Abbildungsverzeichnis   II

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Anhangverzeichnis III   

1  Aufbau und Ziel der Arbeit  1

2  Die Bankenlandschaft im Umbruch  2

2.1  Einflussfaktoren von heute  2

2.2  Umbruchbewegungen als Reaktionen auf veränderte Rahmenbedingungen  3

3  Gegenwärtige Vertriebsstrukturen  3

3.1  Vorzüge einer Vor-Ort-Bank  4

3.2  Problematik des klassischen Filialsystems  4

4  Neue mediale Vertriebskanäle  5

4.1  Der Internet-Boom  5

4.2  Hemmnisse bei der Internetnutzung  6

5  Multi-Channel-Vertrieb  7

5.1  Gründe für den Vertriebswegemix  7

5.2  Umsetzung der multiplen Vertriebsstruktur  8

5.2.1  Erfolgspotenzial  8

5.2.2  Problemfelder  8

5.2.3  Lösungsansätze  9

6  Fazit  12

Anhang 13   

Literaturverzeichnis   16

Anhangverzeichnis III

Anhangverzeichnis

Anhang Seite

1 Einflussfaktoren 14

2 Zukünftige Vertriebswege 14

3 Multi-Channel-Vertrieb 15

4 Preisdifferenzierung 15

1 Aufbau und Ziel der Arbeit

„Jeder Mensch braucht Finanzdienstleistungen, aber niemand braucht dazu eine Bank.“ Damit beschreibt Bill Gates hervorragend den tief greifenden Strukturwandel, in dem sich das Bankgeschäft zu Beginn des dritten Jahrtausends befindet. So entwickelt zum Beispiel die Zahntechniker-Innung mit „Dentissimo“ einen Kredit speziell für Zahnersatz. Beerdigungsunternehmen erledigen die N achlassverwaltung für ihre Kunden und das Auto-Darlehen vom Hersteller ist ohnehin „normal“. ¹ Der Trend zeigt, dass Non- und Nearbanks, aber auch Direktbanken immer häufiger und vor allem preisgünstiger in die angestammten Märkte der Filialbanken eindringen. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und weitere radikale Veränderungen ² in der Bankenwelt zwingen die Finanzdienstleister, neue Wege zu beschreiten. Da im Bankgeschäft Produkt und Absatz unmittelbar zusammenhä ngen, wird der Vertrieb zu einem zentralen Erfo lgsfaktor. Die Art des Vertriebssystems entscheidet den Bankenwettbewerb der Zukunft.

Die Auswahl an Vertriebssystemen jedoch ist groß. Telefon-Banking, Außendienst, Handy-Banking, Internet, Coffee-Shop-Banks und Video-Banking sind nur einige Schlagwo rte, die diese Vielfalt kennzeichnen. Statt sich für einen einzigen Vertriebskanal zu entscheiden, setzen viele Banken auf einen Vertriebswegemix. Doch kann damit die momentane Strukturschwäche der Banken tatsächlich überwunden werden?!

Die vorliegende Praxisarbeit stellt diese Frage in den Mittelpunkt der Betrachtung und ve rsucht aufzuzeigen, wie die Herausforderung eines erfolgreichen Multi-Channel-Vertriebs aus Sicht der klassischen Filialbank gemeistert werden kann. Dazu werden zunächst die aktuellen Problemfelder der deutschen Bankenlandschaft sowie die gegenwärtige Vertriebsstruktur mit ihrem Für und Wider analysiert. Zudem erfolgt beispielhaft für die neuen medialen Vertriebskanäle eine Darstellung des Internets als möglicher Vertriebsweg. Aber auch denkbare Grenzen des Internet-Booms werden an dieser Stelle näher betrachtet. Anschließend wird erläutert, warum vielfach der Multi-Channel- Vertrieb als Vertriebssystem gewählt wird, welches Erfolgspotenzial mit einer Umsetzung einhergeht und welche Probleme dabei auftreten können. Für derartige Probleme will diese Arbeit außerdem Lösungsansätze aufzeigen. Den Abschluss der Betrachtung bildet ein zusammenfassendes Fazit.

¹ vgl. Muthers/Muthers-Haas, Ver-rückte Zeiten (2001), S.21

2 Die Bankenlandschaft im Umbruch

2.1 Einflussfaktoren

Unsere Welt ist heute geprägt vo n ständigem Wandel. Nahezu täglich werden lang bewährte Regeln gebrochen und wieder neue aufgestellt. Auch vor dem Bankenmarkt macht der beschleunigte Wandel nicht halt. Vor allem die Faktoren Technik, Wettbewerber und Kunden beeinflussen die Bankenlandschaft nachhaltig. ³ Die rasante technische Entwicklung spiegelt sich u.a. in dem Entstehen immer neuer Vertriebswege wider. Das hat sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Bankenlandschaft. Den Banken stehen damit zum einen neue Wege zur Kommunikation mit dem Kunden zur Verfügung. Außerdem eröffnen sich durch die technischen Möglichkeiten hohe Einsparungspotenziale. Allerdings erleichtern die neuen Kommunikationstechnologien andererseits Nischenanbietern den Einstieg ins Bankgeschäft und verhelfen Direktbanken dazu, den klassischen Filialbanken Kunden abspenstig zu machen.

Bedingt durch den Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik, aber auch durch die Öffnung der Märkte und zahlreiche Deregulierungen verwischen die Grenzen der Bankenbranche immer mehr. Fast jeder kann heute Bankdienstleistungen anbieten. Das zeigt sich u.a. darin, dass sich die klassische Arbeitsteilung zwischen Versicherungen, Banken und Bausparkassen auflöst und echte Allfinanzunternehmen entstehen. ⁴ Aber auch neue Marktteilnehmer, die z.T. sogar aus dem Nichtbankenbereich stammen, verändern den Wettbewerb gravierend. Die Konditionen für Finanzdienstleistungen, die aufgrund der gegenwärtigen Niedrigzinsphase ohnehin im Keller sind, sinken angesichts der Vielzahl an Wettbewerbern weiter. Die Margen sind dadurch für alle mehr als mager. Doch Nische nanbieter und Nichtbanken haben dabei den Vorteil, dass sie meist innovativer, qualitätsbewusster und kosteneffizienter arbeiten als traditionelle Banken. 5

Noch vor einigen Jahren wäre kaum eine Bank durch neue Wettbewerber erschüttert wo rden, denn die Bereitschaft der Kunden, die Bank zu wechseln, war äußerst gering. Aber

² vgl. unten Punkt 2.1 „Einflussfaktoren“, S.2

³ siehe Anhang 1 „Einflussfaktoren”, S. 13

⁴ vgl. Swoboda, Retail-Banking (2001), S. 23

⁵ vgl. Muthers/Muthers-Haas, Ver-rückte Zeiten (2001), S.21

beeinflusst von den technischen Möglichkeiten, der Vielzahl an Anbietern und dem immer stärker werdenden Preiskampf haben sich das Kundenverhalten und auch die Kundena n-forderungen verändert. Um von günstigen Konditionen, die aufgrund der besseren Vergleichbarkeit nun für jedermann offensichtlich sind, zu profitieren, wählen viele Kunden Zweit- und Drittbankverbindungen. Oder sie wechseln das Institut gleich ganz. D.h., die ehemals hohe Institutstreue nimmt nachdrücklich ab. Des Weiteren spiegelt sich auch die Individualisierung der Gesellschaft im Verhalten der Bankkunden wider. Nie waren Kundenwünsche so inhomogen wie heute, nie gingen Kundeninteressen so stark auseinander. Dadurch können die Kunden nicht mehr eindeutig klassifiziert werden und damit steigt die Schwierigkeit für die Banken, sich auf eine Produktpalette, Geschäftsausrichtung oder ein Vertriebssystem festzulegen.

2.2 Umbruchbewegungen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen

Bedingt durch die eben beschriebenen Einflüsse ergeben sich für die traditionellen Banken einige Schwierigkeiten. Sinkende Margen und das weitgehend als ausgeschöpft betrachtete Marktpotenzial lenken das Augenmerk der Unternehmensstrategien auf die Kostenseite. Eine derzeit häufig zu beobachtende Maßnahme, um im Wettbewerb standzuhalten und die eigene Unrentabilität auszugleichen, sind Fusionen oder strategische Allianzen. ⁶ Eine weitere Möglichkeit besteht im Outsourcen unrentabler Bereiche. Insbesondere Transaktionsleistungen im Zahlungsverkehr und Wertpapierbereich können von kleinen Instituten kaum kostendeckend durchgeführt werden. Ein Zukauf dieser Bereiche v on externen Dienstleistern ist hier eine häufige Lösung. Durch die Kostenorientierung wird zudem der Personalabbau forciert, weil die technischen Möglichkeiten, die Online-Banking und Selbstbedienungsgeräte bieten, viele Banken dazu verleiten, aus Rationalisierungsgründen und ohne Beachtung der Kundenbedürfnisse unrentable Kleinstfilialen zu schließen.

3 Gegenwärtige Vertriebsstrukturen

Deutschland hat eines der dichtesten Filialnetze weltweit. Nur 2.178 Einwohner in Deutschland entfallen unter statistis chen Gesichtspunkten auf eine Bankstelle. In den USA

⁶ vgl. Swoboda, Retail-Banking (2001), S. 19