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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Abbildungsverzeichnis   4

1  Organisationskultur in KMU  5

1.1  Ziel und Aufbau der Arbeit  5

1.2  Begriff der Organisationskultur.  5

1.2.1  Begriffsdefinition  5

1.2.2  Abgrenzung zum Begriff der Unternehmenskultur.  6

1.2.3  Begriffsauffassungen zur Organisationskultur.  7

1.3  Organisationskultur in der Praxis  8

1.3.1  Aufgaben der Organisationskultur  8

1.3.2  Gründe für die Gestaltung der Organisationskultur  9

1.3.3  Analyse einer Organisationskultur  9

1.3.4  Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationskultur.  12

1.3.5  Mögliche Probleme bei der Gestaltung  13

1.4  Besonderheiten der Organisationskultur in KMU  13

1.4.1  Organisationsstruktur in KM.U  13

1.4.2  Organisationskultur in KM.U  14

2  Fallbeispiel: Organisationskultur der D GmbH.  15

2.1  Aktuelle Organisationskultur.  15

2.1.1  Organisationsprofil.  16

2.1.2  Organisationsstruktur  16

2.1.3  Rollenverteilung in der Organisation  17

2.1.4  Analyse der Organisationskultur  17

2.2  Gestaltungsmöglichkeiten der Organisationskultur.  21

2.2.1  Änderungen in der Vergangenheit  21

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2.2.2  Gestaltungsvorschläge für die Zukunft  22

3  Zusammenfassung der Erkenntnisse  23

Quellenverzeichnis   25

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Abkürzungsverzeichnis

KMU Kleine(s) und mittelständische(s) Unternehmen ERP Enterprise Resource Planning CRM Customer Relationship Management PPS Production Planning System FIBU Finanzbuchhaltung

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Kategorien der Unternehmensforschung (vgl. SCHEIN 1995, 36) ............ 10 Abb. 2: Schlüsselmerkmale einer Organisationskultur (vgl. ROBBINS 2001, 595)11 Abb. 3: Ebenen der Kultur (vgl. SCHEIN 1995, 30) ............................................... 11 Abb. 4: Organisationsstruktur der D GmbH.......................................................... 16

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1 Organisationskultur in KMU

1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, ob und in welchen Bereichen sich die Organisationskultur in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) von der in größeren Unternehmen unterscheidet. In der Fallstudie dieser Arbeit wird die Organisationskultur eines kleineren Unternehmens untersucht und darauf eingegangen, wie weit sich gängige Modelle und Untersuchungsmethoden auf KMU anwenden lassen, da sich die viele Quellen in ihren Untersuchungen und Fallstudien eher auf größere Unternehmen oder zumindest Teile davon beziehen.

Um dies zu erreichen wird im ersten Teil dieser Arbeit der Begriff der Organisationskultur erläutert. In Kapitel 1.2 wird zunächst der Begriff der Organisationskultur definiert und auf Verschiedene Begriffsauffassungen eingegangen. In Kapitel 1.3 wird die Bedeutung der Organisationskultur in der Praxis, sowie ein auf das Fallbeispiel anwendbares Analyseverfahren erläutert. Kapitel 1.4 beschäftigt sich schließlich mit den Besonderheiten der Organisationskultur in KMU. Der zweite Teil der Arbeit untersucht an Hand einer Fallstudie die Organisationskultur in einem kleineren Unternehmen mit Hilfe der im ersten Teil erläuterten Verfahren. Dabei wird in Kapitel 2.1 zunächst die aktuelle Situation bezogen auf die Organisationskultur analysiert und in Kaptitel 2.2 auf Veränderungen der Organisationskultur des Unternehmens in der Vergangenheit und Gestaltungsmöglichkeiten für die Zukunft eingegangen.

Der dritte Teil der Arbeit stellt die gewonnenen Erkenntnisse abschließend dar.

1.2 Begriff der Organisationskultur

Im folgenden Abschnitt wird der Begriff der Organisationskultur definiert und zum Begriff der Unternehmenskultur abgegrenzt.

1.2.1 Begriffsdefinition

Abstrakt formuliert kann man die Organisationskultur als System von gemeinsamen „Grundprämissen“ betrachten, welches die Mitglieder einer Organisation entwickelt haben, um Probleme, welche durch externe Umwelteinflüsse als auch

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durch interne Einflüsse entstehen, zu bewältigen. Diese „Grundprämissen“ gelten, da sie sich bewährt haben, sowohl für die bestehenden als auch für neue Mitglieder und werden an letztere als rational und emotional korrekt weitergegeben (vgl. SCHEIN 1995, 25).

Konkreter formuliert, kann man die Organisationskultur auf die extern sichtbaren Merkmale beziehen, welche als System von informellen Merkmalen, Wertvorstellungen, Richtlinien, Denk- und Handlungsweise und Verhaltensnormen verstanden werden, die zur „…Bewältigung externer Umweltanforderungen und interner Integrationserfordernisse…“ (GEBERT/VON ROSENSTIL 1992, 298) dienen. Diese wurden von den Organisationsmitgliedern erlernt und für richtig befunden und haben daher einen bindenden Charakter (vgl. STRUNZ 2005, 25). Andere Quellen (vgl. NEUBAUER 2003; ROBBINS 2001; SCHREYÖGG 1999) äußern sich ähnlich, so dass hier zusammenfassend die Organisationskultur als System festgehalten werden kann, welches sich extern durch Wertvorstellungen, Verhal-tensnormen, Denk- und Handlungsweisen, Ritualen, Sitten und Gebräuchen zeigt, diese Ausprägungen gehen jedoch bis auf eine tiefere unbewusste psychologische Ebene zurück (vgl. SCHEIN 1995, 29 f.)

Auch MERKENS sagt, dass sich eine Vielzahl von Quellen einig ist, dass es bestimmte kulturelle Phänomene, wie die oben erwähnten Merkmale, gibt, welche den alltäglichen Umgang und das Zusammenleben der Mitglieder einer Organisation bestimmen (vgl. MERKENS, GREIF u.a. 1989, 365). Der Untersuchungsgegenstand sind hier also die Mitglieder einer Organisation und deren Verhalten sowohl als Individuum als auch als Gruppe. Diese Gruppen können dabei sowohl formeller Natur sein „…zur Erfüllung spezifischer Ziele und Aufgaben, die in eindeutigem Zusammenhang mit dem Auftrag der Organisation stehen…“ (SCHEIN 1980, 109) oder auch informeller Natur, wobei diese informellen Gruppen sich auf Grund verschiedner Faktoren, wie räumlicher Lage der Arbeitsplätze im Unternehmen, Bekanntschaften, gemeinsame Interessen u.ä. bilden können (vgl. SCHEIN 1980, 110 f.).

1.2.2 Abgrenzung zum Begriff der Unternehmenskultur

Die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur werden in der Literatur (und dementsprechend auch in Zitaten dieser Arbeit) oft synonym verwendet.

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Jedoch zeigt sich, dass sich bei den oben genannten engeren Definitionen die Organisationskultur (engl. „organizational culture“) vorrangig mit dem Zusammenleben der Individuen innerhalb eines Unternehmens beschäftigt. In einer weiten Definition deckt Begriff der Unternehmenskultur (engl. „corporate culture“) ein erweitertes Spektrum ab, welches alle Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt, sowie die Selbstdarstellung nach innen und außen mit einschließt. Der Begriff der Unternehmenskultur ist Teil des Zielsystems zur strategischen Führung, dem Neben anderen Begriffen in der Definition gemeinsam ist, dass er einen Katalog von Kriterien und Wertvorstellungen zur Darstellung des Unternehmens gegenüber der Umwelt enthält (vgl. WÖHE/DÖRING 1996, 130). Im Gegensatz dazu beschäftigt sich die Literatur zum Thema Organisationskultur vorrangig mit dem Zusammenleben innerhalb des Unternehmens.

1.2.3 Begriffsauffassungen zur Organisationskultur

Trotz relativ übereinstimmender Begriffsdefinitionen wurden verschiedene wissenschaftliche Modelle und Begriffsauffassungen geprägt. Nach LÄSSIG (1999) können dabei drei grundlegende Ansätze identifiziert werden: 1. Der Variablen-Ansatz: Hier wird die Organisationskultur als eine von verschiedenen Variablen definiert, welche den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Es wird die instrumentelle Funktion und die Möglichkeit Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen in den Vordergrund gestellt. (vgl. LÄSSIG 1999, 8 f.)

2. Der Methaphern-Ansatz: Hier wird die Organisationskultur als unabhängige Variable betrachtet. Es geht eher um das Verstehen der Kultur eines Unternehmens als die tatsächliche Einflussnahme, da die Auffassung vertreten wird, dass durch eine Einflussnahme nur ein marginaler Einfluss ausgeübt werden kann. (vgl. LÄSSIG 1999, 10 f.)

3. Organisation als dynamisches Konstrukt: Hierbei handelt es sich um eine Kombination der ersten beiden Ansätze: „Die Dynamische Perspektive ist in sofern als Integration der ersten beiden Ansätze zu aufzufassen, als daß sie unter Kultur das gemeinsame Sinnsystem der Organisationsmitglieder versteht, aber auch davon ausgeht, daß dieses prinzipiell - wenn auch einge- schränkt - gestaltbar ist“ (LÄSSIG 1999, 12).