Die Mitarbeiterbefragung als Instrument des Personalmarketings im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis  IV  IV

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen des Personalmarketings  2

3.  Mitarbeiterbefragung als Instrument des Personalmarketings  4

3.1  Definition und Funktionen der Mitarbeiterbefragung  4

3.2  Formen einer Befragung  6

3.3  Inhalt der Mitarbeiterbefragung  7

3.4  Planung und Ablauf einer Befragung  11

4.  Probleme bei der Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung  15

4.1  Problemstellungen  15

4.1.1  Auslöser: Direktorium  15

4.1.2  Auslöser: Mitarbeiterschaft  16

4.1.3  Auslöser: Mitarbeitervertretung  16

4.2  Ansätze zur Problemlösung  17

4.2.1  Gewährleistung der Anonymität  17

4.2.2  Freiwilligkeit  18

4.2.3  Aufklärung durch das Direktorium  18

5.  Fazit und Ausblick  20

  Bibliographie  21

Abkürzungsverzeichnis

  DRG Diagnosis Related Groups  

  IBF Innerbetriebliche Fortbildung  

  MAV Mitarbeitervertretung  

  z.B. zum Beispiel  

  III  

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhalt einer umfassenden Mitarbeiterbefragung ................................ 8

IV

1. Einleitung

Nichts ist beständiger als der Wandel – so sagt schon ein altes Sprichwort. Daher muss auch der Gesundheitssektor - und hier insbesondere öffentliche Unternehmen wie Krankenhäuser und Kliniken – einen Wandel bewältigen, der durch verschiedene Faktoren hervorgerufen wird. Hier sind z.B. der medizinische und technische Fortschritt zu nennen sowie der zunehmende Verdrängungswettbewerb zwischen Krankenhäusern. Diese Faktoren verursachen einen wachsenden Druck auf Krankenhäuser und Kliniken, dem nur durch Effizienz- und Effektivitätssteigerung begegnet werden kann. Dabei spielen kompetente und motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte eines Krankenhauses oder einer Klinik eine große Rolle, die durch ein professionelles Personalmarketing langfristig der Institution erhalten bleiben.

Hierbei ist es wichtig, um die Anregungen, Interessen, Kritiken und Wünsche der Mitarbeiter zu wissen und diesen Punkten Rechnung zu tragen. Die Mitarbeiterbefragung ist hier ein Instrument des Personalmarketings, um die Meinung der Mitarbeiter zu erfassen und zu analysieren.

Diese Hausarbeit hat es sich zum Ziel gemacht, das Medium der Mitarbeiterbefragung deskriptiv zu erläutern und kritisch zu prüfen. Dabei wird wie folgt vorgegangen: Zuerst werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Personalmarketings beschrieben und auf den Betrieb „Krankenhaus“ bezogen. Anschließend werden in Kapitel 3 eine Definition der Mitarbeiterbefragung gegeben sowie die Funktionen, Inhalte und der Ablauf einer Befragung erläutert. Im folgenden Kapitel 4 werden Probleme bei der Durchführung einer Befragung aufgezeigt sowie Problemlösungen, um in Kapitel 5 zum Fazit und Ausblick zu gelangen. Nach jeden Kapitel folgt eine kritische Beleuchtung der vorangegangen Angaben.

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2. Grundlagen des Personalmarketings

Unter Personalmarketing wird die „bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition zukünftiger und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern verstanden“ 1 .

Um den Begriff des Personalmarketing näher zu erläutern, bietet sich ein Blick auf die ursprüngliche Definition von Marketing an, nach der sich Marketing an den Bedürfnissen und Wünschen des aktuellen und zukünftigen Kunden orientiert 2 .

Wenn man nun das Produktmarketing auf das Personalmarketing anwendet, so bedeutet dies, den Arbeitsplatz und das den Arbeitsplatz anbietende Unternehmen (hier: Krankenhaus) an den potentiellen Kunden, den zukünftigen Mitarbeiter, zu veräußern. Hier kommt es auch verstärkt auf die Vermittlung der Unternehmenskultur an 3 .

Dem Personalmarketing kommen auf diese Weise drei zentrale Funktionen zu, die im folgenden kurz vorgestellt werden:

Personalgewinnung, Personalerhaltung und Anpassung an veränderte Bedürfnisse 4 .

Personalgewinnung bedeutet die Akquise externer Bewerber, die ihr Interesse für das Unternehmen (hier: Krankenhaus) bekunden sollen durch getroffene Maßnahmen des Personalmarketings. Zu erwähnen seien hier nicht nur das Arbeitszeit- und Entgeltsystem, sondern die Vermittlung eines positiven Außenimages des Unternehmens 5 .

Unter Personalerhaltung versteht man die nachhaltige und langfristige Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen (hier: Krankenhaus). Zum einen soll hierdurch Fluktuation vermieden werden und zum anderen die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden.

1 Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, 5. Auflage, S. 417 2 Vgl. Scholz, München 2000, S. 417 3 Vgl. Kolb, M.: Personalmanagement, Berlin 1998, 2. Auflage, S. 81 4 Vgl. Maier, W./ Fröhlich, W. : Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe, Heidelberg 1992, S.131-132 5 Vgl. Scholz, München 2000, S. 420

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Hier herein fällt auch die dritte Funktion des Personalmarketings, die Anpassung an veränderte Wünsche der Mitarbeiter. Ein Unternehmen bzw. ein Krankenhaus wird für seine Mitarbeiter zunehmend attraktiver, umso mehr sich das Unternehmen für die Wünsche und Interessen seiner Mitarbeiterschaft kümmert. Die Unternehmung muss die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter ernst nehmen und diesen Rechnung tragen. Auf diese Art und Weise kann z.B. ein positives Betriebsklima aufgebaut werden 6 .

Ein Instrument zur Erfassung und Auswertung der Bedürfnisse und Anregungen sowie Kritik der Mitarbeiter stellt die Mitarbeiterbefragung dar, die im folgenden Kapitel 3 ausführlich erläutert und kritisch betrachtet wird.

Kritische Betrachtung:

Im vorangegangenen Kapitel über die „Grundlagen des Personalmarketings“ wurde die Mitarbeiterbefragung - in Anlehnung an die verwendete Literatur - als Instrument des Personalmarketings dargestellt. Dabei darf man nicht vergessen, dass das Instrument der Mitarbeiterbefragung keinesfalls ausschließlich dem Personalmarketing dient, sondern ebenso ein Instrument der Personalforschung sein kann. Bei der Personalforschung gilt der Focus der Befragung nicht der Erfassung der Meinung der Mitarbeiter; eher kann die Befragung als Instrument zur Besprechung von Auswahlmethoden der Personalauswahl eingesetzt werden. Dies darf nicht verwechselt werden mit einer missbräuchlichen Nutzung einer Befragung zur Mitarbeiterselektion, was in Kapitel 4, Punkt 4.1.3 näher erklärt wird.

6 Vgl. Maier/ Fröhlich, Heidelberg 1992, S. 131-132

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