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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis   3

1  Ziel der Arbeit  

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2  Motivationstheorien  

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2.1  Bedürfnis-Hierarchie-Theorie  6

2.2  Zweifaktoren-Theorie  6

2.2.1  Erläuterung der Zweifaktoren-Theorie  6

2.2.2  Kritik an der Zweifaktoren-Theorie  7

2.2.3  Verknüpfung der Zweifaktoren-Theorie mit der Praxis  9

3  Das Praxisbeispiel  

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3.1  Darstellung der Ausgangssituation  9

3.2  Analyse und Bewertung des Praxisgeschehens  11

3.3  Ableitung von Gestaltungsmassnahmen für die Praxis  15

4  Zusammenfassung  

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Literaturverzeichnis   20

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1 Ziel der Arbeit

Intention der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung eines in der betrieblichen Praxis eingesetzten Fragebogens zur Arbeitszufriedenheit. Damit sollen die Ursachen für die gegenwärtig herrschende Unzufriedenheit und die damit verbundene hohe Fehlerquote bei der Auftragsbearbeitung ermittelt werden, die zu unzufriedenen Kunden und Umsatzeinbußen führt. Nach Auswertung des Fragebogens werden konkrete Maßnahmen entwickelt, mit denen die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität gesteigert wird.

Zunächst gibt der Autor einen Überblick über die bekanntesten Motivationstheorien, wobei der Schwerpunkt auf die Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg gelegt wird, da diese für die weitere Analyse und Bewertung des Praxisbeispiels verwendet wird. Die Bewertung erfolgt im Hinblick darauf, welche Maßnahmen zur Motivationssteigerung am ehesten geeignet sind, wenn die Präferenzen und Einschätzungen der Arbeitssituation der Mitarbeiter durch die Befragung bekannt sind.

Den Schluss bildet ein Ausblick auf zukünftige Möglichkeiten der Motivations- bzw. Effizienzsteigerung nach Herzberg, die sich in der Ausarbeitung eines neuen Fragebogens widerspiegeln.

Was versteht man unter Motivation?

Da sich in der Fachliteratur zahlreiche Definitionen für Motivation finden lassen, sollen an dieser Stelle zwei Varianten beispielhaft genannt werden. Eine allgemeine Definition bietet BULLINGER: ››Motivation ist die Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten, die sich einstellt, wenn ein Motiv, z. B. durch äußere Anreize oder eigene Hoffnung, realisierbar erscheint. Zum einen erklärt Motivation menschliches Verhalten und zum anderen ist sie ein Begriff für unmittelbar Erlebtes‹‹ (BULLINGER 1996, 31).

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Wenn aber der Mensch nicht isoliert betrachtet wird, muss die Definition um die Organisationsziele erweitert werden. STRUNZ definiert Motivation daher als ››... die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht‹‹ (STRUNZ 2005, 41). Zum besseren Verständnis ist es notwendig, die in diesem Zusammenhang verwendeten Begriffe „Motiv“und „Motivieren“ noch weiter abzugrenzen. Unter „Motiv“ versteht man Beweggründe menschlichen Verhaltens, die bei Stimulation das Denken und Handeln bestimmen (vgl. BULLINGER 1996, 30). Motive lassen sich weiterhin in intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive einteilen (s. Abb. 1).

Dagegen definiert BULLINGER „Motivieren“ als ››... Versuch, durch entsprechende Maßnahmen ein Motiv zu aktualisieren, so daß[!] Motivation entsteht‹‹ (BULLINGER 1996, 31). Das könnte zum Beispiel heißen, einen Mitarbeiter zur Leistungssteigerung zu motivieren, indem man ihm mit für ihn interessanten Faktoren Anreize schafft.

2 Motivationstheorien

Motivationstheorien sind Modelle, um einen Zusammenhang zwischen Motiven der Arbeitnehmer und der daraus erwachsenden Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit herzustellen. Die verschiedenen Theorieansätze lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Inhalts- und Prozesstheorien.

Inhaltstheorien beschreiben die Motivation des Menschen auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und treffen konkrete Aussagen über die in bestimmten Situationen wirksamen Motive. Sie befassen sich mit den Bedürfnisinhalten und der Art der Ziele (vgl. BULLINGER 1996, 38).

Dagegen betrachten Prozesstheorien weniger die Bedürfnisstrukturen der Menschen als vielmehr die Prozesse, die in einem Individuum ablaufen, z.B. subjektive Einschätzungen und Erwartungen (vgl. BULLINGER 1996,

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52). Sie beschäftigen sich also mit der Frage, wie es zu einem bestimmten Verhalten kommt.

Der Autor konzentriert sich im Folgenden auf die beiden Theorien von Maslow und Herzberg, die zu den Inhaltstheorien zählen. Da sich mit diesen die Faktoren ermitteln lassen, die die Entstehung von Arbeitszufriedenheit beeinflussen, wird die Theorie Herzbergs für den zu analysierenden Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen. Nach Erhebung der Motivation der Mitarbeiter kann diese dann gezielt verbessert werden.

2.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie

Maslow teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Hierarchieebenen ein (s. Abb. 2). Die Bedürfnisse werden dabei nach Dringlichkeitsgraden unterschieden, unter der Annahme, dass der Mensch zuerst das dringlichste Bedürfnis befriedigt, bevor er an die Erfüllung des nächstdringlichen denkt. Diese fünf Stufen lassen sich wiederum in zwei Gruppen differenzieren, wobei die ersten vier zu den Defizitbedürfnissen zählen, die für die Existenz der Person von elementarer Bedeutung sind. Die fünfte Stufe gehört zu den Wachstumsbedürfnissen, die unterschwellig vorhanden sind, aber erst dann in den Vordergrund treten, wenn die Defizitbedürfnisse zu einem Großteil befriedigt worden sind.

2.2 Zweifaktoren-Theorie

2.2.1 Erläuterung der Zweifaktoren-Theorie

Die von Frederick Herzberg entwickelte Motivator-Hygiene- oder Zweifaktoren-Theorie ist sowohl eine Theorie der Arbeitszufriedenheit also auch ein Ansatz der Arbeitsmotivation. Sie beschäftigt sich mit der Frage, welche Motive durch welche Schlüsselreize angesprochen werden. In den so genannten Pittsburgh-Studien führte er eine Untersuchung an 2.000 Berufstätigen aus unterschiedlichen Branchen und hierarchischen Ebenen durch (vgl. COMELLI 1995, 133 f.). Die von ihm befragten Personen haben

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über von ihnen als angenehm bzw. unangenehm erlebte Arbeitssituationen berichtet. Dabei sollten sie Auskunft darüber geben, welche Faktoren bei ihnen Unzufriedenheit vermieden oder abgebaut haben und welche vor allem den Effekt hatten, Zufriedenheit zu erzielen. Bei der Analyse der Arbeitssituationen entdeckte Herzberg, dass sehr selten nur ein Faktor als Grund für gute und schlechte Erfahrungen bei der Arbeit genannt wurde. Ihm fiel auf, dass bestimmte Faktoren besonders dazu geeignet sind, Unzufriedenheit zu vermeiden bzw. abzubauen, während es andere gibt, die hauptsächlich den Effekt haben, Zufriedenheit herbeizuführen (vgl. ROSENSTIEL 1996, 70).

Die Faktoren, die Unzufriedenheit herabsetzen, nannte er Hygienefaktoren (dissatisfiers), die in der Hauptsache extrinsische Arbeitsmotive (Arbeitsumgebung, z.B. Unternehmenspolitik, Sozialleistungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Betriebsklima) befriedigen. Die Faktoren, die vornehmlich Zufriedenheit bewirken, bezeichnete er dagegen als Motivatoren (satisfiers). Diese befriedigen in der Regel intrinsische Arbeitsmotive (bspw. die Arbeit als solche, Leistung, Anerkennung, Aufstieg).

Die Theorie von Herzberg besagt also, dass die Zufriedenheit eines Mitarbeiters aus seiner Arbeit, seine Unzufriedenheit aber aus seinen Arbeitsbedingungen resultiert, mit anderen Worten eine gute Arbeit macht zufrieden, eine schlechte aber nicht (zwangsläufig) unzufrieden. ››Die Auffassung HERZBERGS kann als die Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit bezeichnet werden‹‹ (ROSENSTIEL 1996, 71). Erfüllte Hygienefaktoren sind die Voraussetzung für eine über die Motivatoren erfolgende Motivation. Dies lässt Querbezüge zur Motivationstheorie Maslows erkennen, da dort auch erst Defizitbedürfnisse befriedigt sein müssen, bevor das Selbstverwirklichungsmotiv aktiviert wird (s. Abb. 3).

2.2.2 Kritik an der Zweifaktoren-Theorie

Die Hauptkritik an Herzbergs Theorie besteht darin, dass sie eine Erklärung für die Arbeitszufriedenheit bietet, jedoch nicht zwangsläufig zur

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Motivation und der daraus folgenden Effizienzsteigerung, da er einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Produktivität voraussetzte, er aber in seiner Untersuchung nur die Zufriedenheit und nicht die Produktivität untersuchte. Außerdem fanden situationsbezogene Faktoren keine Berücksichtigung und die Bewertung unterlag der subjektiven Beurteilung der befragten Personen (vgl. STRUNZ 2005, 45). Das bedeutet, dass schon die Fragestellung nach zwei Kategorien den Zweifaktorenansatz vorgibt und dieser nicht zufällig entsteht. Auch die menschliche Tendenz, Erfolge (Motivatoren) sich selber zuzuschreiben und Misserfolge, wie zum Beispiel unfreundliche Kollegen, dem Arbeitsumfeld anzulasten, wurde nicht ausreichend gewürdigt.

Ein weiterer Kritikpunkt ist die Abstraktion von den individuellen menschlichen Bedürfnissen, denn Unterschiede bezüglich des Alters, des Geschlechts, des Bildungsstands sowie Situationsunterschiede (bspw. Arbeitsplatz-Marktgegebenheiten) wurden nicht berücksichtigt. So rufen Faktoren nicht auf der ganzen Welt die gleiche Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit hervor, da diese je nach Bevölkerungsschicht und Zufriedenheitsniveau stark schwanken. Ein Beispiel dafür wäre ein Entwicklungsland, das in der Hauptsache landwirtschaftlich geprägt ist, in dem Selbstverwirklichung bzw. Entfaltung der eigenen Persönlichkeit keine hohe Priorität haben, sondern der tägliche Kampf um Nahrung lebenswichtig ist. Der Mensch erhält dort nicht allein durch sein Einkommen oder seine berufliche Stellung Ansehen, sondern er wird beispielsweise aufgrund seines Alters und der damit einhergehenden Weisheit oder der Anzahl seiner Nachkommen geachtet. Auch die soziale Schicht ist von Bedeutung, da ein wenig gebildeter Mensch kein Interesse an Selbstverwirklichung und Entfaltung hat. Ihm fehlen dafür die intellektuellen Voraussetzungen und er empfindet dieses Defizit aber auch nicht als solches, sondern ist mit seinen erfüllten Defizitbedürfnissen vollauf zufrieden.

Dies bedeutet, dass verschiedene Menschen unterschiedlich auf Anreize ansprechen, so dass Umgestaltungen des Arbeitsplatzes wie beispielsweise Job Enrichment nicht automatisch zu erhöhter