Das EFQM-Modell - Möglichkeiten und Grenzen

  Das EFQ-MModell Möglichkeiten und Grenzen  

Inhaltsverzeichnis

  Einleitung  II

  I. TEIL ZUR THEORIE DES EFQ-MMODELLS FÜR EXCELLENCE  1

1.  Die Entstehung des EFQ-MModells  1

2.  Die Grundkonzepte des EFQ-MModells  2

2.1.  Ergebnisorientierung  2

2.2.  Ausrichtung auf den Kunden  3

2.3.  Führung und Zielkonsequenz  3

2.4.  Management mittels Prozessen und Fakten  3

2.5.  Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung  4

2.6.  Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung  4

2.7.  Aufbau von Partnerschaften  4

2.8.  Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit  5

3.  Der inhaltliche Aufbau des EFQ-MModells  5

3.1.  Die Kriterien  7

3.1.1.  Die Befä higer  7

3.1.2.  Die Ergebnisse  9

4.  Die RADAR-Logik des EFQ-MModells  9

  II. TEIL ZUR KRITISCHEN ERÖRTERUNG DER MÖGLICHKEITEN UND  

  GRENZEN DES EFQ-MMODELLS  11

1.  Die Möglichkeiten des EFQ-MModells  11

1.1.  Leicester-Studie  11

1.2.  Praxisbeispiel aus dem Industriesektor Die Schurter AG  13

1.3.  Praxisbeispiel aus dem Dienstleistungssektor TNT Epress GmbH  14

1.4.  Universelle Einsetzbarkeit und Flexibilität  15

1.5.  Objektive Bewertung des Leistungsstandes und Benchmarking  16

1.6.  Orientierung am Stakeholderansatz  16

2.  Die Grenzen des EFQ-MModells  17

2.1.  Der Faktor „Mensch“  17

2.2.  Fehlende Komponenten  17

2.3.  Das Human , Zeit- und Finanzkapital  18

2.4.  Bürokratische Struktur  18

2.5.  Fehlendes Implementierungskonzept  19

2.6.  Komplexität  19

  Fazit  20

  Literaturverzeichnis  21

I

Einleitung

Meiner Auffassung zufolge liegt das Ziel eines jeden Unternehmens darin, kur zfristig am Markt zu bestehen und langfristig zu wachsen. Verschiedene Faktoren wie der steigende Konkurrenzdruck, die zunehmenden Kundenerwartungen und der wachsende globale Wettbewerb erschweren es dieses Ziel zu erreichen. ¹ Deshalb ist es für Unternehmen unerlässlich geworden täglich Spitzenleistungen zu erbringen und sie auf Dauer zu sichern. ² Die Spitzenleistung beschränkt sich aber nicht auf die reine Produkt- oder Dienstleistungsqualität, sondern vielmehr auf die qualitative Überlegenheit der betrieblichen Leistungen als Ganzes.

Vor diesem Hintergrund ergab sich die Entwicklung, dass Total Quality Management (TQM) auch in Europa seit Anfang der 90er Jahre das Managementkonzept vieler Unternehmen bestimmt. 3

Ein heute anerkanntes Referenzmodell für TQM ist das Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). ⁴ Dieses Modell wird von einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen implementiert, ⁵ und hat sich zu einem Quasi-Standard für TQM in Europa entwickelt. 6

Ziel dieser Arbeit ist es, im ersten Teil das EFQM-Modell in seinen Grundzügen zu beschreiben. Der zweite Teil dient der kritischen Erörterung der Möglichkeiten und Grenzen des EFQM-Modells.

¹ Vgl. BERLIN, M.: Kontinuierliche Selbstbewertung sichert den Geschäftserfolg, in: Sparkasse, Nr. 5/2004, S. 220

² Vgl. ebenda

³ Vgl. u. a. SCHROETER, S.: Qualitätsmanagementsysteme, Düsseldorf 2003, S. 11

⁴ Vgl. ebenda, S. 13

⁵ Vgl. BUEHNER, H.-F.: Motivieren mit Qualitätsauszeichnung, in: QZ, Nr. 3/2000, S. 286

⁶ Vgl. u. a. BEDENBENDER, H.: Strategie und Prozesse koppeln, in: QZ, Nr. 11/2001, S. 1420

II

I. Teil - Zur Theorie des EFQM-Modells für Excellence

1. Die Entstehung des EFQM-Modells

Bis zum Ende der 80er Jahre hatte Europa den Managemententwicklungen in den USA und Japan kaum etwas entgegen zu setzen. ⁷ Erst 1988 gründeten 14 führende europäische Unternehmen die European Foundation for Quality Management (EFQM). ⁸ Deutschland war vertreten durch die Robert Bosch GmbH und die Volkswagen AG. 9

Die EFQM hat es sich zum Ziel gemacht, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein. ¹⁰ Unter Excellence wird die überdurchschnittliche Vorgehensweise bei der Führung einer Organisation und beim Erzielen ihrer Ergebnisse auf der Basis von Grundkonzepten verstanden. ¹¹ Die Grundkonzepte werden im 2. Kapitel näher erläutert.

Die EFQM sieht ihre Aufgabe darin, die besten Managementansätze den europäischen Unternehmen bekannt zu machen. ¹² Dadurch sollen die Prozesse beschleunigt und gesteigert werden, die Qualität zu einer entscheidenden Einflussgröße für das Erreichen eines globalen Wettbewerbsvorteils werden lassen. ¹³ Außerdem ist die EFQM daran interessiert, dass sich alle Bereiche der Europäischen Gemeinschaft an Qualitätsverbesserungsmaßna hmen beteiligen und eine auf Qualität bezogene Organisationskultur fördern. ¹⁴ Als Hilfe für die Verbesserung der Unternehmensleistungen hat die EFQM 1991 das EFQM-Modell für Excellence herausgegeben. ¹⁵ Dieses Modell dient primär dazu, die Unternehmensqualität selbst zu bewerten, aber auch als Grundlage zur Bewerbung um den European Quality Award (EQA). ¹⁶ Die Prämisse für die Entwicklung eines Europäischen Qualitätspreises lag einerseits darin, einen individuellen europäischen Weg einzuschlagen und andererseits trotzdem mit den bereits bestehenden Assessment-Konzepten (Japan:

^{7 Vgl. KOBJOLL, K.: Abenteuer European Quality Award, Zürich 2000, S. 29 8} Vgl. EFQM (Hrsg.): Excellence einführen, Brüssel 2003, S. 2

^{9 Vgl. KÄMPF, R./ ALBRECHT F.: Das E.F.Q.M. - Modell für Excellence, 2001, in: Internet: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html 10 Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte der Excellence, Brüssel 2003, S. 2 11 Vgl. Deutsches EFQM-Center (Hrsg.): Einführung: Das EFQM-Modell für Excellence, in: Internet: http://www.deutsche-efqm.de/ 12} Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 3

^{13 Vgl. Zollondz, H.-D. (Hrsg.): Lexikon Qualitätsmanagement, München, Wien, Oldenburg 2001, S. 185 14} Vgl. ebenda

¹⁵ Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 9

¹⁶ Vgl. SCHMITZ-BUHL, S. M.: Qualitätsmanagement in Kliniken und Krankenhäusern, in: Wirtschaftsps ychologie aktuell, Nr. 4/2004, S. 23

1

Deming Prize, USA: Malcolm Bladrige National Quality Award) verglichen werden zu können. 17

Das Grundprinzip des EFQM-Modells ist das Konzept des TQM: Die gleichzeitige Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen. ¹⁸ Sämtliche Werkzeuge, Methoden und Verbesserungsaktivitäten, die in einem Unternehmen eingesetzt sind, werden durch die Anwendung dieses Modells in eine zusammenhängende Struktur integriert. ¹⁹ Es stellt sicher, dass keine Tätigkeiten bezüglich der gesamten Unternehmensqualität vergessen werden und unterstützt das Einsetzen von langfristigen Strategien anstelle von kurzfristigem Aktionismus. 20

Seit der ersten Veröffentlichung des EFQM-Modells ergab sich mehrmals ein Überarbeitungsbedarf, dem in den Jahren 2000 und 2002 Folge geleistet wurde. ²¹ Die Änderungen von 2003 und 2004 beziehen sich nicht inhaltlich auf das Modell, sondern auf die Formulierung . 22

Dieser Arbeit liegt das aktuelle Modell aus dem Jahr 2004 zugrunde.

2. Die Grundkonzepte des EFQM -Modells

Wie bereits innerhalb des ersten Kapitels erwähnt, beruht Excellence auf bestimmten Grundkonzepten. Diese Grundkonzepte untermauern auch das Modell der EFQM. Ihre absolute Akzeptanz und das umfassende Engagement der Führungsverantwortlichen sind Voraussetzungen für das Erreichen von Business Excellence. 23

Die folgenden Aussagen beziehen sich auf die Veröffentlichung „Die Grundkonzepte der Excellence“ der EFQM, S. 5 - 7.

2.1. Ergebnisorientierung

Ergebnisorientierung in einem exzellenten Unternehmen führt dazu, dass die Erwartungen aller Interessensgruppen übertroffen werden.

¹⁷ Vgl. ZINK, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept, München, Wien 2004, S. 67

¹⁸ Vgl. SCHNEIDER, I.: Leistungssteigerung im Call Center, in: Call Center Konkret, Nr. 2/2002, S. 28

¹⁹ Vgl. VOGT, W./ JUNKER, G.: Den Wandel im Griff, in: QZ Nr. 1/2001, S. 41 - 45

²⁰ Vgl. ebenda

²¹ Vgl. ZINK, K. J.: TQM als… a.a.O., S. 69 - 71

²² Vgl. Deutsches EFQM-Center (Hrsg.): Überarbeitung EFQM-Modell 2003/2004, in: Internet: http://www.deutsche-efqm.de/

²³ Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 4

2

Voraussetzung hierfür ist das Auseinandersetzen mit den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen aller relevanten Anspruchsgruppen. Ebenso müssen die Entwicklungen der Wettbewerber beobachtet und analysiert werden. Die gewonnen Erkenntnisse müssen sich in Politik, Strategien, Plänen, Zielen und Maßnahmen niederschlagen. Dies führt zu einem langfristigen Erfolg für alle strategischen Interessensgruppen.

2.2. Ausrichtung auf den Kunden

Exzellente Unternehmen schaffen einen dauerhaften Nutzen für den Kunden, indem sie sich an ihm orientieren.

Kunden werden als diejenigen betrachtet, die letztendlich über Produkt- und Servicequalität entscheiden. Die Erfahrungen und Wahrnehmungen der Kunden werden verfolgt und analysiert. Auf Probleme wird schnell und effektiv reagiert. Durch die explizite Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Erwartungen derzeitiger und zukünftiger Kunden wird der Marktanteil, die Kundenbindung und -loyalität maximiert.

2.3. Führung und Zielkonsequenz

Eine visionäre und mitreißende Führung verbunden mit Konsequenzen hinsichtlich der Zielsetzung sind Merkmale eines exzellenten Unternehmens. Vorausschauende Führungskräfte prägen exzellente Unternehmen und sind in der Lage, andere für ihre Ideen zu begeistern und zu motivieren. Sie legen Werte, Kultur und ethische Grundsätze fest. Sie führen durch Vorbild und stärken in schwierigen Zeiten durch Zielkonsequenz das Vertrauen der Interessensgruppen in das Unternehmen.

Diese Führungsaktivitäten lassen eine klare Identität des Unternehmens nach außen und innen erscheinen und dienen somit dessen Stabilität.

2.4. Management mittels Prozessen und Fakten

Das Führen eines exzellenten Unternehmens beruht auf einem Netzwerk unter-einander abhängiger und miteinander gekoppelter Fakten, Systeme und Prozesse.

Die stringente Umsetzung und ständige Verbesserung prägen die Prozesse. Entscheidungen basieren auf verlässlichen Informationen sämtlicher Unter-

3

nehmensdimensionen. Risiken werden anha nd fundierter Kennzahlen identifiziert und gemanagt.

Diese Vorgehensweise garantiert eine hohe Effektivität und Effizienz in der Umsetzung der Unternehmensziele bei einem gleichzeitig hochwertigen Risikomanagement.

2.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Exzellente Unternehmen maximieren den Beitrag ihrer Mitarbeiter durch deren Weiterentwicklung und Einbindung in sämtliche Prozesse. Voraussetzung hierfür ist, dass sich das Unternehmen der eigenen aktuellen und zukünftigen Anforderungen bewusst ist und dementsprechend Humanressourcen beschafft. Durch die Förderung der persönlichen Entwicklung wird für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit geschaffen, sein Potential auszuschöpfen und einzubringen. Dem Unternehmen ist die zunehmende Bedeutung des intellektue llen Kapitals bewusst und es setzt es zum eigenen Vorteil ein. Diese Maßnahmen führen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie der Attraktivität als Arbeitgeber.

2.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

Excellence sieht Innovationen und Verbesserungsmöglichkeiten als Folge von kontinuierlichem Lernen an, die es erlaubt, den Status quo zu hinterfragen und entsprechende Änderungen vorzunehmen.

Exzellente Unternehmen lernen nicht nur durch ihre eigenen Aktivitäten und Leistungen, sondern auch durch die anderer. Benchmarking, Knowledge Management und Knowledge Sharing sind in diesem Zusammenhang von erheblicher Bedeutung.

Das ständige Lernen verbessert die Wertschöpfung, die Effektivität sowie die Effizienz und erhöht wiederum die Wettbewerbsfähigkeit.

2.7. Aufbau von Partnerschaften

Exzellente Unternehmen entwickeln und pflegen wertschöpfende Partnerschaften.

Der Erfolg eines Unternehmens kann in einer Welt des kontinuierlichen Wandels und der zunehmenden Komplexität mehr und mehr von den Partnerschaf-

4