Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse

  Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der  II

  Personalselektion und rekrutierung durch Potentialanalyse Chancen und Risiken  

  Inhaltsverzeichnis  

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

1  EINFÜHRUNG  1

2  THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN  3

2.1  BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG  3

2.1.1  DEFINITION UND ÜBERSETZUNG DES BEGRIFFS ASSESSMENT-CENTER  3

2.1.2  AUSWAHL-ASSESSMENT CENTER  3

2.1.3  ENTWICKLUNGS-ASSESSMENT CENTER  4

2.1.4  VALIDITÄT RELIABILITÄT OBJEKTIVITÄT  4

2.2  HISTORISCHE ENTWICKLUNG  4

3  EINSATZBEREICHE UND ZIELE DES ASSESSMENT-CENTERS  5

3.1  CHARAKTERISTIKA UND ANWENDUNGSGEBIETE  5

3.2  LEITIDEEN UND GRUNDPRINZIPIEN  7

3.3  UNTERSCHIEDLICHE ZIELGRUPPEN  8

3.4  ELEMENTE EINES ASSESSMENT-CENTERS INHALTLICHER ABLAUF  9

3.4.1  VORTRÄGE UND PRÄSENTATIONEN  9

3.4.2  GRUPPENDISKUSSION  9

3.4.3  ROLLENSPIELE  11

3.4.4  POSTKORBÜBUNG  11

3.4.5  INTERVIEWS  12

3.4.6  PERSÖNLICHKEITS INTELLIGENZ LEISTUNGS UND KONZENTRATIONSTESTS  13

3.4.7  SELBSTREFLEXION UND FEEDBACK  13

3.5  RELEVANTE BEURTEILUNGSKRITERIEN  14

3.6  ZWISCHENFAZIT: NOTWENDIGKEIT DER GÜTEPRÜFUNG  15

4  VORTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS CHANCEN  15

4.1  DIE GÜTEKRITERIEN  15

  Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der  III

  Personalselektion und rekrutierung durch Potentialanalyse Chancen und Risiken  

4.1.1  EINORDNUNG IN DIE TESTTHEORIE  15

4.1.2  VALIDITÄT  16

4.1.3  RELIABILITÄT  19

4.1.4  OBJEKTIVITÄT  19

4.2  MÖGLICHE AUSBLICKE  20

4.2.1  AUF KOMPETENZEN DER BEWERBER  20

4.2.2  AUF POTENTIALE DER BEWERBER  20

4.3  ERKENNEN VON SCHWÄCHEN DER BEWERBER  20

4.4  AUFSCHLUSS ÜBER VERHALTENSWEISEN DER BEWERBER  21

4.5  SONSTIGE VORTEILE  21

5  NACHTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS RISIKEN  21

5.1  HOHER ZEITAUFWAND FÜR  21

5.1.1  DIE PLANUNG DES ASSESSMENT-CENTERS  21

5.1.2  DIE AUSWAHL UND SCHULUNG DER BEOBACHTER  22

5.1.3  DIE DURCHFÜHRUNG DES ASSESSMENT-CENTERS  23

5.2  KOSTENINTENSITÄT  23

5.3  AKTUALITÄTSDEFIZITE  24

5.4  FEHLENDER PRAXISBEZUG  24

5.5  UNSICHERE ERFOLGSQUOTE  25

5.6  SONSTIGE NACHTEILE  25

6  SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK  27

ANHANG VI   

  QUELLENVERZEICHNIS  VIII

  Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der IV  

  Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse - Chancen und Risiken  

  Abkürzungsverzeichnis  

  ABKÜRZUNGEN DEFINITIONEN  

  a.a.O. am angeführten Ort  

  AC Assessment-Center  

  Anl. Anlage  

  Bsp. Beispiel  

  bzw. beziehungsweise  

  d.h. das heißt  

  etc. et cetera  

  evtl. eventuell  

  e.V. eingetragener Verein  

  Hrsg. Herausgeber  

  o.ä. oder ähnliches  

  o.V. ohne Verfasser  

  S. Seite  

  u.a. unter anderem  

  usw. und so weiter  

  Vgl. vergleiche  

  z.B. zum Beispiel  

  Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der  V

  Personalselektion und rekrutierung durch Potentialanalyse Chancen und Risiken  

  Abbildungsverzeichnis  

  ABBILDUNG 1: AUSWIRKUNGEN NEUER ORGANISATIONS UND  

  MANAGEMENTKONZEPTE AUF DAS PERSONAL  2

  ABBILDUNG 2: ANWENDUNGSFORMEN DER ASSESSMENT-CENTER  6

  ABBILDUNG 3: NUTZEN VON ANFORDERUNGSPROFILEN  8

  ABBILDUNG 4: GRUPPENÜBUNG IM ASSESSMENT-CENTER  10

  ABBILDUNG 5: GÜNSTIGE UND UNGÜNSTIGE FRAGEFORMEN  12

  ABBILDUNG 6: VALIDITÄT UND LEISTUNGEN DES ASSESSMENT-CENTERS  18

  ABBILDUNG 7: VALIDITÄTSKOEFFIZIENTEN VERSCHIEDENER AUSWAHLVERFAHREN  18

  ABBILDUNG 8: DIE STATIONEN IN DER DURCHFÜHRUNG EINES ASSESSMENT-CENTERS  22

Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der 1

1 Einführung

Die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen haben sich in bedeutender Weise verschoben. 1 Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur noch mithalten, wer in Bezug auf Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten konsequent auf den Kunden gerichtet wird. Für viele Unternehmen bedeutet dieser Schritt ein radikales Umdenken hinsichtlich der Art, wie Unternehmen organisiert werden und wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Organisation verhalten müssen. Meist gelingt die den wechselnden Marktverhältnissen angepasste organisatorische Neuausrichtung nicht durch Optimierungsversuche an alten, eingefahrenen Abläufen und Strukturen, sondern erfordert vielfach ein totales Redesign der Schlüssel-prozesse des Unternehmens. Mit Hilfe von Managementkonzepten wie Business Process Reengineering 2 , Lean Management 3 , Customer Relationship Management 4 etc. lässt sich die Neuausrichtung beschleunigen. Damit sich die Organisationen schneller an veränderte Markt und Kundenanforderungen anpassen können, wird beispielsweise die Zahl der Führungskräfte drastisch reduziert, mitunter sogar halbiert, werden dezentrale, eigen-verantwortliche Geschäftseinheiten gebildet und ganzheitliche Arbeitsprozesse funktions-übergreifend in Teamarbeit verrichtet.

Mit der gleichen Radikalität, mit der sich derzeit Organisationen verändern, verändert sich auch die Arbeitswelt und somit die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern. 5 Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangen von den Beteiligten eine Umstellungsfähigkeit, die weit über das hinausgeht, was bisherige Veränderungen in der Arbeitswelt erfordert haben.

Mitarbeiter potenzialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern bringt somit zweifellos erhebliche Wettbewerbsvorteile. Umgekehrt gilt allerdings auch: Wer es versäumt, Mitarbeiterpotentiale zu entwickeln oder die Gefahr teurer Fehlbesetzungen unterschätzt, wird entscheidende Einbußen hinnehmen müssen. Nach vorsichtigen Schätzungen kann zum

1 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.): Potentialanalyseverfahren auf http://www.bhd- beratung.de/daten/bhd/files/potenzialanalyseverfahren.pdf, Stand: 16.11.2006 2 Business Process Reengineering: Geschäftsprozessneugestaltung, d.h. Reorganisation der

geschäftlichen Abläufe in einem Betrieb 3 Lean Management: Schlankes Management, d.h. Steigerung der Effizienz, um dem Kunden mehr Leistungen zu bieten 4 Customer Relationship Management: Kundenbeziehungsmanagement bzw. Kundenpflege 5 Vgl. Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl: Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2., aktualisierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, S. 9

Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der 2

Beispiel bei Führungspositionen die Leistungsdifferenz bei 40%-70% des Jahres-einkommens liegen. 6 Die organisatorische Neuausrichtung erfordert folglich sozusagen neue „Key-player“:

Abbildung 1: Auswirkungen neuer Organisations- und Managementkonzepte auf das Personal 7

Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es deshalb notwendig ein hochwertiges und praxistaugliches Analyseverfahren einzusetzen, um die Stellen im Führungsbereich optimal zu besetzen, die Auswahl und Zulassung zu Qualifizierungsprogrammen zu steuern und nachfolgende Maßnahmen punktgenau zu platzieren. 8 Die Vorhersagequalität von Potentialbeurteilungen und Auswahlsystemen kann jedoch erheblich variieren, weshalb viele Unternehmen auf ein eignungsdiagnostisches Auswahl- verfahren setzen, welches die Anforderungen besser abbilden soll: Das Assessment-Center. Das Assessment-Center hat in der täglichen Praxis an enormer Bedeutung zugenommen. Doch kann es den Anforderungen auch gerecht werden, die Personalentscheider und Anwender an diese Personalentwicklungsmethode stellen? Ist es ein faires und gerechtes Verfahren? Welche Fehlerquellen bringt es mit sich und ist sein Einsatz überhaupt vorteilhaft?

Das Ziel dieser Studienarbeit ist die kritische Betrachtung des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse. Dementsprechend werden in der vorliegenden Arbeit das grundlegende

6 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O., 16.11.2006

7 Jetter, W., a.a.O., S. 10 8 Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O. 16.11.2006

Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der 3

Konzept, die Anforderungsprofile, die Besonderheiten des Verfahrens und die Chancen und Risiken untersucht und dargestellt.

2 Theoretische Vorüberlegungen

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Definition und Übersetzung des Begriffs Assessment-Center

Der Begriff Assessment-Center stammt aus dem Englischen und wird zur Bezeichnung von betrieblichen Personalauswahlverfahren verwendet, die, auch wenn sie einen ähnlichen Hintergrund haben, in der konkreten Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein können. Wörtlich übersetzt bedeutet er soviel wie "Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum".

Durch mehrere Beobachter (Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung, Psychologen, externe Berater u.a.) werden in diesem systematischen und flexiblen Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten mehrere (unternehmensinterne oder -externe) Kandidaten gleichzeitig anhand ihrer Verhal- tensausprägungen beobachtet, beschrieben, beurteilt und einschätzt, um deren Eignung zur Erfüllung eines klar definierten Anforderungsprofils für eine konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten. Diese kosten- und zeitaufwändige Methode wird in der Regel zur Potential- einschätzung bei der Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern eingesetzt. Eine halb- bis zweitägige Dauer ist üblich. In der neueren Literatur ist auch häufig die Bezeichnung Realitätssimulationsverfahren zu finden, welche den eigentlichen Grundgedanken des Verfahrens präziser beschreibt als der Begriff Assessment-Center. 9 Assessment-Center werden jedoch nicht nur zur Personalauswahl sondern auch zur Personalentwicklung eingesetzt:

2.1.2 Auswahl-Assessment-Center

Beim Einsatz von Assessment-Centern zur Auswahl von Personal steht die Einschätzung des kurz- und mittelfristigen Potentials der Bewerber im Vordergrund. D.h. der Schwer-punkt wird auf die Potentialanalyse gelegt, also auf die Einschätzung weiterer Einsatz- möglichkeiten und künftiger Leistungen potentiellen Personals.

9 Vgl. o.V., http://classic.unister.de/Unister/career/startseite/assessment/ausgabe_stichwort

20.html, http://de.wikipedia.org/wiki/Assessment_Center, Stand: 04.11.2006