Danksagung

Mein aufrichtiger Dank gilt Frau Professor Dr. Birgit Volmerg und Herrn Dipl.-Psych. Michael Tute für die freundliche Genehmigung des Themas, die Geduld sowie die Betreuung der Arbeit und selbstverständlich für den wissenschaftlichen Rat und die konstruktiven Diskussionen, mit denen sie mir zielgerichtet zur Seite standen.

Meinen Kolleginnen und Kollegen der k.brio training GmbH danke ich für ihre offenen Ohren, die zeitlichen Freiräume und die mir zur Verfügung gestellte Literatur.

Herrn Dipl.-Psych. Oliver Klonz gilt mein spezieller Dank für das kritische und konstruktive Feedback, für das wiederholte Korrekturlesen und die daraus generierten Anregungen sowie die dezenten aber bestimmten Motivationserinnerungen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   5

1.  Motivation und Entwicklung der Fragestellung  6

1.1  Einleitung  9

2.  Personalentwicklung  11

2.1  Historie der Personalentwicklung  15

2.2  Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung  21

2.3  Instrumente der Personalentwicklung  24

2.3.1  Strukturelle und interaktive Instrumente der  

unternehmerischen  Personalentwicklung  26

2.3.1.1  Strukturelle (indirekte) Instrumente der  

Personalentwicklung   27

2.3.1.2  Interaktive (direkte) Instrumente der  

Personalentwicklung   28

2.4  Zusammenfassung.  29

3.  Coaching im Kontext der Personalentwicklung.  31

3.1  Definitionen von Coaching  34

3.2  Ursprung und Entwicklung von Coaching  38

3.3  Anlässe und Gründe für Coaching in der heutigen  

Personalentwicklung   42

3.4  Varianten des Coachings im Personalentwicklungs-  

bereich   49

3.4.1  Coaching durch den organisationsexternen Coach  50

3.4.2  Coaching durch den organisationsinternen Coach  52

3.4.3  Der Vorgesetzte als Coach.  53

3.4.4  Einzel-Coaching  54

3.4.5  Gruppen-Coaching  55

3.4.6  Andere Coaching-Varianten  55

3

3.5  Abgrenzung des Instrumentes Coaching zu anderen  

Interventionen   56

3.5.1  Coaching vs. Supervision  57

3.5.2  Coaching vs. Mentoring  63

3.5.3  Coaching vs. Psychotherapie  66

3.6  Zusammenfassung.  69

4.  Schlussbetrachtung  72

Literaturverzeichnis.   75

4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Motivation (Paschen, 2004, S. 12)....................13

Abbildung 2 Wirkungsfelder der Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 356)...................................... ..13

Abbildung 3 Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse (Becker, 1999, S. 129)............................................................22

Abbildung 4 Möglichkeiten unternehmerischer Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 363).....................26

Abbildung 5 Ansätze struktureller Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 364).........................................27

Abbildung 6 Die Entwicklungsphasen des Coachings (Böning, 1994, S. 172).............................................................41

Abbildung 7 Was verstehen Coachs bzw. Personalentwickler unter Coaching? (Böning, 2005, S. 38)....................44

Abbildung 8 Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der Personalmanager (Böning, 2005, S. 41)..................45

Abbildung 9 Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der Coachs (Böning, 2005, S. 41)..................................46

Abbildung 10 Längsschnittvergleich der Coaching-Anlässe 1989 / 1998 / 2004 (Böning, 2005, S. 42)................47

Abbildung 11 Ermittlung des Coaching-Bedarfs (Böning, 2005,

1. Motivation und Entwicklung der Fragestellung

Während meines Praktikums und der anschließenden Arbeit als studentische Aushilfskraft in einer Unternehmensberatung, dachte ich zum ersten Mal differenziert und praxisorientiert über das Thema Beratung im Wirtschaftskontext nach. Mit dem allgemein gefassten Begriff der Beratung meine ich dabei in engerem Sinne Trainings, Seminare, Team- und Bereichsentwicklungen - alles was zu der Arbeit einer externen Unternehmensberatung gehört. Das Anliegen von Beratern und ihren Gesellschaften ist, Führungskräften und ihren Mitarbeitern Hilfestellungen bei den zu bewältigenden (Veränderungs)Prozessen zu geben. Dabei fiel mir auf, dass kein einheitliches Verständnis von Beraterleistungen existiert. Die Dienstleister am Menschen bedienen sich der unterschiedlichsten Methoden und theoretischen Ansätze. Meine besondere

Aufmerksamkeit erhielt in diesem Zusammenhang das Instrument Coaching. Dieser Beratungsansatz begegnete mir in den unterschiedlichsten Varianten und Anwendungsformen mit

verschiedenen Zielgruppen. Auch bedienten sich Berater mit den mannigfaltigsten Professionalisierungen diesem Ansatz. Es scheint, es gibt nicht den Königsweg zum Coach, sondern eine Heterogenität im Zugang zu diesem Anbieterfeld. Dies könnte eine Ursache dafür sein, dass es keinen klar abzugrenzenden theoretischen Ansatz, keine einheitliche Definition, und auch keine Qualitäts- und Professionalisierungsstandards gibt, wer sich als Coach verstehen und welche Methoden er anwenden darf. Stefan Kühl spricht sogar ein wenig ketzerisch: „Der Einbruch am Trainingsmarkt kann nicht monokausal aus der Existenz anderer Angebote der Personalentwicklung erklärt werden. Es fällt jedoch auf, dass es zeitlich eine enge Korrelation zwischen der Krise des Trainingsgeschäftes und des Aufkommens des Coachings gibt“ (Kühl, 2005, S. 27).

Coaching ist in der Tat eine viel beschriebene, diskutierte und unübersichtliche Sammelbezeichnung für personenbezogene

berufliche Beratung im Organisationskontext. Doch wie genau wird Coaching beschrieben? Ein Großteil der Literatur über Coaching und Coaching in der Personalentwicklung wurde von Coaches selbst verfasst bzw. aus einem praxisnahen Umfeld beschrieben, erklärt und begründet. Kritiker könnten behaupten, dass genau aus diesem Grund die Objektivität nicht gegeben sein kann, sondern einer verschönernden Darstellung der Notwendigkeit von Coaching weicht. Laut Böning (1994) ist Coaching ein Container-Begriff, in den jeder hineininterpretiert, was er gerade braucht, um das eigene Dienstleistungsangebot möglichst attraktiv erscheinen zu lassen. In dieser Diplomarbeit setze ich mich theoretisch mit diesem Thema auseinander. Die zentrale Fragestellung lautet:

Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungskonzepte?

In der Literatur findet sich Coaching als Instrument der Personalentwicklung mit vielen Ansatzmöglichkeiten und Blickrichtungen, von denen man dieses Thema betrachten kann. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kann Coaching nur in einem Ausschnitt Beachtung finden. In der Themenstellung dieser theoretischen Diplomarbeit wird die aus dem Kontext des Spitzensportes bekannte Methode Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch betrachtet. Dabei wird versucht, dieses Instrument weder über- noch unter zu bewerten. Coaching wird als Reaktion auf veränderte Anforderungen in der Personalentwicklung untersucht, wobei der Aspekt Neuheit versus Abgrenzung zu bewährten Beratungskonzepten im Vordergrund des Interesses steht. Nach einleitenden Worten gebe ich in Kapitel zwei eine Einführung in die Personalentwicklung mit ihrer historischen Genese, ihren Definitionen, Aufgaben, Zielen und Methoden. Kapitel drei betrachtet Coaching im Kontext der Personalentwicklung. Hier erkläre ich die ursprüngliche Begriffsentstehung und erläutere

den Ursprung sowie die Ausbreitung bzw. Entwicklung von Coaching. Vor diesem Hintergrund zeige ich Anlässe von Coaching in der heutigen Personalentwicklung auf, um darauf aufbauend die verschiedenen Varianten des Coachings zu erläutern. Ein wichtiger nächster Schritt ist die Abgrenzung von Coaching zu ähnliche anmutenden Personalentwicklungsinstrumenten. Ich setze Coaching in Bezug zu Supervision, Mentoring, und Psychotherapie. Der Fokus in Kapitel vier liegt auf der Schlussbetrachtung, welche die differenzierte Diskussion: Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungs-konzepte?beinhaltet.

Um einen ansprechenden Lesefluss zu gewährleisten, verwende ich die männliche Sprachform. Bei der Nennung von Coachs, Gecoachten, Personalentwicklern, Führungskräften, Supervisoren etc., sind ausdrücklich weibliche und männliche Personen gemeint.

1.1 Einleitung

Laut Wunderer (2003) sollte die Bereitschaft zu Lernen und zu Verändern, in Unternehmen genau da gefördert werden, wo Hierarchien flacher werden, Komplexität zunimmt und Flexibilität gefordert ist. Werden diese Potenziale bei den Mitarbeitern gesehen, so avancieren sie zu dem wohl wichtigsten Faktor, damit das Unternehmen den sich stetig wandelnden Markt- und somit Wettbewerbsbedingungen effektiv begegnen kann. Wunderer (2003) hebt den Wertewandel in Organisationen und die Wichtigkeit von motivierten Mitarbeitern hervor. Nur Personal das kreativ und eigenverantwortlich arbeitet, kann die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben. Seiner Meinung nach sind Qualifikation und Motivation eng mit unternehmerischem Denken und Handeln verbunden und sollten gefördert werden (Wunderer, 2003, S. 85). Die Qualifikationen der Mitarbeiter in erfolgsorientierten Firmen sollten also nicht nach kurzer Zeit bereits wieder veraltet sein, sondern konstant und nachhaltig gefördert werden. Wunderer meint, dass die oft lückenhafte Qualifikation der Mitarbeiter im Rahmen eines individuellen Entwicklungspotenzials erhöht werden sollte, um den Anforderungen gerecht zu werden (Wunderer, 2003, S.86). Dabei sollten die Kompetenzen der Mitarbeiter möglichst über die Fachkompetenzen hinausgehen; auch die sozialen Verantwortlichkeiten wie z. B. Kommunikations- und Teamfähigkeit sind gefragt. Voß (1998) behauptet, „...dass allgemein im Kontext der

Arbeitsveränderungen davon ausgegangen wird, dass der Mensch in immer neuen Arbeitsfeldern, Aufgabenbereichen und Teamzugehörigkeiten nicht nur Arbeitszufriedenheit, sondern auch Sinnerfüllung finde. Er soll zudem die persönliche Verantwortung für seine Arbeits- und Leistungsfähigkeit in Gänze übernehmen und auch überfachliche Anforderungen erfüllen sowie Begeisterung, Ichstärke und Belastungsresistenz zeigen“ (Voß, 1998, S. 473ff.). In diesem Zusammenhang steigt natürlich die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenzen an. Auch die

Gestaltung der Arbeitsprozesse fällt zunehmend in Mitarbeiterhände. Wie bereits von Wunderer (2003) erwähnt, sind Motivation und spezielle Fähigkeiten gefragt.

Solch eine gewisse Autonomie verlangt die Entwicklung und Förderung reflexiver Kompetenzen. Personalentwicklungsinstrumente, die auf persönliche Bedürfnisse und Ressourcen des Einzelnen angelehnt sind, erweisen sich dabei als ebenso fundamental wie verhaltensorientierte Instrumente. Laut Böning (1998) soll Coaching demnach als personenzentrierte Methode, mit der Person im Fokus, diesen zunehmenden Bedarf an persönlicher Unterstützung decken. Durch Coaching soll die Handlungskompetenz und die Selbstreflexion ressourcenorientiert nachhaltig verbessert werden. Damit kann die Effizienz der Arbeit, Kommunikations-, Konflikt- und Kooperationsfähigkeit gesteigert, entwickelt und auch stabilisiert werden. Vor diesem Hintergrund soll Coaching bei (Veränderungs-) Prozessen zur Seite stehen und zur Problemlösung beitragen (vgl. Böning, 1998). Backhausen und Thommen (2003) konstatieren, dass Coaching sich jedoch auch in anderen Szenen der Personalentwicklung wieder findet. Oft wird es eingesetzt, um mit Mitarbeitern über existenzbedrohende, ausweglose Situationen in ihrem Arbeitsumfeld zu sprechen (z. B. Kündigung oder Mobbing). Der Coach hat dann die Aufgabe, die Situation des Betroffenen zu verbessern oder ihn bei einem Veränderungsprozess konstruktiv zu begleiten. Backhausen und Thommen wählen für solche Situationen die Formulierung: „Die Kunst, mit der Gans über den Weihnachtsbraten zu sprechen“ (Backhausen und Thommen, 2003, S. 7). Wie gestaltet sich diese Kunst in der Praxis?

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2. Personalentwicklung

Das folgende Kapitel umreist Personalentwicklung in ihrer Grundidee. Es wird die Historie aufgezeigt, Definitionen gegeben sowie Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung dargestellt. Vor diesem Hintergrund gebe ich einen Überblick über die Instrumente der Personalentwicklung, um darauf aufbauend in Kapitel drei Coaching in diesen Kontext einzuordnen und in Kapitel vier abschließend zu diskutieren. Dies geschieht durch die Brille, die beobachtet, ob Coaching als neues Instrument der Personalentwicklung gesehen werden kann, welches auf die veränderten Rahmenbedingungen der Personalentwicklung antwortet oder ein moderner Begriff für bewährte Instrumente ist, die schon lange in diesem Kontext Anwendung erfahren, sich jedoch auf dem zukunftsorientierten Markt nicht mehr effektiv verargumentieren lassen.

Laut Neuberger (1994) ist Personalentwicklung ein allgegenwärtiger Begriff in Unternehmen und rückt zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses bei der Bewältigung aktueller und zukünftiger Aufgaben in allen Unternehmensbereichen. Auch Wunderer (2003) merkt an, dass permanente Veränderungen der Markt-und

Wettbewerbsbedingungen, die steigende Komplexität sowie Dynamik der Arbeitsbedingungen, nicht zu vernachlässigen der techno-logische Wandel, die Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor immer neue Herausforderungen stellen (Wunderer, 2003, S. V). Von den Mitarbeitern wird daher erwartet, dass sie mehrfach qualifiziert, konfliktfähig, Team orientiert, kommunikativ und noch einiges mehr sind. Auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters wird somit zu einem immer bedeutenderen Faktor. Insgesamt fordert diese Situation den Mitarbeitern eines erfolgreichen Unternehmens eine hohe Qualifikation, Motivation und eine Fülle weiterer Kompetenzen ab. Für die Personalentwicklung ist es eine Herausforderung, die Menschen durch Lernen zu befähigen, so dass sie sich in ihrer Arbeitswelt zurechtfinden. Die sich permanent wandelnden Anforderungen müssen aufgegriffen und in systematische

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Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden (vgl. Büdenbender und Strutz, 1996).

Mit Personalentwicklung werden somit in der Regel systematische und oft langfristig angelegte Maßnahmen bezeichnet, mit denen die Qualifikationen der Mitarbeiter verbessert werden. Die Literatur gibt viele Definitionen, von denen nachstehend diejenigen dokumentiert werden, deren Elemente ich für diese Arbeit relevant finde und aus diesem Grund darstelle. Neben der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten steht häufig im Mittelpunkt der Personalentwicklung die Förderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, auf neue fachliche und auch soziale Herausforderungen im Unternehmen situativ flexibel zu reagieren (vgl. Büdenbender und Strutz, 1996). Solga, Ryschka und Mattenklott sehen in der Personalentwicklung die „...Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungs-anforderungen“ (Solga, Ryschka und Mattenklott, 2005, S. 18). Wunderer (2003, S. 355) definiert Personalentwicklung wie folgt: „Personalentwicklung umfasst Konzepte, Instrumente und

Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der personalen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden“ (siehe auch Neuberger, 1994, S. 12). Paschen spricht davon, dass aus der Sicht der Unternehmen „...Personalentwicklung die zentrale Investition in die Zukunftsfähigkeit des Mitarbeiter-Know-hows...“ ist. Er sagt weiterhin: „In einer wissensgetriebenen Gesellschaft und Wirtschaft ist die

herausragende Bedeutung dieses Faktors für den Unternehmenserfolg unbestritten“ (Paschen, 2004, S. 9). In seinen Augen ist Personalentwicklung jedoch nicht nur aus der Unternehmensperspektive sondern auch für die Mitarbeitermotivation und -bindung ein nicht zu vernachlässigender Punkt (siehe Abb. 1). Er sieht einen bedeutenden Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und der Motivation der Mitarbeiter, sich konstruktiv in ihr Unternehmen einzubringen.

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Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Motivation (Paschen, 2004, S.12)

Aus seiner Sicht sind Mitarbeiter am produktivsten, wenn... sie entsprechend ihren Potenzialen eingesetzt werden, sie ihre Potenziale entfalten und ihre persönlichen Möglichkeiten zur Geltung bringen können, sie sich durch Personalentwicklungsmaßnahmen gewertschätzt fühlen (Paschen, 2004, S.11ff.).

Angelehnt an Neuberger (1994, S. 13) unterscheidet Wunderer dabei drei Ansatzpunkte bzw. Wirkungsfelder von Personalentwicklung: Person, Team und Organisation (vgl. Abb. 2) Er bezeichnet sie als „...interagierende Elemente des Systems Unternehmung.“ Seiner Meinung nach werden so „... einerseits Teambeziehungen und organisationale Merkmale von Personen gestaltet; andererseits beeinflussen diese das Denken und Handeln von Personen“ (Wunderer, 2004, S. 355).

Abb. 2: Wirkungsfelder der Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 356 ¹ )

¹ Vgl. Neuberger, 1994, S. 13.

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Der Autor vertritt die Meinung, dass diese drei Bereiche in der Personalentwicklung integriert entwickelt werden sollten, da in einem Unternehmen personale, interpersonale und organisationale

Elemente zusammenwirken. Diese Auffassung findet sich ebenfalls bei Neuberger (1994) wieder. Nach Neubergers Ansicht veranschaulicht diese Dreiteilung, die Einigkeit der Personalentwickler in Bezug darauf, dass „...nicht das künstliche soziale Atom Individuum - rein für sich - entwickelt wird, sondern auch die materiellen, sozialen und or-ganisatorischen Bedingungen, unter denen es arbeitet“ (Neuberger, 1994, S. 12).

Laut Neuberger (1994, S. 8) kann man den Gegenstand der Personalentwicklung nur genauer beschreiben, wenn man den Begriff in seine Bestandteile zerlegt - in Personal und Entwicklung. Neuberger (1994) bekräftigt, dass es sich bei dem Wort Personal um einen Sammelbegriff handelt. Für ihn ist es eine Bezeichnung für die gesamten Arbeitskräfte innerhalb einer Organisation. Seiner Meinung nach handelt es sich dabei um Menschen, die als Produktionsfaktor angesehen werden, wobei der Einzelne keine individuelle Beachtung findet. Sie sollen der Zielerreichung ihres Unternehmens dienen (Neuberger, 1994, S. 8ff.).

ebenda (1994) betont in diesem Zusammenhang, „...dass Menschen jedoch über Eigensinn und Eigenwert verfügen. Sie sind in der Lage, sich ihrem Arbeitssystem jederzeit zu entziehen und können im Konfliktfall geltend machen, dass sich ein Unternehmen nicht im Sinne von Sozialkannibalismus den Menschen in Gänze aneignen kann, sondern nur einen Teil seines Arbeitsvermögens“ (Neuberger, 1994, S. 10).

Bei dem Begriff der Entwicklung geht es Neuberger (1994) um zielgerichtete betrieblich verwertbare Prozesse. Personalentwicklung zielt somit im weitesten Sinn auf Veränderungen. Nach Neubergers Ansicht will Personalentwicklung Menschen im Einzelnen an betriebliche Erfordernisse anpassen, sie entsprechend modellieren, ihr Wissen passgerecht transformieren und sie für Zwecke des Unternehmens bilden. Nach seiner Meinung muss für

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diese Zweckerfüllung ein doppelter Transformationsprozess geleistet werden: Zum einen müssen die Arbeitskräfte zu Personal werden, um sich in das Gesamtgefüge der Belegschaft zu integrieren. Zum anderen müssen dieses Personal und diese Gesamtbelegschaft zu einer entsprechenden Arbeitsleistung veranlasst werden (Neuberger, 1994, S. 14).

Um diese entsprechende Arbeitsleistung erreichen zu können, muss Entwicklung stattfinden. Neuberger meint, dass Entwicklung in dem Bereich der betrieblichen Personalentwicklung dabei auf mindestens dreifache Weise interpretiert wird: als rationales Lückenmanagement ² , als Durchlaufen bestimmter Phasen, und als Anstoß zur Selbstentwicklung (Neuberger, 1994, S. 40ff.).

Betrachten wir nun nachstehend, warum die bisherige Personalentwicklung, nach Meinung vieler Autoren - wie z. B. Wunderer und Neuberger - einer Überarbeitung bedarf.

2.1 Historie der Personalentwicklung

Um den Entwicklungsverlauf der Personalentwicklung bis hin zu ihrem heutigen Stand zu veranschaulichen, wird in diesem Abschnitt ihre historische Entfaltung aufgezeigt. Anschließend wird betrachtet, ob diese klassische Personalentwicklung den heutigen veränderten Herausforderungen des tief greifenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels effizient antworten kann. Laut Astrid Schreyögg (2003, S. 13ff.) schrieb man der Personalentwicklung zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch wenig Bedeutung zu. Sie umfasste lediglich die Anstellung von Mitarbeitern und deren Entlassung verbunden mit den dazugehörenden vertraglichen Regelungen. Mit der Zunahme der personellen Bedürfnisse, die sich in Veränderungen des Arbeitsrechts, der Produktionsbedingungen sowie dem Beginn der Human Relations Bewegung niederschlugen, änderte sich dieses Bild.

² Vgl. dazu auch Felsch, 1999, S. 56 sowie Duncan und Weiss, 1979, S. 75ff.

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G. Schreyögg hält fest, dass in den 50er und 60er Jahren Personalaufgaben in eigene Personalabteilungen verlagert wurden. Jede Führungskraft behielt dabei bestimmte Personalaufgaben, wie zum Beispiel das Einarbeiten neuer Mitarbeiter und deren Beurteilung. Die Personalabteilung erhielt als unterstützende Stabsstelle die Bestimmung, Führungskräfte von ihren Personalverantwortlichkeiten zu entlasten. Bis weit in die 60er Jahre hinein beschränkten sich zahlreiche dieser Personalabteilungen auf die Personalverwaltung (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2000).

Erst im Zuge der Human Resource Bewegung beschäftigte man sich mit der Bedeutung organisatorischer Strukturen für Menschen sowie mit der Bedeutung der Menschen für Unternehmen und deren Erfolg. So entstanden im Verlauf der 70er Jahre die ersten Formen von Personalentwicklung (vgl. Argyris, 1975).

In den 80er Jahren hielt der Begriff der Personalentwicklung auf allen Hierarchieebenen Einzug und es bildeten sich vielfältige Instrumente heraus. Somit erhielt Personalentwicklung eine immer größer werdende Bedeutung für die Unternehmen (vgl. Hanft, 1998). Diese Neuorientierung hatte selbstverständlich ihre Gründe. Laut Hanft waren sie in dem tief greifenden Wandel der technischen und wirtschaftlichen Weiterentwicklung zu finden. Um diesem Wandel gerecht zu werden, mussten sich die Mitarbeiter neue angepasste Qualifikationen aneignen. Überarbeitete Formen von Karriereplanung und Nachwuchsförderung zeigten ihre Notwendigkeit (vgl. Hanft, 1998). Astrid Schreyögg (2003) betont, dass Personalentwicklungsmaßnahmen sich in den 80er Jahren noch an traditionellen Schemen orientierten. Weiterbildungsmaßnahmen wurden zuerst geplant, dann durchgeführt, um anschließend kontrolliert zu werden. Instrumente der Personaldiagnostik finden zu dieser Zeit ihren Ursprung in der Personalentwicklung. Führungskräfte-Evaluationen, Mitarbeitergesprächen, Management-Audits, Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedback, Assessmentcentern und weiteren Beurteilungssystemen werden eine gesteigerte Aufmerksamkeit entgegengebracht, da der besondere

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