Geschäftsprozessoptimierung am Beispiel einer Hotel-Einkaufsabteilung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.................................................................................................  I  I

  Abkürzungen  II

  Abbildungen  III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

1.3  Zielsetzung  3

2  Geschäftsprozess Management  4

2.1  Abgrenzung zu Business Reengineering  4

2.2  Konzeption  5

2.3  Geschäftsprozess  6

2.4  Workflow  8

2.5  Geschäftsprozessmodellierung  10

2.5.1  Modellierung  10

2.5.2  Modellierungsmethoden  10

2.5.3  ARIS  12

2.5.4  Modellierungsphasen  14

3  Unternehmensbeschreibung  15

4  Ist-Situation  16

4.1  Übersicht  16

4.2  Bestellung  16

4.3  Wareneingang  17

4.4  Rechnungsprüfung  18

4.5  Interne Warenauslieferung  18

4.6  Inventur  19

5  Schwachstellenanalyse / Prozessanalyse  19

6  Optimierungsmodell  21

6.1  Übersicht  21

6.2  Bestellung  21

6.3  Wareneingang  22

6.4  Rechnungsprüfung  22

6.5  Interne Warenanforderung  22

6.6  Inventur  23

7  Auswertung  23

  Literaturverzeichnis  25

Anhang 28   

I

Abkürzungen

IT = Informationstechnologie GPM = Geschäftsprozess Management eEPK = erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette WFMS = Workflow-Management-System ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme

II

  Abbildungen  

  Abbildung 2 1 Geschäftsprozessmanagement-Konzeption,  

  TiGa07 , 143  

  Abbildung 2 2 Kern und Unterstützungsprozesse, TiGa07 , 150  

  Abbildung 2 3 Übersicht über ausgewählte Diagrammsprachen,  

  TiGa07 , 154  

  Abbildung 2 4 Prinzipdarstellung der erweiterten EP,K Gada07 , 216  

  Abbildung 2 5 ARIS-Haus mit Phasenkonzept, Sch02b, 41  

  Abbildung 3 1 Wertschöpfungskette  

  Abbildung 0 1 Organigramm  

  Abbildung 0 2 eEPK Übersicht der Ist-Situation  

  Abbildung 0 3 eEPK Bestellung der Ist-Sitation  

  Abbildung 0 4 eEPK Wareneingang der Ist-Situation  

  Abbildung 0 5 eEPK der Rechnungsprüfung der Ist-Situation  

  Abbildung 0 6 eEPK interne Warenauslieferung der Ist-Situation  

  Abbildung 0 7 eEPK Inventur der Ist-Situation  

  Abbildung 0 8 eEPK Übersicht der Optimierung  

  Abbildung 0 9 eEPK Bestellung der Optimierung  

  Abbildung 0 10 eEPK Wareneingang der Optimierung  

  Abbildung 0 11 eEPK Rechnungsprüfung der Optimierung  

  Abbildung 0 12 eEPK interne Warenauslieferung der Optimierung  

  Abbildung 0 13 eEPK Inventur der Optimierung  

III

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit der steigenden Verbreitung von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen und immer komplexer werdenden Geschäftsprozessen in der Hotel- und Gastronomiebranche, finden sich Hotels in einer häufig wechselnden Umwelt wieder. Kunden verändern ständig Ihre Wünsche und Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen. Aufgrund der Globalisierung wächst der Wettbewerbsdruck in der Hotel- und Gastronomiebranche, was zur Folge hat, dass der Bedarf an ganzheitlich unterstützenden integrierenden Konzepten steigt. Die Wirtschaftsinformatik liefert unter anderem mit Geschäftsprozess Management (GPM) einen solchen Ansatz und untersucht Beziehungen zwischen betriebswirtschaftlichen Abläufen und der Informations- und Kommunikationstechnik. Das Ziel von GPM ist es, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu analysieren, restrukturieren und dann optimal zu gestalten [OsFr06, 7f, 10f, 18f; Gada05, 4].

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit GPM in einem Hamburger Hotel und dessen Einkaufsabteilung. Die Zahl der Übernachtungen in Hamburg verzeichnet seit 2002 einen Zuwachs von über 50% und im Jahr 2006 verbrachten 3,8 Mio. Gäste fast 7,2 Mio. Nächte in Hamburg. Ein Ende dieses Trends ist aufgrund von Zukunftsprojekten, wie die Auswandererwelt Hamburg-Ballin-Stadt, das internationale Maritime Museum Hamburg oder die Elbphilharmonie nicht in Sicht [Hamb07a, 2]. Seit 2002 stehen dieser Entwicklung 22 neu eröffnete Hotels in Hamburg mit insgesamt über 3000 Zimmern und über 6000 Betten gegenüber, wobei zehn, wie das Hotel dieser Arbeit, eine Klassifizierung von vier oder fünf Sternen tragen und somit direkte Konkurrenten in einem wichtigen Gästebereich bedeuten [Hamb07b]. In der Hotel- und Gastronomiebranche sind viele Geschäftsprozesse durch den über allen stehenden Servicegedanken bereits auf den

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Kunden hin optimiert und die Reduzierung der Personalkosten durch Lohnsenkungen weitgehenst ausgeschöpft. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, dem Kostendruck standzuhalten und die auf Individualisierung ausgerichteten Kundenwünsche weiterhin befriedigen zu können, müssen auch Unterstützungsprozesse, die im vorliegenden Beispiel die Prozesse einer Einkaufsabteilung sind, optimiert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit soll der Leser in die allgemeinen Aspekte des Themas eingeführt werden. Daher werden in diesem Teil der Arbeit die grundlegenden Informationen über Geschäftsprozess Management, Business Reengineering, Geschäftsprozess Konzeption, Geschäftsprozess, Workflow und der Geschäftsprozessmodellierung erläutert. Es werden dabei deren zentrale Merkmale vor allem aus betriebswirtschaftlicher Sicht im Mittelpunkt stehen.

Anschließend wird das in dieser Arbeit untersuchte Hotel unter anderem anhand eines Organigramms beschrieben und der interne Aufbau des Hotels dargestellt.

Der vierte bis sechste Abschnitt der Arbeit stellt den inhaltlichen Schwerpunkt dar, wobei im vierten Abschnitt die Beschreibung der Ist-Geschäftsprozesse der Einkaufsabteilung formal und anhand der in ARIS modellierten erweiterten Ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK) erfolgt. Im Anschluss erfolgt eine Beschreibung der Schwachstellen dieser Geschäftsprozesse, welche dann im sechsten Abschnitt optimiert und anhand von eEPKs dargestellt werden. Das abschließende Fazit beurteilt die bearbeitete Thematik.

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1.3 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es zum einem, dem Leser einen Einblick in die Thematik des GPM zu geben, sowie durch die Optimierung der Einkaufsabteilung zu verdeutlichen, wie mittels GPM Geschäftsprozesse effizienter, schlanker und schneller gestaltet werden und Doppelbearbeitung und Warte-/Liegezeiten vermieden werden können. Es werden Kosteneinsparpotentiale, wie z.B. Vermeidung von Skontoverlusten durch zu späte Zahlungen, aufgezeigt, sowie wird die Finance & Accounting Abteilung mittels eines Workflow-Systems der Hotel Group schnellere und effizientere Monats- und Jahresabschlussdaten liefern können.

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2 Geschäftsprozess Management

2.1 Abgrenzung zu Business Reengineering

Business Reengineering und GPM sind, obwohl die Begriffe oft synonym verwendet werden, unterschiedliche Ansätze zur Rekonstruierung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens [Gada07, 21]. Das in den 90er Jahren von Hammer und Champy entworfene Konzept des Business Reengineering steht für einen Managementansatz des völligen Neubeginns und einer radikalen Veränderung bestehender Strukturen. Hammer und Champy definieren Business Reengineering als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen, um Verbesserungen in den Leistungsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erzielen. Der Grundgedanke des Business Reengineering besteht in der Abkehr von der aufbauorganisatorischen Unternehmung und Hinwendung zur Prozessorientierung: Man spaltet funktionale Prozessaktivitäten auf und führt sie zu sich ergänzenden Prozessketten zusammen [HaCh94, 12, 48, 67ff].

Business Reengineering ist ein radikales Konzept, welches auf grundlegende Veränderungen abzielt. Nicht die Optimierung bestehender Prozesse, sondern die grundlegende Neuformulierung ist das Ziel. Es beinhaltet mehr Chancen, aber auch mehr Risiken als GPM [OsFr06, 255f]. Das GPM zielt dagegen eher auf eine inkrementelle Veränderung ab, die in kleinen, überschaubaren und weniger riskanten Schritten realisiert wird. Zielsetzung ist die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an den Kunden-anforderungen. Dieses bedeutet eine Fokussierung auf diejenigen Geschäftsprozesse, welche direkt durch Kundenaktionen ausgelöst werden. Wesentliche Ziele des GPM sind die Verkürzung der Durchlaufzeiten und Verbesserung der Prozessqualität [Gada07, 21f, 30f].

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2.2 Konzeption

Der Gestaltungsrahmen von GPM umfasst in diesem vorgestellten Konzept die strategische, die fachlich-konzeptionelle sowie die operative Ebene [TiGa07, 143].

Abbildung 2-1; Geschäftsprozessmanagement-Konzeption, [TiGa07, 143]

Auf der strategischen Ebene wird die Unternehmensstrategie entwickelt und die Geschäftsfelder eines Unternehmens betrachtet [TiGa07, 143].

Auf der fachlich-konzeptionellen Ebene werden die Prozesse im Rahmen des Prozessmanagements abgebildet und unterteilen sich in drei Phasen: Die Prozessabgrenzung, welche die Prozessentstehung beschreibt, in der die Prozesskandidaten für jedes Geschäftsfeld abgeleitet, bewertet und die zu modellierenden und zu implementierenden Prozesse ausgewählt werden. Im praktischen Teil dieser Arbeit werden diese in Abbildung 3-1 anhand einer Wertschöpfungskette dargestellt. Die Prozessmodellierung, in der Realitätsauschnitte aus einem Geschäftsfeld unter einer fachlich-konzeptionellen Perspektive mittels Geschäftsprozessen abgebildet werden und in dieser Arbeit die Modelle der Abbildung 0-2 und 0-8 darstellen. Sowie die Prozessführung, deren Ziel die Ausrichtung der Prozesse an vorgegeben Messgrößen für den Prozesserfolg ist und die je

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