EINLEITUNG

Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und die globale Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sind allgemeine Forderungen der Politik und der Industrie. Wie lassen sich aber die Arbeitskräfte dazu bewegen, ihre eigenen persönlichen Ziele mit den Erwartungen der Unternehmen zu verbinden? Ich möchte in der vorliegenden Arbeit, die verschieden Interessenslagen am Be ispiel der Gruppenarbeit in industriellen Unternehmen erörtern, um der Frage nachzugehen, welche Hoffnungen und Möglichkeiten in der Gruppenarbeit gesehen werden können und welche Grenzen es dabei zu überwinden gilt. Im ersten Abschnitt dieser Arbeit gebe ich einen biografischen Überblick über die Gruppenarbeit im 20. Jahrhundert, welche im zweiten Abschnitt mit Hilfe verschiedener Gruppenarbeitskonzepte näher erläutert wird. Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich im dritten Abschnitt mit den Erwartungen der verschiedenen Interessensgruppen und stellt im vierten Abschnitt den Erwartungen mögliche Schwierigkeiten aus ökonomischer und sozialer Sicht gege nüber.

Mithilfe der erarbeiteten Erkenntnisse werde ich die Arbeit mit einem Fazit abschließen.

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1. KONZEPTE DER GRUPPENARBEIT

IM VERLAUF DES 20. JAHRHUNDERTS

Seit Beginn der 90er Jahre sehen viele deutsche Unternehmen Gruppenarbeit als entscheidendes Konzept für ihre Wettbewerbsfähigkeit an. Der Arbeitspsychologe Antoni weist jedoch daraufhin, daß Gruppenarbeitskonzepte bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts diskutiert wurden. Die erste wissenschaftliche Erwähnung hierzu fand bereits in den 20er Jahren durch Lang und Hellbach und deren Konzepte von Gruppenfertigung im Rahmen tayloristischer Arbeitsgestaltung statt.

Taylorismus wurde später zum Sammelbegriff für sämtliche Rationalisierungsbemühungen, die die systematische Optimierung der Arbeitsorganisation zum Ziel hatten, ohne dabei die Interessen der Arbeitnehmer zu berücksichtigen. Die Ausprägung dieser Arbeitsweise bestand in dem Zusammenfassen von Gruppen mit ähnlichen Verrichtungen, zur Bildung einer stark arbeitsteiligen Betriebsstruktur. Die Arbeitsgruppen führten dabei nur unmittelbar produzierende Tätigkeiten bei kurzen Taktzeiten aus. Eine Einbeziehung von benachbarten Tätigkeiten oder von dispositiven Tätigkeiten wie Qualitätskontrollen wurde ausschließlich außerhalb der Gruppe von anderen Personen vollzogen. Für das Überwachen, Einteilen und Befehlen der Gruppe war ein Meister zuständig, der auf Grund einer streng hierarchischen Befehlsstruktur eingesetzt wurde, ohne daß die Mitglieder der Gruppe ein Mitspracherecht hatten. Somit erfolgte ein Zusammenarbeiten nur durch Weisung des Meisters (vgl. Antoni, S.13 ff.).

Die Anwendung des tayloristischen Konzeptes führte bei Ford in den zwanziger Jahren zu einer Qualitäts- und Produktivitätssteigerung in den direkten, produzierenden Arbeitsgruppen. Um diese Gruppen zu koordinieren entstanden Spezialgruppen, die indirekte Aufgaben wie Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Logistik und Instandhaltung übernahmen. Je größer und komplexer die Fertigung und Produktionsvielfalt wurde, um so größer wurde der Aufwand der indirekten Arbeitsgruppen, da das Produktionswissen und die Erfahrungen der direkten Arbeitsgruppen unb erücksichtigt blieben. Somit stießen die tayloristischen Prinzipien sehr schnell an ihre

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Grenzen, da der logistische Aufwand zur Koordination in keinem Verhältnis zur Produktion stand (vgl. Springer, S.135ff).

In den darauffolgenden Jahren entstanden Studien, die sich mit gruppendynamischen Effekten beschäftigten.

Die bekannteste Studie ist die 1924 entstandene Hawthorne-Studie. Experimente über den Einfluß von Beleuchtung, Arbeitszeit, Ruhepausen, Entlohnung usw. führten zu dem Ergebnis, daß verschiedene Faktoren Einfluß auf die Arbeitsleistung haben. Es hat sich gezeigt, daß der Mensch am Arbeitsplatz nicht als isoliertes Individuum mit den Maschinen umgeht, sondern sich aus seinen sozialen Kontakten und Gruppenbeziehungen eine eigene soziale Umwelt schafft, die seitens der betrieblichen Organisation berücksichtigt werden muß (vgl. Ulich, S.193ff). Neben der Hawthorne-Studie arbeitete Kurt Lewin im Zuge der von ihm entstandenen Gruppendynamik-Bewegung an Studien über die Auswirkungen ve rschiedener Führungsstile auf Gruppen und deren Umwelt (vgl. Antoni, S19). In den 70er Jahren fand vor allem in Skandinavien das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen im Zuge der Debatte zur Humanisierung der Arbeit große Beachtung. Volvo konzipierte ein gänzlich neues PKW-Montagewerk in Kalmar, das in Architektur, Fertigung und Arbeitsorganisation auf dem Konzept der Teilautonomen Arbeitsgruppen basierte, welches ich im zweiten Abschnitt erläutern werde. Mit Beginn der 80er Jahre wurde auch in Deutschland verstärkt das bereits in den 50er Jahren in Japan eingeführte Managementkonzept der Lean Production diskutiert, versprach man sich doch im Vergleich zum häufig noch bestehenden tayloristisch-fordistischen Modell der Arbeits- und Organisationsgestaltung höhere Produktivität und Qualität bei reduzierten Kosten.

Als eine erfolgsversprechende Form von Gruppenarbeit wurden hierbei verstärkt Qualitätszirkel - als Möglichkeit, Mitarbeiter der ausführenden Ebene am Produktionsverbesserungsprozeß zu beteiligen - in deutschen Unternehmen implementiert. Angeregt durch die von Womack und Jones 1991 publizierte Studie des MIT zur Überlegenheit des Lean Production-Arbeitsparadigmas und im Kontext der sich ve rändernden Marktbedingungen, wird Gruppenarbeit seit Beginn der 90er Jahre in deutschen Unternehmen als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor angesehen (vgl. Antoni, S.19ff).

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2. KONSTITUIERENDE MERKMALE VON GRUPPENARBEIT

Betrachtet man die betriebliche Alltagspraxis, so stößt man zwangsläufig auf einen Definitionsbedarf des Begriffes Gruppenarbeit, wie eine Studie der Autorinnen Waidelich und Scheurer zeigt. Eine Befragung von Arbeitern eines metallverarbeitenden Betriebes ergab, daß keiner der Befragten an einem „echten“ Gruppenarbeitsplatz arbeitete (vgl. Waidelich und Scheurer, S.269ff).

Antoni hat zu der Frage der Gruppenarbeitsplätze mehrere Merkmale zusammenge faßt. Demnach bestehe eine Gruppe aus zwei oder mehr Personen, deren Obergrenze durch eine bestmögliche Kommunikation der Mitglieder bestimmt werde. Ferner sei darauf zu achten, daß zusammenhängende Prozesse nicht getrennt werden. Die Arbeitsgruppe erfülle „gemeinsame aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgaben“ (Antoni, S.25) und verfolge dabei gemeinsame Ziele, die sich aus den Aufgaben ableiten. Damit eine unmittelbare Zusammenarbeit möglich ist, erfordert es eine wechselseitige Einflußnahme der Gruppenmitglieder. Um diese Interaktion zu verbessern sind Diskussionen und direkte Absprachen durch regelmäßige Gruppenbesprechungen notwendig.

Da die Gruppe über einen längeren Zeitraum zusammenarbeitet, sollte nach Antonis Meinung ein „Wir-Gefühl“ entstehen und gestärkt werden, was die emotionale Bindung der Gruppe unterstreicht. Dafür ist es notwendig, innerhalb der Gruppe gemeinsame Spielregeln zu entwickeln und eine Rollenverteilung vorzunehmen, wodurch in der Gruppe Normen und Werte entstehen können (vgl. Antoni, S.25ff). Neben diesen Merkmalen unterscheidet Antoni verschiede Gruppenarbeitsformen mit Hilfe von drei Dimensionen.

Die Dimension Variabilität beschreibt die Art und den Umfang der Primäraufgaben, d.h. der direkten, wertschöpfenden Aufgaben, für die die Gruppe konstituiert wurde. Die Dimension Autonomie bildet den Grad der Entscheidungsmöglichkeiten hinsichtlich der sekundären Aufgaben wie der Systemerhaltung und -regulation (vgl. Antoni, S.26ff). Die dritte von Antoni aufgeführte Dimension Kooperation betrifft das Ausmaß der aufgabenbedingten Interaktion, die für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe erforderlich ist.

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