- I -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung.  1

1.1  Balanced Scorecard - ein Konzept entwickelt sich weiter.  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  Kennzeichen innovativer Anwendungen.  3

3  Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard.  4

4  Grundkonzept der Balanced Scorecard  8

4.1  Grundlegende Idee und Zielsetzung  8

4.2  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  9

4.2.1  Finanzperspektive.  9

4.2.2  Kundenperspektive  10

4.2.3  Interne Prozessperspektive  11

4.2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive  12

4.3  Ursache-Wirkungs-Beziehung.  13

5  Unternehmensübergreifende Anwendungen der Balanced Scorecard  14

5.1  Stakeholder Scorecard  14

5.2  Netzwerk-Balanced Scorecard.  15

5.3  Supply Chain Balanced Scorecard.  16

5.4  Environmental Scorecard  19

6  Anwendungen der Balanced Scorecard auf Konzern- und  

Unternehmensleitungsebene   20

6.1  Balanced Chance- Risk-Card.  20

6.2  Value Scorecard.  22

6.3  Sustainable Balanced Scorecard  24

6.4  Konzern Balanced Scorecard.  26

6.5  Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard.  28

6.6  Reporting Balanced Scorecard  30

7  Anwendungen der Balanced Scorecard in betrieblichen Teilbereichen  31

7.1  Marketing-Balanced Scorecard  31

7.2  Balanced Scorecard für Internal Audit  33

7.3  Human Resources Balanced Scorecard  35

- II -

7.4  Logistik-Balanced Scorecard.  38

7.5  IT-Scorecard  40

8  Weitere ausgewählte innovative Konzepte der Balanced Scorecard.  43

9  Gemeinsamkeiten und Unterschiede der vorgestellten Balanced Scorecard-  

Konzepte   45

10  Ausblick.  47

Literaturverzeichnis   IV

Anhang. XI   

1  Beispiele für neue Formen der Balanced Scorecard.  XI

1.1  Kunden-Stakeholder-Scorecard.  XI

1.2  Balanced Chance- Risk-Card.  XII

1.3  Balanced Scorecard für Internal Audit  XIII

1.4  Balanced Scorecard für die IT  XIV

2  Beispiele für neuartige Perspektiven  XV

2.1  Gesellschaftsperspektive  XV

2.2  Risikoperspektive  XVI

2.3  Lieferantenperspektive  XVII

3  Beispiele für Ursache-Wirkungsketten in neuen Anwendungen der Balanced  

Scorecard   XVIII

3.1  Kausaldiagramm zu einer Marketing-Balanced Scorecard  XVIII

3.2  Ursache-Wirkungskette der Logistik-Scorecard.  XIX

4  Die Verbindung von Strategie- und Wertmodell  XX

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abbildung  2: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive.  

Abbildung  3: Ursache-Wirkungskette in der BSC  

Abbildung  4: Ursache-Wirkungs-Kette einer Netzwerk-BSC am Beispiel eines  

Altauto  -Entsorgungsnetzwerkes  

Abbildung  5: Beispielhafte Darstellung von Ursache-Wirkungszusammenhängen  

einer  unternehmensübergreifenden BSC  

Abbildung  6: Stakeholderansatz und Perspektiven der Environmental Scorecard  

Abbildung  7: Exemplarische Value Scorecard einer Produktionseinheit  

  (Prinzipdarstellung)  

Abbildung  8: Grundstruktur der Sustainable Balanced Scorecard (SBS)  

Abbildung  9: Führungsverständnis des Konzerns und Balanced Scorecard  

Abbildung  10: Exemplarische Darstellung einer Erfolgsfaktoren-basierten Balanced  

Scorecard  „Markenführung“  

Abbildung  11: Integrative Reporting Balanced Scorecard.  

Abbildung  12: Marketing-Balanced Scorecard eines Gebäudedienstleisters.  

Abbildung  13: Die Human Resources-BSC  

Abbildung  14: Logistikstrategie als inhaltliches und optisches Zentrum der Logistik-  

BSC.   

Abbildung  15: IT-Scorecard mit ausgewählten KPIs.  

Abbildung  16: Mobile Business Balanced Scorecard  

Abbildung  17: Darstellung der BSC-Konzepte anhand verschiedener Kriterien  

- IV - Abkürzungsverzeichnis

BCR-Card Balanced Chance- & Risk-Card BSC Balanced Scorecard BWL Betriebswirtschaftslehre DAX Deutscher Aktien Index DB Deckungsbeitrag DCF Discounted Cashflow EBIT Earnings before Interest and Taxes EDI Electronic Data Interchange EDV Elektronische Datenverarbeitung Efb-BSC Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard EVA Economic Value Added FuE Forschung und Entwicklung HR-BSC Human Resources Balanced Scorecard Hrsg. Herausgeber ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnologie KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KPI Key Perfomance Indikator KPMG Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler MbO Management by Objectives MVA Market Value Added ROI Return on Investment SBS Sustainable Balanced Scorecard SGE Strategische Geschäftseinheit VSC Value Scorecard

- 1 - 1Einleitung

1.1 Balanced Scorecard - ein Konzept entwickelt sich weiter

Man stelle sich einmal die Aufgabe eines Kapitäns auf einem Kreuzfahrtschiff vor. Dies bedeutet die Verantwortung für eine Vielzahl von Entscheidungen zu tragen, die letztendlich alle dem Ziel dienen, dem Reisenden ein unvergessliches Reiseerlebnis zu bescheren. Damit eng verknüpft ist das Ziel, dass der Kreuzfahrtreisende bereit ist, dafür so viel Geld auszugeben, wie für die Erwirtschaftung sämtlicher Kosten der Reise, der Verwaltungs- und Vertriebskosten der Reederei und des Gewinns notwendig sind. Als Kapitän braucht man demnach viele Informationen, von den Wünschen der Reisenden über Informationen zur Reise-Route bis hin zu Daten über die Infrastruktur des Schiffes (z. B. Maschinen, Instrumente, Sicherheitssysteme), die erhoben und analysiert werden müssen.

Bedenkt man die heutige Größe (bezogen z. B. auf Schiffsgröße, Ausstattung, aber auch Personal) der Kreuzfahrtschiffe - man spricht schon von schwimmenden Städten -, wird einem die Komplexität der Aufgabe bewusst. Doch worauf soll der Kapitän achten, welche Informationen sind wirklich relevant zur Zielerreichung? Wie kann das Ziel, den Passagieren ein unvergessliches Reiseerlebnis zu bescheren, in allen Köpfen der Mitarbeiter verankert werden? Und auf der anderen Seite, wie kann der Kapitän erkennen, inwieweit sein Ziel erfüllt ist oder an welchen Stellen Gefahr droht, das Ziel zu verfehlen? Mit solchen Problemen sind sicherlich nicht nur die Kapitäne auf hoher See beschäftigt. Mit ähnlicher Komplexität und Fragestellung sehen sich auch die Lenker von Unternehmen tagtäglich konfrontiert. War früher häufig die Informationsversorgung ein Problem um diese Fragestellungen zu lösen, so sind heutzutage Entscheider eher einer Informationsüberflutung ausgesetzt. Grund hierfür ist v. a. die ständig zunehmende Nutzung der Computer und der damit ver-bundenen stark ausgeweiteten Datensammlung und -analyse. Mit dem Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wollen ihre Begründer Kaplan und Norton Lösungen für diese Probleme anbieten. Die BSC soll Unterstützung leisten bei der Aufgabe, Strategien im Unternehmen umzusetzen, den Blick auf die we-sentlichen Größen zu lenken und die Strategie zu kommunizieren ¹ . Sie beschreibt ein System von erfolgsrelevanten Größen, die miteinander kausal verknüpft werden ² . Besonderheit der ausgewählten Größen ist die Tatsache, dass diese auch nichtmonetär und sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientiert sind. Beispiele für

¹ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 11

² vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28

- 2 - solcheGrößen sind der Cashflow, der Marktanteil, die Prozessdurchlaufzeit oder die Anzahl der von Mitarbeiter eingebrachten Verbesserungsvorschlägen. Diese Größen

werden im Ursprungsmodell in vier Perspektiven unterteilt ¹ und auf ca. zwanzig begrenzt ² . Dadurch gelingt eine übersichtliche Darstellung. Seit ihrer Veröffentlichung im Jahre 1992 im Harvard Business Review hat die BSC - ähnlich einem ins Wasser geworfenen Steins - weite Kreise in der Wissenschaft und vor allem auch in der betrieblichen Praxis gezogen. Dies belegen eine Vielzahl von Büchern, Aufsätzen und Praxisbeispielen. Dabei zeigt sich, dass sich die BSC weiter entwickelt. Die vormals starre Begrenzung auf die strategischen Geschäftseinheiten wird aufgelöst, so dass sich neuere BSCs auch auf den Konzern (z.

B. Konzern BSC ³ ) oder sogar auf mehrere Unternehmen beziehen (z. B. die Supply Chain BSC ⁴ ). Neue Perspektiven finden Einzug (z. B. die Gesellschaftsperspektive ⁵ ). Aber auch Anpassungen der BSC an neue Herausforderungen der Unternehmen, wie beispielsweise dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich,

finden statt (z. B. die Balanced Chance- & Risk-Card ⁶ ). Eine breite Auswahl dieser innovativen Anwendungen vorzustellen ist Aufgabe dieser wissenschaftlichen Arbeit.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in zehn Kapitel. Nach dieser Einleitung folgt in Kapitel zwei eine Abgrenzung des Begriffs Innovation. Kapitel drei beschreibt die BSC, zeigt ihre verschiedene Definitionen auf und legt die für diese Arbeit gültige Definition fest. Dem Grundkonzept der BSC widmet sich Kapitel vier. Hierbei wird kurz auf die Entstehungsgeschichte eingegangen und anschließend die Ziele dieses Konzeptes beschrieben. Zudem werden die vier Perspektiven und die Ursache-Wirkungskette als wesentliche Elemente der BSC vorgestellt. Die Kapitel fünf bis sieben widmen sich der ausführlichen Vorstellung fünfzehn ausgewählter innovativer Anwendungen der BSC. Dabei wird untergegliedert in Anwendungen, die unternehmensübergreifend sind (→ Kapitel 5), Anwendungen auf Konzern- oder Unternehmensleitungsebene (→ Kapitel 6) und funktionsbezogener Anwendungen (→ Kapitel 7). Um die Bandbreite der BSC-Anwendungen aufzu-

¹ vgl.Kaplan/Norton (1997), S. 9

² vgl. Weber/Schäfer (2000), S. 22

³ vgl. Bark/Kötzle (2001), S. 344

⁴ vgl. Weber (2002), S. 226

⁵ vgl. Waldkirch (2002), S. 323

⁶ vgl. Reichmann (2000), S. 189

- 3 - zeigen,werden in Kapitel acht in Kurzform noch einmal einige ausgewählte Konzep-te vorgestellt. In Kapitel neun findet sich eine tabellarische Gegenüberstellung der fünfzehn ausführlich vorgestellten Anwendungen und eine Bewertung nach ihrem Innovationscharakter. Kapitel zehn wagt auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Arbeit einen Blick in die Zukunft der BSC.

2 Kennzeichen innovativer Anwendungen

Das Wort Innovation findet seinen Ursprung in dem lateinischen Verb „innovare“,

welches im Deutschen erneuern bedeutet ¹ . Innovation steht daher laut Duden für die „Einführung von etwas neuem“ ² bzw. „Erneuerung“ ³ und das Wort innovativ für „Innovationen schaffend“ ⁴ . Im Brockhaus wird unter Innovation die „planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen im Rahmen eines bereits bestehenden Funktionszusam-

menhangs“ ⁵ verstanden. Ziel ist dabei die Optimierung von bestehenden Verfahrensweisen oder die bessere Erfüllung von neu auftretenden oder veränderten Funk-

tionsanforderungen ⁶ .

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) finden sich eine Vielzahl von Innovationsdefinitionen. Exemplarisch sollen einige Definitionen hier genannt werden. Als Ausgangspunkt der Innovationsforschung gilt die Definition von Schumpeter, obwohl er noch nicht den Begriff der Innovation benutzte, sondern mit dem Wort Entwicklung arbeitete. Entwicklung findet aus seiner Sicht bei der „Durchsetzung neuer Kombina-tionen“ ⁷ statt. Diese sind durch Diskontinuität und große Veränderungen gekennzeichnet ⁸ . Die Innovationen, die Schumpeter dabei im Sinn hatte, waren neue Produkte, Produktionsverfahren, Absatzmärkte, Bezugsquellen und Organisationsformen. Die starke Fokussierung auf die Produkte findet sich beispielsweise auch bei Schneck. Er bezeichnet Innovation als die „Entwicklung neuer Güter bzw. Dienstleistungen, Produktionsverfahren oder Organisationsformen durch die Unterneh-

mung“ ⁹ .

¹ vgl. Langenscheidt (2001b), S. 653

² vgl. Duden (1997), S. 363

³ vgl. Duden (1997), S. 363

⁴ vgl. Duden (1997), S. 364

⁵ Brockhaus (2005), S. 2771

⁶ vgl. Brockhaus (2005), S. 2771

⁷ Schumpeter (1926), S. 100

⁸ vgl. hier und im Folgenden Schumpeter (1926), S. 100 f.

⁹ Schneck (1994), S. 317

- 4 - DieseDefinitionen werfen die Frage auf, woran man das „Neue“ festmachen kann, denn dieses stellt schließlich die Voraussetzung dafür da, etwas als innovativ anzusehen. Dies ist ein typisches Problem der Innovationsforschung, daher verlangt Hauschildt die Formulierung bestimmter Kriterien an denen das „Neue“ festgemacht

werden kann ¹ . Er selber definiert „Innovation“ als „neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich [...] unterscheiden“ ² . Neuartigkeit ist für Hauschildt dann gegeben, wenn diese Neuartigkeit wahrgenommen werden kann und Mittel und Zwecke in einer bisher nicht bekannten Form ver-

knüpft werden ³ . Zudem muss diese Verknüpfung sich in der Praxis bewähren. Im Gegenzug dazu steht die sehr weite Begriffsweisung von Roger. Aus seiner Sicht ist Innovation „an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption […]. If the idea seems new to the individual, it is an

innovation“ ⁴ . Demnach stellt die Meinung eines Individuums nach Rogers Definition das einzige Kriterium zur Bestimmung von Innovationen da. Grundlage dieser Arbeit soll die Definition von Hauschildt sein, da sie gewisse Mindestanforderungen an eine Innovation stellt, sich also nicht mit einer einzelnen subjektiven Aussage begnügt. Zudem betont sie auch den Aspekt der Anwendbarkeit von Innovationen. Innovative Anwendungen sind folglich dann gegeben, wenn es sich um neuartige Anwendungen handelt, die sich von ihren vorherigen Anwendungen merklich unterscheiden und diese Neuartigkeit sichtbar wird.

3 Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard

Es bieten sich mehrere Möglichkeiten an, sich der Balanced Scorecard inhaltlich zu nähern. Zuerst einmal liegt es nahe den Begriff Balanced Scorecard ins Deutsche

zu übersetzen. Ein Blick in das Wörterbuch verrät, dass „balanced“ ⁵ für ausgewogen und „scorecard“ ⁶ für eine Punktekarte steht. Demnach stellt die Balanced Scorecard eine ausgewogene Punktekarte da.

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, nach der Zuordnung der Balanced Scorecard in der Betriebswirtschaftslehre zu schauen. Dort wird die Balanced Scorecard

den Kennzahlensystemen zugeordnet ⁷ , worunter nach Reichmann eine „Zusammen-

¹ vgl.Hauschildt (1993), S. 4

² Hauschildt (1993), S. 4

³ vgl. hier und im Folgenden Hauschildt (1993), S. 4

⁴ Rogers (1983), S. 11

⁵ Langenscheidt (2001a), S. 25

⁶ Langenscheidt (2001a), S. 236

⁷ vgl. Link (2000), S. 37; vgl. auch Gladen (2003), S. 208

- 5 - stellungvon quantitativen Variablen zu verstehen“ ¹ ist. Diese Variablen werden in der Wissenschaft Kennzahlen genannt und stellen jene Zahlen dar, „die quantitativ erfassbare Sacherverhalte in konzentrierter Form erfassen“. In einem Kennzahlensys-tem stehen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander, ergänzen oder erklären einander und sind insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel

ausgerichtet ² . Durch die übersichtliche Darstellung von Kennzahlen dienen die Kennzahlensysteme der Informationsversorgung für Entscheidungsträger. Hier zeigt sich eine gewisse Parallele zu einer Punktekarte, die beispielsweise zur übersichtli-chen Darstellung der Ergebnisse im Sport eingesetzt wird ³ . Das Merkmal der Übersichtlichkeit ist allerdings nicht allein der Balanced Scorecard vorbehalten, sondern findet sich auch in anderen Kennzahlensystemen wieder

(z. B. Du Pont-Kennzahlensystem) ⁴ . Vielmehr kennzeichnet die BSC der Aspekt der Ausgewogenheit. Ausgewogen stellt sich die BSC laut ihren Begründern Kaplan und Norton unter anderem deswegen da, weil in ihr finanzielle, aber vor allem auch

nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt werden ⁵ . Dies ist auch ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu den „alten“ Kennzahlensystemen, wie beispielsweise dem Du Pont-System oder dem RL-Kennzahlensystem, die sich nahezu ausschließ-

lich auf finanzielle Kennzahlen konzentrieren ⁶ . Die Kennzahlen in der BSC sind zudem ausgewogen zwischen internen und externen Messgrößen, zwischen vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen, aber auch zwischen leicht zu quantifizie-

renden und urteilsabhängigen Ergebniskennzahlen ⁷ . Typisch für die BSC ist zudem, die Einteilung der Kennzahlen in Perspektiven, wie sie Abbildung 1 zeigt. Im Ursprungsmodell von Kaplan und Norton sind dies insgesamt vier: die Finanz-, die

Kunden-, die interne Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive ⁸ .

¹ Reichmann (2001), S. 23

² vgl. hier und im Folgenden Reichmann (2001), S. 23 f

³ vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 29

⁴ vgl. Reichmann (2001), S. 25 f.

⁵ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8

⁶ vgl. Ehrmann (2003), S. 61

⁷ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10

⁸ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 1

Nach dieser einführenden Hinführung zur BSC, sollen nun die in der Wissenschaft gebräuchlichen Definitionen der BSC näher betrachtet werden. Zunächst wird die Definition der BSC-Begründer Kaplan und Norton vorgestellt. Demnach ist die BSC ein „Instrumentarium, um die Unternehmensvision und -strategie in ein ge-

schlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen“ ² . In dieser Definition zeigt sich schon, dass Kaplan und Norton in der BSC mehr als nur ein Kennzahlensystem sehen. So sprechen sie auch von der BSC als einem Managementsystem, da die BSC nicht nur Kennzahlen übersichtlich darstellt, sondern zudem die Vision und Strategie einer strategischen Geschäftseinheit in Ziele und Kennzahlen

übersetzt ³ . Den strategischen und damit langfristigen Charakter der BSC unterstreicht auch die Definition von Horváth, der die BSC als eine „spezielle Art der

Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien“ ⁴ mit dem Ziel „die Umsetzungswahrscheinlichkeit der beabsichtigen Strategien zu erhöhen“ ⁵ beschreibt. Eine weitere Definition der BSC liefern Friedag und Schmidt. Sie sehen in der BSC ein „effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unter-

¹ vgl.Kaplan/Norton (1997), S. 9

² Kaplan/Norton (1997), S. 23

³ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10

⁴ Horváth (2001), S. 9

⁵ Horváth (2001), S. 9

- 7 - nehmen,Institutionen, ...) auf ein gemeinsames Ziel“ ¹ . Diese Definition betont sehr stark den Führungsaspekt der BSC, denn Führung stellt gerade denjenigen Prozess da, „der darauf gerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens ziel-orientiert zu beeinflussen“ ² . In ähnliche Richtung geht die Definition von Ehrmann, der in der BSC ein „Management-System zur strategischen Führung eines Unter-nehmens mit Kennzahlen“ ³ sieht. Auch hier wird der Führungsaspekt betont. Morganski dagegen definiert die BSC als ein „ganzheitliches Managementsystem, mit dem Unternehmen strategie- und gewinnorientiert geführt und der Unterneh-

menswert gesteigert werden kann“ ⁴ . Auffällig ist dabei, dass Morganski durch den Gebrauch der Begriffe „Gewinnorientierung“ und „Unternehmenswertsteigerung“ die Finanzperspektive stark in den Mittelpunkt rückt. Den Berichtscharakter betont Schulte, indem er unter der BSC einen „Ansatz zur integrierten Darstellung von Unternehmenszielen, bei dem gleichzeitig traditionelle finanzwirtschaftliche Zielgrößen, kundenbezogene Ziele, unternehmensinterne Ziele

sowie Innovations- und Wissensziele erfasst werden“ ⁵ . Für diese Arbeit soll die Definition der BSC-Begründer Kaplan und Norton die Grundlage liefern. Bei dieser Definition wird die Aufgabe der BSC sehr deutlich,

nämlich die Übertragung oder - wie Horváth es formuliert - die Übersetzung ⁶ der Vision bzw. Strategie in Leistungsmessungsfaktoren. In dieser Definition lassen sich vier maßgebliche Elemente der BSC gut herausarbeiten: die Vision und Strategie, die Leistungsmessungsfaktoren, die Bündelung dieser in Perspektiven und die Übertragungsfunktion als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Geschäft. Diese Definition hat zudem den Vorteil weniger einzuschränken und damit die Einsatzmöglichkeiten der BSC nicht künstlich zu begrenzen, wie beispielsweise bei Morganski. Durch die starke Finanzorientierung in seiner BSC-Definition engt er den Wirkungsbereich auf Unternehmen ein und schließt damit Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen als Einsatzfelder der BSC aus.

¹ Friedag/Schmidt (2002), S. 11

² Olfert/Steinbuch (1999), S. 235

³ Ehrmann (2003), S. 16

⁴ Morganski (2003), S. 11

⁵ Schulte (1996), S. 57

⁶ vgl. Horváth (2001), S. 13

- 8 - 4Grundkonzept der Balanced Scorecard

4.1 Grundlegende Idee und Zielsetzung

Der Anstoß zur Entwicklung eines modernen - und damit nicht nur auf finanzielle

Kennzahlen beschränktem - Kennzahlensystems kam aus der betrieblichen Praxis ¹ . Zwölf amerikanische Unternehmen arbeiteten dabei im Rahmen einer Studie mit dem Nolan Norton Institute, dem Forschungszweig der Wirtschaftsprüfung KPMG, zusammen. Anlass war die Erkenntnis der an der Studie Beteiligten, dass die reine Fokussierung auf monetäre Größen ein Hindernis für zukünftige wertschöpfende Tätigkeiten der Unternehmen darstellte.

Bei der Suche nach einem neuen Kennzahlensystem wurde zunehmend eine mul-tidimensionale Scorecard favorisiert ² . Diese zeichnete sich vor allem durch die bereits im Kapitel drei beschriebene Ausgewogenheit der Kennzahlen aus, die schließlich auch zum Namen Balanced Scorecard führte. Durch die Veröffentlichung der Erkenntnisse im Jahre 1992 im Harvard Business Review kam es zu weiteren Anwendungen der BSC in der betrieblichen Praxis, wodurch sich die BSC auch inhaltlich weiter entwickeln konnte. So erkannten zwei Geschäftsführer das Potential, welches die BSC bei der Umsetzung von Strategien besitzt und trugen damit wesentlich dazu bei, dass sich die BSC zunehmend als Managementsystem einen Namen machte.

Eines der Hauptziele der BSC ist es, die Vision und Strategie eines Unternehmens

bzw. einer strategischen Geschäftseinheit messbar zu machen ³ , so dass das Unternehmen konsequent an ihr ausgerichtet wird ⁴ . Das Messbarmachen geschieht durch den Gebrauch von Kennzahlen ⁵ . Damit wird ein weiteres Ziel der BSC unterstützt, nämlich die Komplexität im Unternehmen durch die Fokussierung auf erfolgsrele-vante Größen zu reduzieren ⁶ . Die BSC soll zudem Unterstützung leisten bei der Kommunikation der Vision und Strategie ⁷ .

Frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und damit als Frühwarnsystem agieren,

ist ein weiteres Ziel der BSC ⁸ . Hierfür kommen insbesondere die Kennzahlen der dem finanziellen Bereich „vorgelagerten“ Perspektiven (z. B. die Lern- und Entwicklungsperspektive) zu tragen. Doch trotz der starken Betonung der nicht-monetären

¹ vgl. hier und im Folgenden Kaplan/Norton (1997), S. VII

² vgl. hier und im Folgenden Kaplan/Norton (1997), S. VIII

³ vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 30

⁴ vgl. Greischel (2003), S. 5

⁵ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 11

⁶ vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 23

⁷ vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 17

⁸ vgl. hier und im Folgenden Greischel (2003), S. 12

- 9 - Größenin der BSC darf die Wichtigkeit der finanziellen Größen nicht unterschätzt

werden ¹ , denn die Verknüpfung der Perspektiven durch Ursache-Wirkungsketten ² zeigt, dass letztendlich jede Kennzahl der „vorgelagerten“ Perspektive dazu dienen soll, finanzwirtschaftliche Ziele zu erreichen. Die Arbeit mit Ursache-Wirkungsketten unterstützt die Suche der für das Unternehmen erfolgsrelevanten Größen, indem sich das Management mit der Frage auseinandersetzen muss, welche

Größen Einfluss auf die Erreichung der finanziellen Ziele habe ³ .

4.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

4.2.1 Finanzperspektive

Obwohl es eigentlich der innovative Charakter der BSC ist, den Fokus verstärkt auf die nicht-monetären Größen zu lenken, so spielt die Finanzperspektive dennoch

eine herausgehobene Rolle ⁴ . Kaplan und Norton unterstreichen dessen Bedeutung in ihrer Arbeit über die BSC, denn sie sehen bei einer Vernachlässigung dieser Perspektive die Gefahr, dass es zu Verbesserungen im Unternehmen kommt, die sich finan-ziell nicht rechnen ⁵ . Auch Friedag und Schmidt mahnen wegen ihrer Bedeutung für die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens die Wichtigkeit der Finanz-perspektive an ⁶ . Aufgabe der Finanzkennzahlen ist es daher aufzuzeigen, inwieweit sich die Umsetzung einer Strategie positiv auf das Erfolgsziel ausgewirkt hat ⁷ . Bei der Ausgestaltung der Finanzperspektive empfehlen Kaplan und Norton eine

Orientierung am Lebenszyklus ⁸ . Für die Wachstumsphase, die sich durch einen hohen Kapitalbedarf auszeichnet, empfehlen sich Kennzahlen, wie z. B. Cashflow, Um-satzwachstumsrate oder Liquiditätskennzahlen ⁹ . Die Erwirtschaftung einer guten Rendite steht im Mittelpunkt der Reifephase. Der Return on Investment (ROI), der Produkt-Deckungsbeitrag oder die Eigenkapitalrendite könnten mögliche Kennzahlen für diese Phase sein. In der Erntephase geht es dem Unternehmen dann darum, möglichst viel Cashflow zu erwirtschaften. Einsatz finden dabei Kennzahlen, wie der Cashflow, Return on Investment, Umsatzwachstum je Mitarbeiter oder die Tilgungsbereitschaft.

¹ vgl. Weber/Schäffer (2000), S. 7

² vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 29

³ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 29

⁴ vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 184

⁵ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 31

⁶ vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 184

⁷ vgl. Gladen (2003), S. 206

⁸ vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 47

⁹ vgl. hier und im Folgenden Morganski (2003), S. 104 ff.