realen ökonomischen Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt.

⁷ Hiermit sind die einzelnen Unternehmen gemeint.

⁸ Vgl. u.a. mit dem Manteltarifvertrag. Das Entgelt wird hierbei basierend auf Anforderungen und Fähigkeiten bestimmt. Der Tatbestand Unternehmenserfolg wird nicht gewürdigt.

⁹ Knebel (2002), S.14.

Einleitung Seite 3

1.3. Verlauf der Untersuchung

Als Instrumente der anreizkompatiblen Entlohnung werden sowohl

kennzahlenorientierte als auch unmittelbar an die Aktienperformance geknüpfte Konzepte diskutiert. Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf die kennzahlenorientierten Vergütungsmöglichkeiten als mögliches Anreizsystem gelegt. Sie soll aufzeigen, wie hiermit sowohl eine gemeinsame Verfolgung von individuellen, als auch Unternehmensziele erreicht werden kann. Im Vorfeld werden hierbei die rechtlichen und wirtschaftlichen Möglichkeiten im tariflichen Anstellungsverhältnis überprüft und gezeigt, wie ein möglicher variabler Vergütungsbestandteil an die Entwicklung der „neuen“ wertorientierten ¹⁰ Steuerungskennzahlen (z.B. CFROI) gebunden werden kann. Um ein Entlohnungssystem auch als Führungsinstrument im Unternehmen nutzen zu können, ist es wichtig aufzuzeigen, welche Anforderungen an dieses gestellt werden. In diesem Zusammenhang wird erläutert, was ein Anreizsystem ist und welche Ziele es verfolgt.

Die Arbeit konzentriert sich auf Vergütungsmöglichkeiten, die sich am Unternehmenserfolg messen. Mögliche Konzepte zur Umsetzung eines attraktiven Entlohnungssystems werden abschließend vorgestellt und bewertet. Die Vergütung der individuellen Leistung ¹¹ soll nicht weiter untersucht werden, wird aber vereinzelt ansatzweise angesprochen, um das Bild zu „vervollständigen“.

¹⁰ Wertorientierung ist die Art und Weise, wie mit Zielen, Leistungen und Erfolg im Unternehmen und insbesondere im eigenen Tätigkeits- bzw. Verantwortungsbereich umgegangen wird. Vgl. Schätzle (2002), S.248 f.

¹¹ D.h. Grad der Aufgaben- bzw. Zielerfüllung eines Mitarbeiters.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 4

2. Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-

bereich

Voraussetzung für eine erfolgreiche Neu- bzw. Umgestaltung des Fresenius-Entlohnungssystems ¹² ist eine systematische Analyse der Ausgangssituation. Dabei sollen einerseits durch Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst Spielräume und Restriktionen für die Gestaltung erkannt werden, andererseits ergeben sich aus dieser Analyse der bestehenden Entlohnungspraxis Hinweise, was beibehalten bzw. verändert werden sollte oder muss.

2.1. Allgemeine Ausgangssituation

„Lohn ¹³ ist die Sicherung des Lebensunterhaltes und der beruflichen Stellung dienenden materiellen Gegenleistung des Arbeitgebers für die sich aus dem Arbeitsvertrag ergebende Pflichterfüllung des Arbeitnehmers.“ ¹⁴ Die Vergütung umfasst die Gesamtheit der materiellen Leistungen, die die Unternehmen ihren Mitarbeitern für die Arbeitsleistung bieten. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über Standardelemente in den in Deutschland praktizierten Entlohnungssystemen.

Abbildung 1: Komponenten individueller Entlohnung 15

¹² Bei Entgeltsystemen handelt es sich um betriebliche Verträge (u.a. Betriebsvereinbarungen).

¹³ Unter dem umfassenden Begriff „Lohn“ werden im allgemeinen Geld- oder geldwerte Leistungen, die der Arbeitgeber aufgrund des Arbeitsverhältnisses den Arbeitnehmern gewährt, verstanden.

¹⁴ Böhrs (1980), S. 25.

¹⁵ Von Eckardstein (1995), S.19.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 5

Im Rahmen dieser Arbeit wird vor allem der Aspekt einer zusätzlichen Unternehmenserfolgs-Teilhaber-Komponente zu den aufgezählten Elementen im Hinblick auf ein gerechtes und anreizkompatibel ausgestaltetes Entlohnungssystem umfassend erläutert.

Um dieses Ziel an diesem Punkt weiter verfolgen zu können, ist es von äußerster Wichtigkeit, die verschiedenen rechtlichen Grundlagen der Entgeltpolitik zu durchleuchten sowie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu hinterfragen.

2.2. Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Konstruktion

eines Entgeltsystems

Die Einführung eines neuen Entgeltsystems stellt eine Maßnahme dar, die keinesfalls ausschließlich dem Willen und den Entscheidungen der Unternehmensleitung unterliegt. Die Gestaltungsfreiheit bei Entgeltfragen ist durch vielfältige rechtliche Restriktionen begrenzt. Folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Rechtsgrundlagen in der Entgeltpolitik: 16

Abbildung 2: Rechtliche Restriktionen der Entgelt-Gestaltungsfreiheit 17

¹⁶ Vgl. Olfert (2001), S.328 und Nagel (1998), S.215-216.

¹⁷ Basierend auf Albert (2002), S.120.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 6

Da die Entgeltalternativen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis untersucht werden, soll sich dieses Kapitel schwerpunktmäßig der Tarifbindung (inkl. Nebenaspekte) und dem ökologischen Hintergrund widmen.

2.2.1. Gewerkschaftsforderungen

„Die gewerkschaftliche Organisation (…) erfüllt Schutz-, Verteilungs- und Partizipationsfunktionen für die Lohnarbeitenden.“ ¹⁸ Einfach ausgedrückt ist eine Gewerkschaft quasi eine Art „Verkaufsagentur der Ware Arbeitskraft“. ¹⁹ Geschichtlich betrachtet entstanden Gewerkschaften aufgrund der Unterlegenheit des einzelnen Arbeitnehmers auf dem Arbeitsmarkt. Durch die kollektive Organisierung der einzelnen Arbeitnehmer gelang es seitdem, deren Forderungen an ein „gerechtes“ Entgelt gegenüber der Arbeitgeberseite durchzusetzen. Die Entstehung von Tarifverträgen ist somit eine Folge der „industriellen Revolution“.

2.2.2. Tarifbindungen

Das bei Fresenius gestaltete Entgelt ²⁰ in Form des Zeitlohns wird bei den tarifvertraglich angestellten Mitarbeitern durch den entsprechend gültigen Tarifvertrag geregelt. ²¹ Somit hat der Tarifvertrag seine Legitimationsfunktion im Hinblick auf die „gerechte“ Entgeltverteilung und Aufteilung des geschaffenen Mehrwertes in Entgelt erfüllt. 22

2.2.3. Mitbestimmung des Betriebsrats

Aus den Regelungen des BetrVG ergeben sich zahlreiche echte, d.h. erzwingbare Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei Fragen der betrieblichen Entgeltgestaltung. Sinn und Zweck der Mitbestimmung ist die Sicherstellung der innerbetrieblichen Entgeltgerechtigkeit und der Schutz des Arbeitnehmers vor einer willkürlichen Lohngestaltung, nicht aber (dagegen) die lohnpolitische Entscheidung über die Entgelthöhe. ²³ Die Mitbestimmungsrechte des BR ergeben sich aus

¹⁸ Artus (2001), S.25.

¹⁹ Artus (2001), S.24.

²⁰ Eine genauere Darstellung erfolgt in Kapitel 2.3.

²¹ Bundesentgelttarifvertrag mit der IG Bergbau, Chemie und Energie vom 18. Juli 1987 in der Fassung vom 18. April 2002.

²² Vgl. Artus (2001), S.25.

²³ Vgl. Bauwens (2001), S.125.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 7

folgenden Regelungen des BetrVG, die immer dann zur Anwendung kommen, wenn ein betriebliches Entgeltsystem verändert werden soll: ²⁴ • §87 Abs.1 - Aufstellung allgemeiner Beurteilungssätze • §87 Abs.1 Nr.6 - Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen zur . Verhaltens- oder Leistungskontrolle • §87 Abs.1 Nr.10 - Fragen der betrieblichen Lohngestaltung • §87 Abs.1 Nr.11 - Festlegung leistungsbezogener Entgelte

2.2.4. Besitzstände

Ein Entgeltsystem neu- oder umzugestalten ist immer ein schwieriges Thema, da man nicht immer den Ansprüchen aller Mitarbeiter gerecht werden kann. Mitarbeiter haben verständlicherweise ein starkes Interesse an der Beibehaltung von erreichten Besitzständen und würden sich gegen eine finanzielle Verschlechterung wehren. Diffizil wird eine „Neugestaltung von Entgeltsystemen besonders dann, wenn der individuelle Besitzstand auf Fehlern des bisherigen Systems beruht und keine Möglichkeit besteht, alle Mitarbeiter im Rahmen des Entgeltsystems besser zu stellen.“ ²⁵ Oft jedoch werden Besitzstände weiterhin akzeptiert, um negative Folgen von Frustration zu vermeiden. ²⁶ Zumindest sollten in der Anfangsphase nach der Neu- oder Umstrukturierung Ausgleichszahlungen die bisherigen Besitzstände sichern. 27

2.2.5. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Neben der Tarifbindung haben ökonomische Rahmenbedingungen einen hohen Einfluss auf die Gestaltung von Entgeltsystemen. Je nach wirtschaftlicher Situation des Unternehmens kann davon ausgegangen werden, dass dem Faktor Entgelt eine mehr oder weniger entsprechend hohe Bedeutung zugemessen wird. ²⁸ Zudem übt der regionale Arbeitsmarkt ²⁹ Druck auf die Entgeltgestaltung aus. Gibt es z.B. ein Nachfragedefizit nach Arbeitsstellen, fallen die Entgelte - gemäß dem Gesetz von

²⁴ Vgl. Thüsing (2002), S.58 f. Der komplette § 87 BetrVG befindet sich im Anhang.

²⁵ Nippa (2000), S.10.

²⁶ Vgl. Nippa (2000), S.10.

²⁷ Vgl. Nagel (1998), S.24.

²⁸ Dies soll jedoch nicht heißen, dass Entgelt in einer wirtschaftlich starken Periode wenig Bedeutung zugeschrieben wird. Auch hier hat die Entgelthöhe stets eine hohe Stellung.

²⁹ In der Literatur wird meistens von dem regionalen Arbeitsmarkt gesprochen, je nach Unternehmensgröße und Verteilung auf verschiedene Standorte muss hier aber auch der (inter-)nationale Arbeitsmarkt betrachtet werden.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 8

Angebot und Nachfrage - entsprechend hoch aus, um Mitarbeiter zu binden und Neue gewinnen zu können.

2.3. Darstellung des hessischen Chemie-Entgeltsystems in Anwendung bei Fresenius

Fresenius orientiert sich aktuell bei der Entgeltgestaltung an dem Bundesentgelttarifvertrag zwischen dem Arbeitgeberverband Hessen-Chemie und der IG Bergbau, Chemie und Energie vom 18. Juli 1987 in der Fassung vom 18. April 2002. ³⁰ Über den tariflichen Entgeltbausteinen erhalten tariflich angestellte Mitarbeiter zudem Vergütungskomponenten im Rahmen eines Total-Compensation-Ansatzes.

Abbildung 3: Komponenten der Total Compensation im tariflichen Anstellungsverhältnis 31

Im weiteren Verlauf soll nun erarbeitet werden, wie sich das Tarifentgelt zusammensetzt und welche prinzipiellen Möglichkeiten der Gestaltung es gibt. Hierbei wird schwerpunktmäßig das Grundentgelt untersucht. Die verbleibenden Komponenten sollen nicht Kern dieser Arbeit sein, jedoch werden sie zur Abrundung des Gesamtbildes im Kurzen erläutert.

³⁰ Vgl. BAVC (07.2002), S.47-66.

³¹ Vgl. Wagner (2002), S.85-87. Wagner zeigt allerdings sämtliche Komponenten der TC auf.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 9

2.3.1. Allgemeine tarifliche Entgeltbestimmung

Ein Mitarbeiter, bzw. der durch den Mitarbeiter besetzte Arbeitsplatz, wird u.a. Tätigkeitsmerkmalen ³² aufgrund von einer Entgeltgruppe gemäß §7

Entgeltgruppenkatalog des BETV ³³ zugeordnet. Die Eingruppierung erfolgt durch die summarische Arbeitsbewertung, ³⁴ wobei die Arbeitsanforderung als Ganzes betrachtet und nicht in Anforderungen zerlegt wird. ³⁵ Hierbei wird zunächst ein Katalog von Entgeltgruppen erarbeitet, die genau definiert und erläutert werden. Dieser Katalog wird durch Brückenbeispiele ³⁶ ergänzt. Bei Fresenius werden daraufhin die einzelnen Stellen beschrieben und durch Vergleich mit den Entgeltgruppendefinitionen und den Brückenbeispielen der passenden Entgeltgruppe zugeordnet. 37

2.3.2. Entgeltberechnung und Entgeltaufbau

Bei Fresenius erfolgt die Entgeltfindung bzw. Berechnung durch eine Entgeltkommission, welche paritätisch durch Arbeitgeber-und

Arbeitnehmervertreter besetzt ist. Diese legt anhand des Entgeltgruppenkatalogs des BETV und der Arbeitsbewertung die Entgelteingruppierung fest. Die Höhe des tariflichen Grundentgelts errechnet sich dabei aus dem ermittelten Zeitentgelt der Entgeltgruppe ³⁸ sowie den anteiligen Zulagen für jeweiligen

Mitarbeiterverantwortung ³⁹ und Erschwernisse ⁴⁰ . Das tarifvertraglich geregelte Arbeitsverhältnis sieht zudem eine Dynamisierung des Grundentgelts in Abhängigkeit von Alter und Seniorität vor. 41

2.4. Bewertung

Nicht nur speziell im Hinblick auf das Chemie-Tarifentgeltsystem, sondern auch im Allgemeinen wird seitens der Fachpresse kritisiert, dass das gegenwärtige Vergütungssystem zu starr sei und einer leistungs- und erfolgsbezogenen

³² Unter Tätigkeitsmerkmalen wird die Schwierigkeit der Aufgabe, die Selbständigkeit, die Fachkenntnisse, die Qualifikation, die praktische Erfahrung u.v.m. verstanden.

³³ BAVC (07.2002), S.52-61.

³⁴ Vgl. Ziegenbein (1998), S.282.

³⁵ Vgl. Albert (2002), S.122-123.

³⁶ §3 BETV.

³⁷ Vgl. Ulmer (2001), S.31.

³⁸ §4 BETV.

³⁹ Z.B. die eines Vorarbeiters, vgl. §5 BETV.

⁴⁰ §6 BETV; hierunter fallen „lästige Arbeiten“ wie z.B. Schmutzarbeiten.

⁴¹ Vgl. §8 BETV. Lediglich in den Entgeltgruppen E1 bis E4 erfolgt keine Anlehnung an die Betriebszugehörigkeit. In der Anlage D befindet sich eine detaillierte Aufstellung der Entgeltgruppen.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 10

Bezahlung der Beschäftigten ebenso wenig gerecht wird wie der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens. ⁴² Zudem spielen Lohn- und Gehaltstarifverträge eine zu dominierende Rolle in der Vergütung. Mitunter größter Kritikpunkt an den unterschiedlichen Tarifverträgen ist, dass nicht nur Entgeltgrundsätze, sondern auch viele Detailfragen festgeschrieben sind. Diese „vielfach systemimmanente Nivellierung ist im Grunde genommen leistungsfeindlich und bietet keinen Anreiz für eine individuelle Leistungssteigerung. (…) Tarifverträge nehmen zudem auf die wirtschaftliche Situation des einzelnen Unternehmens keine Rücksicht.“ 43

2.4.1. Probleme und Kritik des tariflichen Grundentgelts

Wie zuvor aufgezeigt, bildet der Zeitlohn die Berechnungsgrundlage für das bestehende Tarifentgeltsystem. Hierbei wird die im Betrieb verbrachte Zeit vergütet, unabhängig von der dabei erbrachten Leistung. Arbeitserfüllungen, die der Mitarbeiter zu erbringen hat, sind zudem nicht oder nur sehr unscharf im Entgeltsystem fixiert. ⁴⁴ Die größte Kritik muss daher an der Stelle erbracht werden, an der die Leistung der Mitarbeiter nicht wirklich gemessen und in der Gestaltung bzw. Höhe des Entgeltes widergespiegelt wird. Es wird lediglich von „einer normalen Erarbeitung der laut Vertrag geschuldeten Arbeitsleistung ausgegangen.“ ⁴⁵ Das Risiko einer geringen Mitarbeiterleistung geht darüber hinaus zu Lasten des Unternehmens. Ist ein Mitarbeiter seinem Arbeitgeber „nur“ eine gewisse Arbeitsleistung gegen eine bestimmte Entgelthöhe schuldig, so wird er auch nicht mehr Leistung zur Erreichung der Unternehmensziele erbringen, als vertraglich gefordert. Ausnahme könnte z.B. sein, wenn der Mitarbeiter von „innen heraus“ eine Motivation ⁴⁶ empfindet, die nicht an monetäre Anreize, also Entgelt, gekoppelt ist.

Da im aktuellen tariflichen Entgeltsystem keine Differenzierung der Entgeltzahlung nach tatsächlich erbrachter Leistung möglich ist, muss umso mehr darauf geachtet werden, dass die tarifliche Eingruppierung und die Stellenbeschreibung dem tatsächlichen Tätigkeits- und Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters entspricht. 47

Würde es also für Fresenius Sinn machen, sich vom Zeitlohn zu lösen und eine andere Bemessungsgrundlage zur Entgeltbestimmung heranzuziehen? Vielleicht ja,

⁴² Vgl. Fischer (2002), S.20.

⁴³ Fischer (2002), S.20.

⁴⁴ Vgl. von Eckardstein (1995), S.16.

⁴⁵ Albert (2002), S.129.

⁴⁶ Die „innere Motivation“ wird auch als intrinsische Motivation bezeichnet, eine tiefere Erläuterung folgt im Kapitel 3.2.2.

⁴⁷ Vgl. mit Kapitel 2.3.

Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich Seite 11

jedoch gilt zu bedenken, dass Fresenius dem BAVC angehört und somit gemäß der zuvor genannten rechtlichen Rahmenbedingungen ⁴⁸ an Tarifverträge gebunden ist. Infolgedessen ergibt sich aus den angewendeten Tarifverträgen eine Bindung an den Zeitlohn. Ziel einer modernen Entgeltpolitik sollte es jedoch sein ⁴⁹ , den bestehenden Zeitlohn zusätzlich mit der Aussicht auf eine Zulage, die sich z.B. am Marktwert des Unternehmens ⁵⁰ , dem Unternehmenserfolg oder an Kennzahlen misst, zu erweitern, um Mitarbeitern einen Leistungsanreiz zu geben ⁵¹ .

Würde es eine Öffnungsklausel ⁵² zulassen, einen Teil des Zeitlohns durch eine ergebnisorientierte Entlohnung zu ersetzen, wäre dies als ein Wechsel des Entlohnungsgrundsatzes zu qualifizieren. Dies würde dem Betriebsrat die bereits vorgestellten Mitbestimmungsrechte eröffnen und der Handlungsspielraum der Unternehmensleitung wäre hiermit beschnitten.

2.4.2. „Übertarifliche“ Zulagen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis

Weitere Kritik kann an der Gestaltung diverser freiwilliger Leistungen ⁵³ , die Fresenius neben dem tariflichen Entgelt erbringt, geübt werden. Viele dieser Leistungen werden ebenfalls pauschal gewährt, ohne dass eine wirkliche Leistungs-oder Erfolgskontrolle erfolgt. Hier wäre zu überprüfen, inwieweit diese freiwilligen „übertariflichen Leistungen“ ggf. für ein anreizkompatibles Entlohnungssystem auf Basis des Unternehmenserfolgs herangezogen bzw. variabilisiert werden könnten.

Als nächster Schritt soll geklärt werden, was ein „gerechtes“ Entgelt ist und ob im Hinblick auf die zuvor genannten Tatsachen und Probleme das Tarifentgelt und ein als „pauschal“ bezeichnetes freiwilliges übertarifliches Entgelt als „gerecht“ seitens der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseiten definiert werden kann.

⁴⁸ Siehe Kapitel 2.2.

⁴⁹ Kapitel 3 gibt einen tiefen Einblick in die Anforderungen an ein modernes Entgeltsystem.

⁵⁰ D.h. aktienkursorientiert.

⁵¹ Vgl. Albert (2002), S.130.

⁵² Def. Öffnungsklausel: Formulierung im Tarifvertrag, die es einem Unternehmen ermöglicht, auf betrieblicher Ebene Vereinbarungen zu treffen, durch die Abweichungen vom Flächentarifvertrag nach oben oder unten gestattet werden.

⁵³ In der Anlage ist eine Auflistung der bedeutendsten übertariflichen Leistungen finden.