Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  

  KAPITEL 1: EINLEITUNG  7

1.1  Problemstellung und Ziele der Arbeit  7

1.2  Forschungsansatz  10

1.2.1  Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus  10

1.2.2  Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche  

  Systemtheorie  13

1.2.3  Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung  16

1.2.4  Methoden qualitativer Sozialforschung  18

1.3  Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit  20

1.3.1  Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Aufgabe  20

1.3.2  Forschungsmethodik  23

  KAPITEL 2: DAS PROJEKT ORIENTIERTE UNTERNEHMEN  25

2.1  Das Modell des Projektorientierten Unternehmens  25

2.2  Organisation des Projektorientierten Unternehmens  26

2.3  Projekte und Projektarten  27

2.4  Programme  28

2.5  Projekterfolgskriterien  29

2.6  Projektqualität  29

2.7  Projekt und Business Case  30

2.8  Projektportfolio-Management  30

  KAPITEL 3: PROJEKTMANAGEMENT  31

3.1  Der Projektmanagement Prozess  31

3.1.1  Einleitung  31

3.1.2  Beauftragung von Projekten und Programmen  32

3.1.3  Projektstartprozess  33

3.1.4  Projektkoordinationsprozess  33

3.1.5  Projektcontrollingprozess  34

3.1.6  Prozess des Projektdiskontinuitäten-Management  36

3.1.7  Projektabschlussprozess  36

  2  153

Inhaltsverzeichnis

3.2  Methoden des Projektmanagements  37

3.2.1  Einleitung  37

3.2.2  Projektziele  37

3.2.3  Objektstrukturplan Betrachtungsobjekte  38

3.2.4  Projektstrukturplan  38

3.2.5  Arbeitspaketspezifikationen  39

3.2.6  Projektphasen  40

3.2.7  Projekttermine  40

3.2.8  Projektressourcen  41

3.2.9  Projektkosten  42

3.2.10  Projektfinanzmitteln  43

3.2.11  Projektrisiken  44

  KAPITEL 4: DAS BALANCED SCORECARD MODELL NACH KAPLAN UND  

  NORTON  46

4.1  Einleitung  46

4.1.1  Vision Strategie Strategische Stoßrichtung  47

4.1.2  Strategische Ziele  48

4.1.3  Messgrößen  48

4.2  Aufbau der Balanced Scorecard  48

4.2.1  Einleitung und Überblick  48

4.2.2  Vision und Strategie  49

4.2.3  Problemfelder bei der Strategiedefinition  50

4.2.4  Strategische Ziele  51

4.2.5  Das strategische Zielsystem  52

4.2.6  Messgrößen  54

4.2.7  Zielwerte  54

4.2.8  Strategische Aktionen Maßnahmen  55

4.3  Die Perspektiven  56

4.3.1  Die Finanzperspektive  56

4.3.2  Die Kundenperspektive  56

4.3.3  Die interne Prozessperspektive  56

4.3.4  Die Mitarbeiter oder Potentialperspektive  57

4.4  Die Kommunikation der BSC  58

4.5  Exkurs: Die (technische) Umsetzung der BSC  59

  3  153

Inhaltsverzeichnis

  KAPITEL 5: ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD IM  

  PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEHMEN  60

5.1  Einleitung  60

5.2  Problemstellung  61

5.3  Betrachtungsobjekte  62

5.4  Ziele und Nutzen von Scorecards im Projektmanagement  63

5.5  Aufbau einer Project Scorecard  67

5.5.1  Einleitung  67

5.5.2  Überblick  69

5.5.3  Die Hierarchie der Project Scorecard  70

5.5.4  Projektstrategie  71

5.5.5  Die Perspektiven  72

5.5.6  Die Kriterien  73

5.5.7  Die Gewichtung  77

5.6  Anwendung der Project Scorecard  78

5.6.1  Ablauf im Projektcontrolling  78

5.6.2  Die Bewertung der Kriterien  78

5.6.3  Die Bewertung der Perspektiven und des Gesamtprojekts  79

5.6.4  Die Visualisierung  83

5.6.5  Maßnahmenplanung  89

5.6.6  Kommunikation  89

5.7  Programm Scorecard  89

5.7.1  Einleitung  89

5.7.2  Aufbau  90

5.7.3  Anwendung der Programm Scorecard  92

5.8  Exkurs: Projekt Portfolio Scorecard  93

5.8.1  Problemstellung  93

5.8.2  Ziele der Projekt-Portfolio Scorecard :  93

5.8.3  Ansatz für eine Projekt Portfolio Scorecard  94

  4  153

Inhaltsverzeichnis

  KAPITEL 6: CASE STUDY: ATOS ORIGIN  95

6.1  Einleitung  95

6.2  Das Unternehmen  95

6.3  Bedeutung der Projektarbeit  96

6.4  Arten und Anzahl der Projekte  97

6.5  Beobachtungen zur Projektmanagement-Kultur  97

6.5.1  Projektmanagement  97

6.5.2  Programmmanagement  98

6.5.3  Projektportfoliomanagement  98

6.5.4  Projekt Management Office  98

6.5.5  Das Projekt Management Forum  99

6.6  Problemfelder im Projektcontrolling  100

6.7  Lösungsansatz: Project Ratecard  102

6.7.1  Ziele und erwarteter Nutzen der Project Ratecard  102

6.7.2  Die Project Ratecard im P-MControlling  103

6.7.3  Inhalt der Ratecard  104

6.7.4  Der Erstellungsprozess der Ratecard  105

6.7.5  Beschreibung des Projekts  106

6.7.6  PM in der Projektstartphase  108

6.7.7  PM Controlling  123

  KAPITEL 7: REFLEXION UND EMPFEHLUNGEN  127

7.1  Einleitung  127

7.2  Reflexion und Interpretation der Thesen  127

7.3  Reflexion des Modells  132

7.3.1  Einleitung  132

7.3.2  Projektstrategie vision  132

7.3.3  Perspektiven und Kriterien festlegen  132

7.3.4  Gewichtung der Perspektiven und Kriterien  133

7.3.5  Bewertung der Kriterien  134

7.3.6  Der Algorithmus  137

7.3.7  Bewertung der Perspektiven  137

7.3.8  Ermittlung des Gesamtstatus des Projektes  139

7.4  Empfehlungen für die Anwendung der Project Scorecard  140

  5  153

Inhaltsverzeichnis

  KAPITEL 8: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  141

  KAPITEL 9: ANHANG  143

9.1  Abkürzungsverzeichnis  143

9.2  Literaturverzeichnis  144

9.3  Interviews  148

9.4  Internetverzeichnis  149

9.5  Abbildungsverzeichnis  151

9.6  Tabellenverzeichnis  153

  6  153

Einleitung

KAPITEL 1: Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Viele Unternehmen müssen gewaltige Herausforderungen annehmen, um sich in der heutigen Wettbewerbsumwelt behaupten zu können, bzw. um überhaupt am Markt bestehen zu können. Immer neue technologische Trends, dynamische und globale Märkte, aber auch der Wandel der gesellschaftlichen Werte schaffen ein Umfeld, das nach neuen, den Anforderungen gerecht werdenden Methoden des Managements und damit auch Projektmanagements verlangt. Das Denken in Prozessen, wie es in Projektorientierten Unternehmen und natürlich im Projektmanagement selbst ge- schieht, kommt der gegenwärtigen Entwicklung entgegen.

In Zukunft wird es sich kaum ein Unternehmen leisten können, sich allein auf ver- gangenheitsorientierte, finanzielle Kennzahlen zu verlassen. Es gilt, Markttendenzen schnell und vor allem rechtzeitig zu erkennen und schnell zu handeln. Aber nicht nur auf globaler Ebene ist es unverzichtbar rasch zu reagieren, auch im Management von temporären Systemen innerhalb eines Unternehmens, wie Projekten, Projekt- portfolien oder Programmen wird Flexibilität und Vorausdenken immer wichtiger. Hier geht die Tendenz weg vom reinen Re-Agieren, hin zum vorausschauenden Handeln und Szenarienaufbau.

In modernen Unternehmen ist eine zunehmende Bedeutung von Projekten als Orga- nisationsform zur Durchführung komplexer Prozesse zu beobachten. Auf ein Projekt

- als temporäre Organisation in der Organisation – treffen viele Herausforderungen zu, die auch auf Unternehmensebene zu bewältigen sind.

Einen möglichen Lösungsansatz diese Aufgaben zu managen, liefert das Modell der Balanced Scorecard (BSC), entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton.

7/153

Einleitung Die Ziele dieser Arbeit sind:

Das Aufzeigen von Anwendungsmöglichkeiten des BSC-Modells im Projektmanagement bzw. im Projektorientierten Unternehmen. Entwicklung von Erstansätzen für die Anwendung der BSC-Methodik für Pro- gramm-Management und Projekt-Portfolio-Management.

Entwicklung einer Project Scorecard (=Balanced Scorecard für Projekte) Anwendung der Project Scorecard anhand eines praktischen Beispiels Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen:

1. Die Methodik der Balanced Scorecard (BSC) ist auch auf temporäre Organisatio-

nen (wie z. B. Projekte) anwendbar.

2. Die BSC ist für das Unternehmen gesamt, für Projekt Portfolio, für Projekte und

für Programme anwendbar.

3. Für die Anwendung der BSC Methodik im Projektmanagement werden unter-

schiedliche Begriffe und Inhalte verwendet

4. Die Project Scorecard ist kein Projekt-Kennzahlensystem, sondern ein integriertes

Projekt-Managementsystem.

5. Scorecards im POU stellen einen methodischen Approach dar, Schwachstellen

im Unternehmen aufzudecken.

6. Durch die ergänzende Messung von nichtfinanziellen Größen wie Qualität oder

Kundenzufriedenheit ist eine verbesserte Steuerung in Projekten möglich.

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Einleitung

7. Durch die Gewichtung der einzelnen Projekteinflussgrößen (Perspektiven bzw.

Kriterien) in der Project Scorecard wird die Konzentration auf die kritischen Er- folgsfaktoren im Projekt forciert.

8. Projekte und Programme können als soziale Systeme wahrgenommen werden.

Die Beurteilung des Status dieser sozialen Systeme mit einer Scorecard stellt ei- ne soziale Konstruktion dar.

9. Durch die Anwendung der Project Scorecard (PSC) wird die Kommunikation mit

den Projekt-Stakeholdern verbessert.

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Einleitung

1.2 Forschungsansatz

In diesem Kapitel werden die der Arbeit zugrundeliegenden Forschungsparadigmen beschrieben. Die Arbeit beruht auf dem Forschungsansatz der

PROJEKTMANGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien. Es handelt sich

hierbei um das erkenntnistheoretische Paradigma: Radikaler Konstruktivismus,

das organisationstheoretische Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie und das forschungsmethodologische Paradigma: Qualitative Sozialforschung. Die Darstellung dieser Paradigmen soll zum Verständnis für den Prozess und die Inhalte dieser Arbeit beitragen.

1.2.1 Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus

”Eine Erkenntnistheorie umfasst (...) Regeln, nach denen der Gegenstand einer Wis- senschaft bestimmt, Begriffe definiert, die logische Struktur für Aussagen oder die Verfahren, Aussagen zu generieren, formuliert werden.” 1 Als Metawissenschaft be- fasst sich Erkenntnistheorie mit der Frage, wie man zu neuen Erkenntnissen gelangt. Die Regeln der Logik, der Theorie und Methode der Erkenntnistheorie unterliegen der Diskussion und Übereinkunft in der Wissenschaft und sind somit historischen Wandlungen unterworfen. 2 Kuhn beschreibt diese Wandlungen als revolutionäre Pa- radigma-Verdrängungen. Wissenschaft schreitet nicht bloß kontinuierlich fort, son- dern ist durch tiefe erkenntnis-theoretische Brüche (oder Diskontinuitäten) getrennt. Krisen sind die Voraussetzung für das stärkere Denken in Alternativen und das Auf- tauchen von neuen Theorien. 3

Die Bezeichnung ”Radikaler Konstruktivismus” und die explizite Formulierung als er- kenntnistheoretisches Modell gehen auf von Glaserfeld zurück. 4 Radikal meint dabei, dass es keine Möglichkeit gibt, festzustellen, ob eine solche beobachtertunabhängi-

Friedrichs (Methoden), S. 16.

1

Vgl. Friedrichs (Methoden), S. 17.

2

Vgl. Kuhn (Wissenschaftliche Revolutionen), S. 90.

3

Vgl. von Glaserfeld (Aspekte), S. 20.

4

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Einleitung

ge, objektive Realität überhaupt existiert. 5 Der Radikale Konstruktivismus stellt keine streng einheitliche Theorie dar, sondern möchte als eine Art Metadisziplin anderen wissenschaftlichen Disziplinen ein erkenntnistheoretisches Fundament liefern. 6

”Der Radikale Konstruktivismus leugnet keineswegs eine äußere Realität (...).” 7 Der Unterschied zur traditionellen Auffassung liegt in der Möglichkeit rationalen mensch- lichen Wissens, im Verhältnis von Wissen und Wirklichkeit. Wahrnehmungen über die Welt sind nur ein Konstrukt des Gehirns. 8 ”Während die traditionelle Auffassung in der Erkenntnislehre (...) dieses Verhältnis stets als eine mehr oder weniger bildhaf- te Übereinstimmung oder Korrespondenz betrachtet, sieht der Radikale Konstrukti- vismus es als Anpassung im funktionalen Sinn.” 9

Als ”Qualitätskriterium” einer Wirklichkeitskonstruktion kann die Relation des ”Pas- sens”, d.h. des ”Funktionierens” fungieren. Von Glaserfeld bezeichnet dies mit dem Begriff der ”Viabilität”, was er mit ”Gangbarkeit” im Sinne eines zum Ziel führenden Weges übersetzt. Es gibt je nach Situation möglicherweise mehrere oder sogar eine Vielzahl viabler Wirklichkeitskonstruktionen, die nebeneinander bestehen und sich teilweise auch widersprechen können, aber einander nicht ausschließen. Mit diesem Verständnis widerspricht der Radikale Konstruktivismus der traditionellen Vorstellung einer beobachterunabhängigen und im Sinne von ”wahren Übereinstimmung” er- schließbaren Wirklichkeit. 10

Diese Arbeit wählt als erkenntnistheoretisches Paradigma den radikalen Konstrukti- vismus im Gegensatz zu einem Kritischen Rationalismus. In der nachfolgenden Ta- belle werden die wesentlichen Aussagen des Kritischen Rationalismus und des Ra- dikalen Konstruktivismus einander gegenübergestellt.

Schmidt (Radikaler Konstruktivismus), S. 14.

5

Roth (Gehirn), S. 277.

6

von Glaserfeld (Aspekte), S. 30.

7

Vgl. Schmidt (Radikaler Konstruktivismus) S. 14.

8

von Glaserfeld (Konstruktion), S. 18.

9

Vgl. von Glaserfeld (Aspekte), S. 3.

10

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Einleitung

TABELLE 1: GEGENÜBERSTELLUNG VON KRITISCHEM RATIONALISMUS UND RADIKALEN

KONSTRUKTIVISMUS 11

Das Verhältnis Radikaler Konstruktivismus zur Sozialwissenschaftlichen Systemtheo- rie kennzeichnet sich dadurch aus, dass beide Seiten mit der Differenz von System und Umwelt und mit der operativen Geschlossenheit psychischer wie sozialer Sys- teme operieren. Und beide betonen, dass erst aufgrund von Selbstreferenz und ope- rationaler Geschlossenheit Systeme überhaupt in der Lage sind zu erkennen. 12

Vgl. Fiedler (Projektkrisen), S. 18.

11

Vgl. Schmidt (Radikaler Konstruktivismus), S. 10.

12

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Einleitung

1.2.2 Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Sys-

temtheorie Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann dar. In der folgenden Übersicht beschreibt er verschiedene Systemtypen:

Unter dem Begriff ”soziale Systeme” fasst Luhmann Interaktionen, Organisationen bzw. formal organisierte soziale Systeme und Gesellschaften zusammen. Luhmann beschreibt sein Systemverständnis unter anderem durch folgende wesentliche Beg- riffe:

System-Umwelt-Differenz

”Als System lässt sich ... alles bezeichnen, worauf man die Unterscheidung von in- nen und außen anwenden kann. Die Innen-Außen-Differenz besagt, dass eine Ord- nung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt sondern durch ihre innere Struktur und durch die eigentümliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt.” 14 Soziale Systeme können nur in Zusammenhang mit ihren spezifischen relevanten Umwelten betrachtet werden. Dabei werden Umwelten in ”interne Umwelten” (für Unternehmen z.B. Mitarbeiter, Management, Betriebsrat) und ”externe Umwelten” (für Unterneh- men z.B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medien) differenziert. Die Umweltbe- ziehungen bestimmen gemeinsam mit den internen Umwelten die Identität des Sys- tems.

Luhmann (Soziale Systeme), S. 16.

13

Luhmann (Funktionen), S. 24.

14

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Einleitung

Komplexität und Kontingenz

Der Sinn in der Bildung sozialer Systeme besteht für Luhmann darin, dass Bereiche geschaffen werden, die weniger komplex sind als die Komplexität der Welt. 15 Dabei definiert er für den Grad der Komplexität folgende Einflussfaktoren: 16 Anzahl der Elemente des Systems

Anzahl der möglichen Beziehungen zwischen diesen Elementen Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen Entwicklung dieser drei Faktoren im Zeitablauf Komplexität wird durch die Bildung sozialer Systeme nicht nur abgebaut, sondern auch aufgebaut. Die Überlebensfähigkeit des sozialen Systems wird wesentlich durch die Fähigkeit, durch Entwicklung der entsprechenden Eigenkomplexität auf die Komplexität der Umwelt zu reagieren und damit umzugehen, bestimmt. 17

Kommunikation als Element

Luhmann bezeichnet die Kommunikation als Element in sozialen Systemen. “Soziale Systeme sind Kommunikationssysteme, sie reproduzieren sich dadurch, dass sie fortlaufend Kommunikationen an Kommunikationen anschließen.“ 18 “Soziale Systeme bestehen (…) nicht aus Menschen, auch nicht aus Handlungen, sondern aus Kom- munikationen.“ 19 Damit stellt Luhmann die Grundlagen soziologischer Theoriebildung von Handlungen auf Kommunikationen um, was wesentliche theoretische Konse- quenzen mit sich bringt: Das Individuum, der Mensch gehört nicht mit seiner Ge- samtheit (mit "Haut und Haar") zum sozialen System, sondern nur mit bestimmten seiner Rolle im sozialen System entsprechenden Kommunikatio- nen/Entscheidungen. 20

Struktur

Kommunikationen/Entscheidungen sind zeitpunktförmige Ereignisse, die im Zeitpunkt ihres Entstehens bereits auch wieder verschwinden. Über die einzelnen Kommunika-

Vgl. Kasper (Handhabung) S. 156.

15

Vgl. Luhmann (Komplexität), S. 1064 ff.

16

Vgl. Kasper (Handhabung), S. 376.

17

Kneer; Nassehi (Soziale Systeme), S. 65.

18

Luhmann (Soziale Systeme), S. 41.

19

Vgl. Willke (Systemtheorie), S. 176.

20

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Einleitung

tionen hinaus haben aber sich in Kommunikationen herausbildende Strukturen zent- rale Bedeutung für das System. Die zentrale Funktion von Strukturen und Prozessen besteht in der Verarbeitung von Komplexität durch Vorauswahl von Möglichkeiten. 21 Kasper definiert unter anderen Mitgliedschaftsregeln und Kommunikationswege als zentrale strukturelle Einschränkungen, die Erwartungssicherheit geben und damit Komplexität in sozialen Systemen reduzieren. 22

Selbstreferenz

”Ein System kann man als selbstreferentiell bezeichnen, wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen lässt, auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert.” 23 Der Reflexi- on liegt die Differenzierung von System und Umwelt zugrunde. Selbstreferentielle Systeme stellen aufgrund ihres Selbstbezuges geschlossene Systeme dar, die nicht von ihrer Umwelt determiniert werden. Umweltreize sind Irritationen, aus denen sich soziale Systeme entsprechend ihrer spezifischen Strukturen Informationen konstruie- ren können und Entscheidungen produzieren können. 24

Fiedler (Projektkrisen), S. 51.

21

Vgl. Kasper (Handhabung), S. 288.

22

Luhmann (Soziale Systeme), S. 59.

23

Luhmann (Soziale Systeme), S. 600 f.

24

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Einleitung

1.2.3 Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung

Kasper leitet, ausgehend vom Paradigma des Radikalen Konstruktivismus, einige Konsequenzen für die empirische Sozialforschung ab: 25 Wissenschaft ist eine soziale, von menschlichem Handeln bestimmte Angelegen- heit und nicht auf Erkenntnis der Realität ausgerichtet. Über Wahrheit wird im Wege eines qualifizierten Konsenses entschieden.

Organisationen werden als soziale Konstruktionen der Wirklichkeit gesehen, die von einer sozialen Gruppe - und nicht notwendiger Weise auch von anderen - ge- teilt werden.

Zentrale Aufgabe der Organisationsforschung ist die Entschlüsselung des Sinn- systems von Organisationen.

Die nachfolgende Tabelle stellt die Grundannahmen der qualitativen und der quanti- tativen Forschung einander gegenüber.

Vgl. Kasper (Management-Wissen), S. 66 ff.

25

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Einleitung

TABELLE 2: GRUNDANNAHMEN QUANTITATIVER UND QUALITATIVER SOZIALFORSCHUNG 26

Vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 1), S. 258 ff.

26

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Einleitung

1.2.4 Methoden qualitativer Sozialforschung

Folgende Methoden qualitativer Sozialforschung wurden in dieser Arbeit angewandt: Die Einzelfallstudie

Bei der Einzelfallstudie handelt es sich um einen "approach", einen Forschungsan- satz, bei dem prinzipiell das gesamte Spektrum der sozialwissenschaftlichen Erhe- bungsmethoden subsumiert wird, weshalb man sie auch als einen "approach" be- trachtet. Hinter einem "approach" steht jeweils ein theoretisches Paradigma oder ei- ne spezielle Methodologie.

Ein Charakteristikum der Einzelfallstudie ist, dass sie ein einzelnes soziales Element als Untersuchungsobjekt und -einheit wählt, also eine spezifische und individuelle Einheit. 27 Die Einzelfallstudie zielt darauf ab, in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Fakto- ren, gerichtet auf das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorgänge, einen ge- naueren Einblick zu bekommen. 28 Die teilnehmende Beobachtung

Die teilnehmende Beobachtung wird in der natürlichen Lebenswelt der Beobachteten eingesetzt und der Sozialforscher nimmt als Beobachter am Alltagsleben der ihn inte- ressierenden Personen oder Gruppen teil. ”Die (teilnehmende) Beobachtung soll es ermöglichen, wissenschaftlich abgesichert fremde (Sub)kulturen zu verstehen. Das Fremdverstehen ist Voraussetzung und Methode der Beobachtung.” 29 Dokumentenanalyse - Inhaltsanalyse

”In dem, was Menschen sprechen und schreiben, drücken sich ihre Absichten, Ein- stellungen, Situationsdeutungen, ihr Wissen und ihre stillschweigenden Annahmen über ihre Umwelt aus.” 30

Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 4f

27

ebenda, S.7

28

ebenda, S. 243

29

Mayntz (empirische Soziologie), S. 151

30

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Einleitung

Durch die Analyse der in den Dokumenten wie Schriftstücken, aber auch Photos und Filmen, festgehaltenen Inhalte werden die aus Sprache und Form ersichtlichen Ei- genschaften identifiziert und beschrieben. 31

Das qualitative Interview

Das qualitative Interview kann als mündliche und persönliche Form der Befragung beschrieben werden, bei der es um eine unverzerrte und möglichst vollständige Sammlung von Informationen zu dem interessierenden Untersuchungsgegenstand geht.

”Das Prinzip der Kommunikativität zeigt sich beim qualitativen Interview vor allem in dem Bemühen, sich einer alltäglichen Kommunikationssituation anzunähern. Dazu gehört zum einen eine deutliche Zurückhaltung des Interviewers im Gespräch sowie seine Möglichkeiten, jeweils individuell auf die Auskunftsperson eingehen zu können. (...) Gegebenfalls wird die Auskunftsperson selber zum Wiederholen gewisser Ge- sprächssequenzen gebeten, um ihre subjektiven Interpretationen in die Auswertung mit einfließen zu lassen.” 32 Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der Charakteristika des qualitativen Inter- views. Lamnek 33 nennt als Charakteristika des qualitativen Interviews folgende Punk- te:

Qualitative Interviews sind mündlich-persönlich.

Es handelt sich um nicht-standardisierte Interviews, denn gerade durch die not- wendige situative Anpassung sind vorformulierte Fragen und deren Reihenfolge nicht vorhersehbar.

Es werden ausschließlich offene Fragen gestellt.

Der Interviewstil ist neutral bis weich.

Im Hinblick auf die Intentionen des Interviewers handelt es sich vornehmlich um vermittelnde aber auch um ermittelnde Interviews. Gerade im qualitativen Interview hat der Befragte die Möglichkeit, seine Wirklich- keitsdefinition dem Forscher mitzuteilen.

vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 172 f.

31

vgl. Kepper (Qualitative Marktforschung), S. 35

32

vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 59f

33

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Einleitung

Aufgrund der häufig recht intimen und sehr persönlichen Themen versteht sich, dass ein qualitatives Interview eine Einzelbefragung darstellt.

”In der Sozialforschung, und hier insbesondere in der Soziologie und Psychologie, hat sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formen qualitativer Interviews herausgebil- det, die zwar die oben beschriebenen qualitativen Merkmale aufweisen, im Detail jedoch unterschiedliche Gesichtspunkte berücksichtigen.” 34

1.3 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit

Im Kapitel 1.2 wurden die zugrundeliegenden Forschungsparadigmen beschrieben. Folgend wird die Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Arbeit anhand von ausgewählten Projektmanagement Methoden skizziert. Danach wird die For- schungsmethodik der Arbeit erläutert.

1.3.1 Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Aufgabe

In diesem Kapitel ist die Projektdokumentation des Projektstartprozesses abgebildet.

vgl. Kepper (Qualitative Marktforschung), S. 37

34

ebenda, S. 41

35

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Einleitung

Projektauftrag

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Einleitung

Projektumwelten

ABB. 3 PROJEKTUMWELTEN-GRAFIK

Exemplarisch wird die Erwartung des Projekts an den/die Diplomanden/in und die Erwartungen des/der Diplomanden/in an das Projekt Diplomarbeit beschrieben.

Erwartungen des “Projekts“ an den/die Diplomanden/in:

• Gewissenhafte Beschäftigung mit dem Thema Projektmanagement

• Literaturstudium über das Thema Balanced Scorecard

• Weiterentwicklung des BSC-Ansatzes für Projektmanagement

Erwartungen der Diplomanden/in an das “Projekt“:

• Bearbeitung eines interessanten Themenbereichs

• Verbreiterung der Wissensbasis zu Projektcontrolling

• Methodenerweiterung in der beruflichen Praxis

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Einleitung

Strategien und Maßnahmen:

• Arbeiten in zyklischem Forschungsprozess

• Sicherung der Qualität durch Reflexionsrunden

• Diskussion und Gedankenaustausch mit am Thema interessierten Personen, wie z. B. Arbeitskollegen

• Meilensteine:

TABELLE 4: MEILENSTEINE DER DIPLOMARBEITSERSTELLUNG

1.3.2 Forschungsmethodik

Aus der Zugrundelegung des Radikalen Konstruktivismus und der sozialwissen- schaftlichen Systemtheorie folgte die Entscheidung für die Methoden der qualitativen Sozialforschung. Für den Forschungsprozess ergaben sich daraus folgende Konse- quenzen:

Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Thesen- und Modellentwicklung, nicht auf deren Prüfung. Als Basis wurden vorhandene Ansätze des Fallstudien-

23/153

Einleitung

unternehmens herangezogen und weiterentwickelt. Das heißt, es wurde ein ide- altypisches Modell einer Project Scorecard im POU entwickelt. Das Fallstudien- projekt wurde dazu in Bezug gesetzt und weiterentwickelt.

Der Forschungsprozess war durch eine offene, zyklisch prozessorientierte Vor- gangsweise in Form mehrerer Schleifen aus Informationssammlung, Thesenbil- dung und Reflexion gekennzeichnet. Dies erfolgte bereits in der Konzeptionspha- se.

Für die Beurteilung der PM-Anforderungen an Scorecards in der Controllingphase wurde ein Multi-Methoden-Ansatz gewählt. Einerseits wurden Interviews geführt, andererseits wurde eine umfangreiche Dokumentenanalyse der PM-, Contract- und Riskmanagement-Dokumentation im Fallstudienunternehmen und bei einem weiteren Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich durchgeführt.

Durch die Durchführung von qualitativen Interviews mit insgesamt fünf Projekt- teammitgliedern, vier Projektmanager/innen, und zwei Mitgliedern der Geschäfts- führung (ein Controller, ein Service Line Manager) aus Unternehmen der IT- Branche und erarbeiten einer Fallstudie, wurde eine Betrachtung des entwickel- ten Scorecard-Modells in der PM-Praxis möglich.

Die Fallstudie wurde bei der Firma ATOS ORIGIN durchgeführt, einem österrei- chischen EDV-Dienstleistungs-Unternehmen.

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Das Projekt Orientierte Unternehmen

KAPITEL 2: Das Projekt Orientierte Unternehmen 36

2.1 Das Modell des Projektorientierten Unternehmens

Ein Projektorientiertes Unternehmen (POU) ist eine Organisation, die “Management by Projects” als organisatorische Strategie anwendet, temporäre Organisationen für die Durchführung komplexer Prozesse einsetzt, in einem Projektportfolio verschiede- ne Projektarten managt, spezifische permanente Organisationen zur Integration be- sitzt, das Neue Management Paradigma anwendet, eine explizite Projektmanage- ment Kultur hat und sich selbst als projektorientiert sieht.

Das wichtigste strukturelle Merkmal eines Projektorientierten Unternehmens ist die Wahrnehmung von temporären und permanenten Organisationen als Strukturele- mente. Während temporäre Organisationen (z.B. Projekte und Programme) zur Diffe- renzierung des Projektorientierten Unternehmens beitragen, helfen permanente Strukturen bei der Integration. Als integrative Strukturen des Projektorientierten Un- ternehmens sind beispielsweise Ressourcenpools und das PM-Office anzuführen.

vgl. http://www.p-m-a.at/publikationen.htm; pm baseline, 2001

36

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Das Projekt Orientierte Unternehmen

Spezifische Prozesse des Projektorientierten Unternehmens sind: Projektmanage- ment, Programmmanagement, Beauftragung von Projekten und Programmen, Coa- ching und Auditing von Projekten und Programmen, Projektportfolio-Management, Projekte-Netzwerken, Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen, Organisationsgestaltung im Projektorientierten Unternehmen.

Projektmanagement

Beauftragung von Projekten und

Organisationsgestaltung in der

Personalmanagement in der POO

ABB. 5: PROZESSE IM POU

2.2 Organisation des Projektorientierten Unternehmens

Projektorientierte Unternehmen benötigen spezifische Organisationsstrukturen wie z.B. Expertenpools, ein PM-Office und Projektportfolio Groups. Diese Organisationen verfügen über spezifische integrative Hilfsmittel wie z.B. PM-Richtlinien und Stan- dardprojektpläne und PM-Marketinginstrumente.

Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projekt- managements im Projektorientierten Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Pro- zessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.

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Das Projekt Orientierte Unternehmen

2.3 Projekte und Projektarten

Projekte können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar als

komplexe Aufgaben

temporäre Organisationen soziale Systeme

Projekte sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das projektdurchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Zie- le bezüglich des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam vereinbart werden.

Weiters können Projekte als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z.B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisati- onen dar.

Projekte können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einer- seits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controlling-Methoden.

Projekte sind von Nicht-Projekten wie z.B. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen, zu unterscheiden.

Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Projektarten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Projektstandort oder Projektziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Projektdauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden.

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2.4 Programme

Ein Programm ist eine Menge von Projekten und zeitlich begrenzten Aufgaben, die durch gemeinsame Ziele eng gekoppelt sind. Programme sind zeitlich und organisa- torisch begrenzt. Die Kopplung der im Rahmen eines Programms zu erfüllenden Pro- jekte erfolgt nicht nur durch die Gesamtziele, sondern auch durch ein Gesamtbudget, Programmtermine, Programmstrategien, organisatorische Regeln und ein Pro- grammmarketing. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung

Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Imp- lementierung einer umfassenden IT-Lösung (wie z.B. SAP), die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer Holding-Gesellschaft, und große Investitionen, wie z.B. in eine Ölplattform.

Programmmanagement kann als ein Geschäftsprozess des Projektorientierten Un- ternehmens gesehen werden. Ziel des Programmmanagements ist die erfolgreiche Durchführung von Programmen. Betrachtungsobjekte des Programmmanagements sind:

Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen und Programmkosten die Programmorganisation und Programmkultur sowie

der Programmkontext (Vor-, Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere Programme und Projekte)

Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den energetischen Programmmanagement-Prozessen, Programmstart, Projektkoordination, Programmcontrolling, Diskontinuitäten- Management und Programmabschluss.

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2.5 Projekterfolgskriterien

Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesonders sind

die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren

Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen Projekte prozessorientiert zu strukturieren die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu designen. eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten.

Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann die- sen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z.B. die Unterneh- mensstrategie, Wettbewerbssituation, etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen

2.6 Projektqualität

Projektqualität kann als Erfüllung von Kundenerwartungen definiert werden. Diese Erwartungen sind durch die Projektziele definiert und verändern sich im Laufe der Zeit. Als Kunden sind dabei nicht nur Endbenutzer zu sehen, sondern auch sonstige relevante Umwelten wie z.B. Lieferanten, das Projektteam, etc. Um die Qualität eines Projekts zu sichern, ist es unbedingt notwendig, diese Umwelten zu betrachten.

Die Gestaltung von Erwartungen in Projekten ist eine Projektmanagement-Aufgabe. Die Durchführung qualitätssichernder Maßnahmen obliegt jedem Mitglied der Pro- jektorganisation.

Es kann zwischen inhaltlicher Qualität im Projekt und Projektmanagement-Qualität unterschieden werden. Professionelles Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung der inhaltlichen Qualität.

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2.7 Projekt und Business Case

Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initierten Investition können als "Business Ca- se" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelba- ren Projektkosten und –nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und –nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirt- schaftlichkeitsrechnungen anzustellen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annui- tätenmethode, etc.).

2.8 Projektportfolio-Management

Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte, die ein Projektorientiertes Unter- nehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt durchführt. Die Ziele des Projektportfolio- Managements sind:

Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios (nicht der einzelnen Projekte)

Auswahl zu startender Projekte Unterbrechung und Abbruch von Projekten Definition von Projektprioritäten Koordination von internen und externen Ressourcen Organisation des Lernens von und zwischen Projekten

Als Basis für das Projektportfolio Management dient eine Datenbank mit aggregierten Projektdaten wie z.B. Projektart, Projektkennzahlen, etc.

Für das Projektportfolio Management sind spezifische Projektportfolioberichte not- wendig. Typische Projektportfolioberichte sind ein Projektportfoliobalkenplan, eine Profit versus Risk Matrix, eine Projektportfoliofortschrittsgrafik, etc.

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KAPITEL 3: Projektmanagement

3.1 Der Projektmanagement - Prozess 37

3.1.1 Einleitung

Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess des Projektorientierten Unternehmens. Der Projektmanagementprozess startet mit dem Projektauftrag und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projekt-Diskontinuitätenmanagement und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagement stehen miteinander in Beziehung.

Betrachtungsobjekte des Projektmanagement sind die Projektziele, Projektleistun- gen, Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, die Projektorganisation und die Projektkultur, sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektum- welten, andere Projekte etc.).

vgl. http://www.p-m-a.at/publikationen.htm; pm baseline, 2001

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