Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Die Six - Sigma - Methode.  4

2.1  Entstehung  4

2.2  Definition.  5

2.3  Voraussetzungen für Six Sigma  5

2.3.1  Der Prozessgedanke  6

2.3.2  Absolute Kundenorientierung  6

2.3.3  Commitment und pro-aktives Management  7

2.4  Statistische Grundlage.  8

2.5  Die Problematik der qualitätsbezogenen Kosten  9

3.Die  Implementierung von Six Sigma.  12

3.1  Der DMAIC - Zyklus.  12

3.1.1  Define  13

3.1.2  Measure.  15

3.1.3  Analyze  16

3.1.4  Improve.  17

3.1.5  Control  18

3.2  Design for Six Sigma (DFSS)  20

4.  Hindernisse und Barrieren von Six Sigma  23

5.  Bewertung der Einsatzmöglichkeiten von Six Sigma  26

6.  Fazit und Ausblick  29

7.  Anhänge  31

A  : Glossar.  31

B  : Abbildungsverzeichnis.  34

C  : Literatur- und Quellenverzeichnis  35

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1. Einleitung

Im Zuge immer schneller werdender Internationalisierung und Globalisierung der Märkte entsteht ein extremer Verdrängungswettbewerb. Dies hat einen enormen Kostendruck auf die Unternehmen zur Folge. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig, den steigenden Kundenanforderungen an Produkte und Dienstleistungen gerecht zu werden. Einen entscheidenden Einfluss hat hierbei die Qualität der betrieblichen Prozesse; es gilt sie als bestimmenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit wahrzunehmen.

Bereits in der Vergangenheit wurden Qualitätsmanagementkonzepte wie das Total Quality Management (TQM)* entwickelt, mit dem Ziel der Einführung von kundenorientierten Qualitätsstandards, die bei gleichzeitiger Kostenminimierung dauerhafte Unternehmenserfolge garantieren sollen. Die Six - Sigma - Methode geht nun darüber hinaus. Sie zeichnet sich durch ihren datenorientierten Ansatz und die Verwendung statistischer Messungen der Prozessleistung aus, mit dem Ziel der Null-Fehler-Qualität. Hierbei betrachtet man Variationen als Fehler und die Hauptursache für Kundenunzufriedenheit in Form von Beschwerden, Garantiefällen, Rücknahmen, Projektüberschreitungen, Nacharbeit, Überproduktion, Lieferverspätungen,

mangelnder Zuverlässigkeit und Verschwendung im Design. Die Six - Sigma -Methode ist eine Systematik, die zur Vermeidung von Variationen führen soll. Das Ziel dieser Arbeit ist es nun, die Six - Sigma - Methode vorzustellen und zu bewerten, inwiefern ihr Einsatz für ein Unternehmen lohnenswert ist. Hierbei beginne ich damit, die Entstehung der Methode zu erläutern und sie generell zu definieren. Darüber hinaus sollen hier die wichtigsten Voraussetzungen für einen Einsatz von Six Sigma aufgezeigt werden, die statistischen Grundlagen erläutert und die Problematik der sogenannten qualitätsbezogenen Kosten behandelt werden. Anschließend geht es generell um die Implementierung von Six Sigma anhand des DMAIC-Zyklus für bereits bestehende Prozesse und des „Design for Six Sigma“ zur Entwicklung neuer Prozesse, wobei letzteres nur schemenhaft erläutert werden soll. Im Anschluss daran werde ich versuchen, Schwächen und Barrieren der Methodik zu identifizieren und kurz zu erklären, bevor ich abschließend versuchen werde, Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements und dessen effizienten Einsatz zu bewerten. Abgerundet werden soll die Arbeit mit einem kurzen Fazit und einem Ausblick.

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2. Die Six Sigma Methode

2.1. Entstehung

Die strategische Initiative zur Anwendung von Six Sigma fiel erstmals Mitte der 1980er Jahre beim US-amerikanischen Unternehmen Motorola. Die Methode lehnt sich an Modelle wie Kaizen* und TQM, die damals bereits seit Jahrzehnten besonders in japanischen Unternehmen Verwendung fanden, an. Einen großen Anstoß zur Entwicklung des Konzeptes gab der leitende Motorola - Mitarbeiter Art Sundry, der bei einem Managementmeeting mit folgendem Ausspruch Aufsehen erregte: " Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!". In den folgenden Jahrzehnten entdeckten viele Unternehmen die Methode für sich. Besonders hervorzuheben ist hierbei jedoch General Electrics unter der Führung von Jack Welch. Er beschreibt Six Sigma “als die wichtigste Initiative, die General Electrics jemals angeschoben hat“. Unter seiner Leitung wurde im Jahre 1995 jeder Geschäftsbereich von General Electrics, angefangen vom Kreditkartenservice, über Fabriken für Flugzeugmotoren bis hin zum NBC-Fernsehsender, danach ausgerichtet. ¹ Im Zuge dessen, implementierten Anfang und Mitte der 1990er Jahre viele andere renommierte US-amerikanische Unternehmen wie Kodak oder Allied Signal die Six Sigma Methode erfolgreich. In einer zweiten „Welle“ Ende der 1990er Jahre, erhielt Six Sigma auch Einzug in Europa, da die USamerikanischen Unternehmen, die die Methode bereits praktizierten nun von ihren europäischen Lieferanten verlangten ihre Prozesse mit den Six - Sigma - Methoden zu strukturieren und zu verbessern. 2

Waren es vorerst hauptsächlich Herstellerfirmen im Technologiebereich die Six Sigma implementierten, sind es heute zunehmend auch Dienstleistungsunternehmen und Banken, die weltweit mit Six Sigma arbeiten. Derzeit wenden in den USA ca. 1200 Unternehmen die Six Sigma Methode an, in Deutschland beläuft sich die Zahl auf etwa 200. 3

¹ Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 9

² Vgl. Töpfer 2007, S. 41

³ Vgl. Eriksdotter 2005

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2.2. Definition

Six Sigma ist eine Methode des Qualitätsmanagements. Es ist ein umfassendes und flexibles System, um Geschäftserfolg zu erreichen, zu erhalten und zu maximieren. Vorangetrieben wird es durch ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse, eine disziplinierte Verwendung von Fakten, Daten und statistischer Analysen sowie durch große Aufmerksamkeit in Bezug auf Durchführung, Verbesserung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen. ⁴ Weiterführend kann es auch als eine systematische Methode zur Optimierung von Prozessketten durch Teams von Prozess- und Methodendenkern gesehen werden. 5

Der Begriff Six Sigma leitet sich jedoch aus dem Bereich der Statistik ab, hierbei bezeichnet der Wert Sigma (σ) die sogenannte Standardabweichung von Werten einer Zufallsvariablen* um ihren Mittelwert. Die Zahl sechs hingegen definiert den Zielgrenzwert bzw. die gewünschte Toleranz. Dennoch ist Six Sigma keinesfalls nur eine konsequentere Anwendung von statistischen Werkzeugen, sondern gleichwohl ein ganzheitliches Konzept, welches über bisherige Verbesserungskonzepte wie z.B. TQM und Reengineering* weit hinausgeht. Die Six Sigma Methode erlaubt es den Unternehmen, ihren Reingewinn deutlich zu verbessern, indem sie ihre Geschäftstätigkeiten so konzipieren, dass sich sowohl der Anfall von Abfallprodukten als auch der Einsatz von Ressourcen verringert, während gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöht wird. ⁶ Hierbei werden interne und äußerst kritische Qualitätskriterien erstellt und regelmäßig gemessen. Die Ergebnisse dieser Messungen werden dann unter Benutzung spezifischer statistischer Methoden ausgewertet und, falls erforderlich, werden die Prozesse dementsprechend dauerhaft optimiert.

2.3. Voraussetzungen für Six Sigma

Für den erfolgreichen Einsatz von Six Sigma, sind bestimmte Voraussetzungen sehr entscheidend und die Fachliteratur nennt eine Vielzahl von ihnen. In dieser Arbeit möchte ich mich jedoch auf die drei meiner Meinung nach wichtigsten beschränken und diese kurz erläutern.

⁴ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 9

⁵ Vgl. Bergbauer 2006, S. 1

⁶ Vgl. Harry/Schroeder 2005,

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2.3.1. Der Prozessgedanke

Die Six - Sigma - Methode positioniert den Prozess eindeutig als „Motor des Erfolgs“; Prozesse sind der entscheidende Ansatzpunkt zur Erreichung von

Wettbewerbsvorteilen. ⁷ Prozesse finden überall im Unternehmen statt, sie sind jene Tätigkeiten oder Reihen von Tätigkeiten, die einen Input in einen Output verwandeln. ⁸ Die Ergebnisse hängen davon ab, was während eines Prozesses geschieht. ⁹ Hieraus leitet sich ab, dass das Wissen um die eigenen betrieblichen Prozesse eine wichtige Voraussetzung sein muss, da hier der größte Einfluss von der Six - Sigma - Methodik liegt. Entscheidend ist die Übertragung der prozessorientierten Denk- und Handlungsweisen auf alle Beteiligten im Unternehmen mit der Ausrichtung der Aktivitäten auf die Prozesse, mit dem Ziel einer kontinuierlichen Prozessverbesserung. ¹⁰ Anders gesagt sollen die Mitarbeiter sich genauso stark mit dem Prozess an sich identifizieren, wie sie das auch mit ihren eigenen Aufgaben oder Abteilungen tun. 11

2.3.2. Absolute Kundenorientierung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt gemeinhin weitgehend von der Bedürfnisbefriedigung des Kunden ab, die Six - Sigma - Methodik schließt diesen Fakt explizit und zentral in sämtliche Überlegungen mit ein. Dies bedeutet nun, dass man Qualität nicht der Qualität wegen schaffen sollte, sondern mit dem Hintergrund, dass man über die Kundengewinnung mit guter Qualität und die Kundenzufriedenheit über gute Qualität, den Kunden an das Unternehmen bindet, um dauerhaften Erfolg zu garantieren. ¹² Dogmatisch betrachtet strebt Six Sigma nur nach Qualität, wenn diese den Wert für den Kunden und das Unternehmen steigert. ¹³ Ziel- oder Sollwerte werden bei Six Sigma konsequent an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet. ¹⁴ Die Konzentration auf den Kunden und dessen Bedürfnisse stellt das Herzstück von Six Sigma dar und bedeutet herauszufinden, welche Wertvorstellungen Kunden bzw. zukünftige Kunden haben und daraufhin zu planen, wie diese Bedürfnisse effizient

⁷ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh: 2001, S. 33

⁸ Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 27

⁹ Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 33

¹⁰ Vgl. Binner 2002, S. 160

¹¹ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 229

¹² Vgl. Gutsche WS 06/07, Modul 3

¹³ Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 40

¹⁴ Vgl Schmelzer 2003, S. 12

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erfüllt werden können. ¹⁵ Hierbei werden diese Bedürfnisse in Produkt- oder Prozessmerkmale mit einbezogen, was zur Folge hat, dass der Kunde selbst Zielwerte und somit auch Fehler definiert. Somit soll Six Sigma also die Kundenzufriedenheit steigern, was wiederum zu Umsatzsteigerungen, höheren Marktanteilen und höheren Gewinnen führt. 16

2.3.3. Commitment und Pro-Aktivität des Managements

Die Umsetzung von Six Sigma in einem Unternehmen geht mit einem sehr umfangreichen Veränderungsprozess innerhalb des gesamten Unternehmens einher. Zwingenden Bedingung dafür ist, dass sich die Unternehmensleitung bzw. das Management durch Commitment (=Verpflichtung) an die „Spitze der Bewegung“ setzt. ¹⁷ Das Six Sigma Konzept muss in der Unternehmensstrategie verankert sein und vom Management getragen werden, um eine effiziente Aufgaben- und Rollenverteilung, einen wirkungsvollen Wissens- und Erfahrungsaustausch und ein geeignetes Anreizsystem zu schaffen. ¹⁸ Die erfolgreiche Durchführung von Six Sigma in einem Unternehmen ist davon abhängig, ob die Unternehmensleitung die Methodik in der Organisation verwurzelt und das Wertesystem und ihr Verhalten danach ausrichten, ein bloßes „Lippenbekenntnis“ hingegen führt zwangsläufig zum Scheitern der Initiative. 19

Die eigentliche Qualitätspolitik und die daraus resultierenden Qualitätsziele müssen von der obersten Leitung klar festgelegt werden und sogleich allen betroffenen Abteilungen und Beteiligten bekannt gemacht werden. Nur so kann sich die Philosophie in allen Unternehmensteilen dauerhaft durchsetzen. Eine weitere zwingende Voraussetzung ist es, als Management „proaktiv“ zu sein. Dies bedeutet vor Ereignissen zu agieren und stellt somit das Gegenteil von „reaktivem“ Management dar. Anders ausgedrückt bedeutet es aber vor allem die Festsetzung ehrgeiziger Ziele und deren häufiges Überdenken, das Setzen klarer Prioritäten, die Konzentration auf Problemverhinderung anstatt „Brandbekämpfung“ und die Frage nach dem Warum statt blinder Verteidigung von Altbewährtem. 20

¹⁵ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 30

¹⁶ Vgl. Magnusson/Kroslid/Bergmann 2004, S. 27

¹⁷ Vgl. Töpfer 2007, S. 22

¹⁸ Vgl. Töpfer 2007, S. 23

¹⁹ Vgl. Harry/Schroeder 2005, S. 219

²⁰ Vgl. Pande/Neumann/Cavanagh 2001, S. 33

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