I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis 3

II. Abkürzungsverzeichnis 4

1. Einleitung 5

1.1 Das Unternehmen Mayer Chemie GmbH 5

1.2 Vision und Mission des Unternehmens 5

2. Grundlagen 6

2.1 Die Balanced Scorecard 6

2.1.1 Die Finanzperspektive 8

2.1.2 Die Kundenperspektive 9

2.1.3 Die interne Prozessperspektive 9

2.1.4 Die Mitarbeiterperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive) 10

3. Hauptteil 11

3.1 Die IST-Situation der Mayer Chemie GmbH 11

3.1.1 Die Unternehmensgrundsätze der Mayer Chemie GmbH 11

3.2 Die SWOT-Analyse 12

3.2.1 Die SWOT - Matrix mit Perspektivenzuordnung 14

3.2.2 Bestimmung der Erfolgsfaktoren/strategischen Ziele 16

3.3 Die Bereichsstruktur 18

3.4 Ausgewählte Kennzahlen und deren Qualität 19

3.5 Die BSC mit den Maßnahmen für die Funktionsbereiche 22

3.6 Die Einführung im Unternehmen 24

3.6.1 Softwareunterstützung für die Auswertung der erhobenen Daten 25

3.7 Validierung des Systems 26

3.8 Kritische Würdigung 27

4. Zusammenfassung 28

5. Anhang 31

Literaturverzeichnis 31

II. Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

BSC Balanced Scorecard

Bsp. Beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CRM

d.h. das heißt

Dr. Doktor

evtl. eventuell

f.

FE

ff.

F&E

gem. gemäß

Hrsg.

IT

Jg. Jahrgang

KMU

max.

MP Magnetpulverprüfung

REACh

sog.

u.a.

usw. und so weiter

VOC

z.T. zum Teil

z.Zt. zur Zeit

1. Einleitung 1.1 Das Unternehmen Mayer Chemie GmbH

Die Firma Mayer Chemie GmbH in Musterstadt ist seit ihrer Gründung im Jahr 1970 inzwischen als ein weltweit anerkannter Hersteller und Lieferant für Spezialchemikalien, Geräte und Zubehör sowie einer großen Anzahl verschiedener Spezialprodukte bekannt. Die Mayer Chemie GmbH ist ein Familienunternehmen mit traditionell gewachsenen Strukturen, ca. 25 Mitarbeitern und seit 1998 zertifiziert nach DIN EN ISO 9001. Der Verfasser dieser Arbeit ist seit 1998 im Unternehmen, seit 2003 Vertriebsleiter und somit auch Prozessverantwortlicher und Führungskraft. Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine wachsende Komplexität und Dynamik aus. Nicht nur die zunehmende Globalisierung und der Innovations- und Wettbewerbsdruck, sondern auch die Anforderungen durch kreditgebende Banken (Basel ΙΙ) stellen hohe Hürden dar. Durch verschärfte Preisaggressivität von teilweise neuen Marktbegleitern muss um jeden Kunden gekämpft werden. „Ganz gleich, für wie hart wir unser Geschäft derzeit halten - es wird noch härter werden“ ¹ . Ziel dieser Arbeit ist es, auf Grundlage einer Balanced Scorecard ein Hilfsmittel für die strategische Unternehmensführung undkontrolle zu schaffen.

1.2 Vision und Mission des Unternehmens

Um mittel- bis langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, benötigt auch -oder gerade - ein kleines Unternehmen wie die Mayer Chemie GmbH, Strategien, die sich in den Unternehmensalltag integrieren lassen und dort als geeignete Steuerungs-, Kommunikations-, Kontroll- und Führungsinstrumente funktionieren. Voraussetzung für die Nutzung der BSC als strategisches Steuerinstrument ist eine einheitliche Unternehmensstrategie (Vision/Mission).

Die Vision ist: „Wir wollen das innovativste, rentabelste

Die Mission lautet: „Wir verbessern die Sicherheit der Menschen“!

¹ Dieter Zetsche, DaimlerChrysler AG, ARD Interview im 15.März 2005

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Aus dieser Vision, die das zu erreichende Ziel beschreibt, ist eine Strategie zu entwickeln. Ist diese ermittelt und aufgestellt, so haben Unternehmen häufig ein Problem mit der Umsetzung derselben. Schuld daran sind natürlich immer andere, wie z.B. unmotivierte Mitarbeiter, kooperationsunwillige Partner oder unvorhersehbare Marktentwicklungen. Im Rahmen der BSC-Entwicklung und Anwendung bildet die Strategie die Ausgangsbasis für alle nachfolgenden Schritte, bei denen auf Kongruenz zur Vision zu achten ist.

2. Grundlagen 2.1 Die Balanced Scorecard

Die BSC wurde Anfang der 90-iger Jahre im Rahmen eines Forschungsprojektes mit 12 amerikanischen Unternehmen entwickelt. Robert S. Kaplan und Davis P. Norton stellen das Konzept 1992 erstmals der Öffentlichkeit vor.

Die BSC ist der Ansatz eines ausgewogenen Kennzahlensystems, das sich nicht wie das betriebliche Rechnungswesen auf die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen beschränkt, sondern noch drei weitere Dimensionen berücksichtigt und damit verschiedene Betrachtungsweisen ermöglicht. Deshalb ist die BSC auch weit mehr als ein Kennzahlensystem, weil sie die betriebswirtschaftlichen, personellen und organisatorischen Auswirkungen auf strategische Anforderungen verdeutlicht ² .

Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode, mit der man das Unternehmen anhand von wenigen gleichgewichteten Kennzahlen - monetäre als auch nichtmonetäre Größen - führen kann. Mit ihr kann man im Unternehmen Strategien auf allen Hierarchieebenen kommunizieren, verständlich machen und damit jedem Beteiligten aufzeigen, was er persönlich leisten muss, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umzusetzen. Sie hilft aufgrund der Unternehmensvision und -mission die strategische Ausrichtung der Unternehmung in relativ wenigen aber strategierelevanten Leistungsindikatoren und Leistungstreibern zu konzentrieren. Das Vorhandensein einer Strategie ist allerdings eine Voraussetzung. Die BSC soll Strategien umsetzen und nicht entwickeln ³ . Sie gibt einen ständigen Überblick über

² Grötzinger, M. / Üppingen, H.: BSC im HRM, 2001.

³ Vgl. Ehrmann, K.: Kompakt Training, 2003, S. 85

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den Kurs des Unternehmens bezogen auf die strategische Ausrichtung als Ganzes und in den einzelnen Verantwortungsbereichen.

Die BSC etablierte sich zunehmend nicht nur international, sondern auch in vielen deutschen Unternehmen wie z.B. Siemens, Bosch oder BASF ⁴ . Sie ist nicht nur ein Privileg für Großunternehmen, sondern wird ebenso für kleinere mittelständige Unternehmen unabhängig von der Branche interessant.

Abb.1: Die Perspektiven der BSC im Überblick

Mit der Bedeutung der Mitarbeiter bei der Strategieumsetzung erhöht sich auch die Bedeutung der Verbindung der BSC mit den Mitarbeiterführungssystemen.

Die Wirkung der BSC kann erhöht werden, wenn mit den Mitarbeitern Ziele vereinbart werden, die zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen, also deren Interdependenzen berücksichtigen und an Konsequenzen geknüpft sind. Die Abbildung 2 zeigt ein einfaches Beispiel eines solchen Ursache-Wirkungszusammenhanges zwischen den vier klassischen BSC-Perspektiven.

⁴ Vgl. Horváth & Partners Management Consultants, 2007

⁵ Kumpf, A.: Balanced Scorecard in der Praxis, 2001, S.18

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