II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einführung  1

2  Grundlagen der Balanced Scorecard  3

2.1  Entwicklung der Balanced Scorecard  3

2.2  Begriffserklärung Balanced Scorecard  3

2.3  Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard  4

2.4  Perspektiven der Balanced Scorecard  6

2.4.1  Die Finanzperspektive  6

2.4.2  Interne Prozeßperspektive  7

2.4.3  Lern- und Entwicklungsperspektive  8

2.4.4  Kundenperspektive  8

2.4.5  Sonstige Perspektiven  9

3  Balanced Scorecard und Marketing  10

3.1  Begriff Marketing  10

3.2  Balanced Scorecard Prozeßperspektive und Marketing Analyse  11

3.2.1  Marketingziele festlegen  11

3.2.2  Marketingstrategien entwickeln  12

3.2.3  Operative Planung  12

3.3  Bedeutung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard für das Marketing  14

3.3.1  Bestimmung der Kunden- und Marktsegmente  14

3.3.2  Kundenbeziehungen  15

3.3.2.1  Produkt- und Serviceeigenschaften  15

3.3.2.2  Gestaltung der Kundenbeziehungen.  16

3.3.2.3.  Bedeutung des Preises  17

3.3.3  Kundenrentabilität  18

3.4  Bestimmung der notwendigen Perspektiven  19

3.5  Kennzahlen auswählen  19

4  Fazit  22

Anlage   

Literaturverzeichnis   

III

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abb.  1: Die Balanced Scorecard  

Abb.  2: Balanced Scorecard im Marketing-Planungsprozeß  

Abb.  3: Wertangebote an den Kunden  

Abb.  4: Zielsegmente und Kundenrentabilität  

Abb.  5: Kennzahlenbeispiele einer Marketing-Balanced-Scorecard  

Abb  6: Kausalzusammenhänge von Kennzahlen im Marketing  

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1 Einführung

Der Wandel nach dem zweiten Weltkrieg von Verkäufermärkten, die „durch einen alles dominierenden Nachfrageüberhang gekennzeichnet war[en]“ hin zu den heutigen Käufermärkten, in denen das Angebot die Nachfrage erheblich übertrifft, „...führte dazu, daß nicht mehr die Produktion und ihre effiziente Gestaltung im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens standen, sondern der Absatz der erzeugten Produkte zur Hauptaufgabe und zum Hauptproblem der Unternehmen wurde.“ 1

Das bisherige Umfeld der globalen Wirtschaft befand sich jedoch noch bis Ende der 80er Jahre in stetigem Wachstum. Seit Beginn der 90er Jahre durchläuft die Weltwirtschaft einen kontinuierlichen Prozeß des Wandels. Wachstumsschübe, bedingt durch technologische Entwicklungen, machen das Wirtschaftswachstum fast unvorhersehbar. ² Die Deregulierung von Monopolsektoren, Privatisierung öffentlicher Unternehmen, Globalisierung von nationalen Märkten, Umweltschutzgedanken bei Produktionsbetrieben, mehrstufige Konzernstrukturen mit globalen Verbindungen ³ , und Begriffe wie Shareholder Value, also die Steigerung des Wertes für die Anteilseigner oder Stakeholder Value, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der mit dem Unternehmen kooperierenden Gruppen, wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, formulieren neue Ansprüche an die Unternehmen. 4

Diese Anforderungen machten den Einsatz von Marketing als Denkhaltung und als Unternehmensphilosophie notwendig. Kritiker stellen jedoch immer wieder die Frage, inwiefern Marketing den Absatz wirklich steigert.

Es ist jedoch schwierig die Marketingeffizienz, also die „Wirksamkeit“ ⁵ der jeweils gewählten Marketingmaßnahmen, mit Zahlen zu belegen.

Produktions- und finanzwirtschaftliche Zahlen sind durch sogenannte Kennzahlensysteme leichter zu ermitteln. Mit steigenden Anforderungen der Unternehmen jedoch wächst die Kritik an den bekannten Kennzahlensystemen, da sie sich unter anderem zu

¹ Hörschgen u. a., 1993, S. 11

² Vgl. http://www.hausarbeiten.de/archiv/bwl/bwl-scorecard.shtml vom 13.12.2000

³ Vgl. http://www.vdf.de/inhalt-fuehrungskraft%207-8-2000/dasmanag.htm vom 14.12.2000

⁴ Vgl. http://www.ba-heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/stkh.htm vom 23.12.2000

⁵ Drosdowski, 1984, S. 122

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stark auf die Vergangenheit beziehen und nur einen Teil der relevanten Größen abbilden.

Die Gegenwart und die Zukunft fordern ganzheitliche, systematische Managementansätze. 6

Ein solcher Ansatz ist die „...Balanced Scorecard, eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision, und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.“ 7

In dieser Studienarbeit soll analysiert werden, inwieweit die Balanced Scorecard als ein ganzheitlicher Managementansatz geeignet ist, die Marketingeffizienz eines Unternehmens zu erfassen.

Zunächst wird der Begriff „Balanced Scorecard“, im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff „Marketing“ definiert. Der Hauptteil befaßt sich mit der Analyse der Balanced Scorecard ⁸ und ihrer Eignung und Umsetzung im Marketing.

⁶ Vgl. http://www.kom-neun.de vom 14.12.2000

⁷ Friedag, Schmidt, 2000, S. 13

⁸ im folgenden abgekürzt mit BSC

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2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Ursprünge der Balanced Scorecard gehen auf die amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück. Anfang der neunziger Jahre unterstützte „...das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der KPMG (eine Unternehmensberatung), eine einjährige, von mehreren Unternehmen durchgeführte Studie mit dem Thema ,Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft‘.“ ⁹ Ausgangspunkt dieser Studie war die allgemeine Unzufriedenheit der Unternehmen mit den allein auf finanziellen Daten basierenden Steuerungskennzahlen. ¹⁰ Ziel der an dieser Studie Beteiligten war es, ein innovatives Performance Measurement Modell zu entwickeln, das über monetäre Leistungsmaßgrößen hinausgeht. Unter Per-formance Measurement versteht man „den Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit).“ 11

Während des Projektes wurden verschiedene Ideen diskutiert und Erfahrungen im Umgang mit der „Unternehmens-Scorecard“ (am Beispiel der Firma Analog Devices/USA) ausgetauscht. Schon bald konzentrierte man sich nur noch auf die multidimensionale Scorecard, da sie den Bedürfnissen der Anwesenden am meisten entsprach. Die daraus resultierenden Diskussionen ergaben das, was man allgemein unter Balanced Scorecard versteht. Es handelt sich dabei um ein Managementsystem mit vier verschiedenen Perspektiven (siehe 2.4). Zunächst wird nun der Begriff BSC näher erläutert.

2.2 Begriffserklärung Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard „...ermöglicht [...] einen viel umfassenderen Überblick über das Unternehmen, als dies Finanzkennzahlenmodelle leisten können, denn sie betrachtet das Unternehmen aus [...] verschiedenen Perspektiven.“ ¹² (siehe 2.4) Ins Deutsche übersetzt bedeutet Balanced Scorecard „ausgewogener Berichtsbogen.“ 13

⁹ Kaplan, Norton, 1997, S. VII

¹⁰ Vgl. Horváth & Partner , 2000, S. 3

¹¹ Vgl. Horváth, Gleich, 1998, S. 563

¹² Macharzina, 1999, S. 165

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„Ausgewogen“ bedeutet, daß sowohl finanzielle, „harte“ Kennzahlen, als auch nichtmonetäre, sogenannte „weiche“ Kennzahlen von Bedeutung sind. „Die Kernidee des Konzeptes ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens...“ 14

Das bedeutet, daß auch Interessengruppen wie Kapitalgeber, Mitarbeiter und Kunden berücksichtigt werden. Grundsätzlich verlangen Kapitalgeber montäre Kennzahlen, wie beispielsweise Rentabilität, Mitarbeiter dagegen nicht-monetäre Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit.

Die BSC also ausgewogen, „balanced“, in Bezug auf:

• Zukunft und Vergangenheit

• Hardfacts und Softfacts

• Interne und externe Aspekte

• Kunden und Mitarbeiter

Jedoch ist die BSC weit mehr als ein Kennzahlen Tableau, sie ist ein Management-System zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen. BSCs werden für Unternehmen entwickelt und nicht als reines Management Konzept einfach „übernommen.“ 15

Im folgenden Abschnitt werden die Aufgaben und Ziele der BSC abgegrenzt.

2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

Die BSC operationalisiert die Vision („Bilder über denkbare Zukunftsalternativen“ ¹⁶ ) und Strategie einer Unternehmung mittels quantitativer Größen aus den verschiedenen Perspektiven: Kunden, Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung.

Die Hauptaufgaben der BSC:

¹³ Vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 2 u. S. 19

¹⁴ Vgl. Horváth, Gleich, 1998, S. 564

¹⁵ Vgl. Friedag, Schmidt, 1999, S. 13

¹⁶ Tietz, 1989, S. 69, Horváth & Partner, 2000, S. 348

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⇒ Verknüpfung von strategischem und operativem Management das bedeutet, daß

Visionen und Strategien festgelegt und „heruntergebrochen“ werden („Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß, was sie will.“) 17

⇒ Erstellung von auf Visionen basierenden Strategien (Kernkompetenzen, Organisati-

onspotentiale, Kundenbeziehungen)

⇒ Übersetzung der Strategie in meßbare Maßnahmen: „What gets measured gets done“ 18

⇒ Vermittlung der vom Management erarbeiteten Vision durch Einbeziehung der Mit-arbeiter, Motivation und Befähigung aller Mitarbeiter.

Die BSC hat die Aufgabe ein aus der Vision entwickeltes, einheitliches Kennzahlensystem für Management, Mitarbeiter und Anteilseigner zu sein.

Des weiteren dient die BSC als zentrales Kommunikationsinstrument. Mit Hilfe der im folgenden Abschnitt erläuterten Perspektiven regt sie zu interdisziplinären Diskussionen an und verhilft Führungskräften dazu, einen wirklichen Konsens über die relative Gewichtung strategischer Ziele zu realisieren. Ziel der BSC ist es, dem gesamten Unternehmen, d. h. sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern die aus der Strategie abgeleiteten Ziele permanent deutlich zu machen. 19

Abb. 1 veranschaulicht die Beziehungen der Vision und Strategie der Unternehmung zu den vier Hauptperspektiven Kunden, Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung. Die Unternehmensvision und -strategie sind Kern der BSC, die Kennzahlen der Perspektiven sind davon abhängig. Jeder Perspektive wird eine Leitfrage zuge-ordnet. Anhand dieser Frage kann man schnell erkennen, ob die gewählte Kennzahl auch zu der angestrebten Vision paßt. Diese ständige Kontrolle der Wirksamkeit der Kennzahlen durch die Fragen gewährleistet die ständige Wahrnehmung der Unternehmensvision- und strategie.

¹⁷ Vgl. Deyhle, 1971, S. 12

¹⁸ http://www.expertenteam.de/stard/puplikationen/Artikel/Ber596.htm vom 13.12.2000 zitiert nach Percy Barnevik

¹⁹ Vgl. Tönnis, 1999, S. 65

Abb. 1, Die Balanced Scorecard, Lang/Sigg Mäder, 2000

2.4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden (siehe 2.4.1 - 2.4.5 u. Abb. 1). Dabei sollte es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC nicht unübersichtlich wird. 20

2.4.1 Die Finanzperspektive

„Finanzwirtschaftliche Ziele stellen das Resultat der Veränderungen von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen der übrigen drei Perspektiven dar.“ ²¹ Die häufigsten Finanzkennzahlen beschreiben die erzielten Resultate der Vergangenheit. Obwohl diese Kennzahlen unbestritten von Wichtigkeit sind, sollte bei der BSC auch auf zukunftsorientierte Kennzahlen geachtet werden d. h.“...gewünschte Entwick-

²⁰ Vgl.Kaplan, Norton, 1997, S. 157f

²¹ http://www.cic-do.de/Lexi-BSC1.htm vom 13.12.2000