Die Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen

von Mario Kirchner

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis II

I 10 Jahre Balanced Scorecard 1

1 Das Konzept der Balanced Scorecard 2

2 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard 6

2.1 Probleme bei der Strategieumsetzung 6

2.2 Die Kritik an den
klassischen Messgrößensystemen 6

II Das fünf Phasen Modell
der Balanced Scorecard 7

1 Klärung der strategischen Grundlagen 7
1.1 Von der Vision zur Strategie 7
1.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung 9

2 Den organisatorischen Rahmen schaffen 10
2.1 Die "Architektur" bestimmen 10
2.2 Die Projektorganisation gestalten 11
2.3 Sicherstellung der Kommunikation mit den Mitarbeitern 13

3 Balanced Scorecard entwickeln und implementieren 14

3.1 Konkretisierung der strategischen Ziele 14
3.2 Ursachen/-Wirkungsbeziehungen aufbauen 15
3.3 Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen 16
3.4 Strategische Aktionen bestimmen 19

4 Der Roll-Out der Balanced Scorecard 20

5 Den kontinuierlichen Einsatz der
Balanced Scorecard sicherstellen 22

III Schlussbetrachtung 23

Literaturverzeichnis: III
Ehrenwörtliche Erklärung VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Vision zu den konkreten Aktivitäten 5

Abbildung 2:Strategische Ziele und Ursachen-/Wirkungsbeziehungen 16

Abbildung 3: Die Balanced Scorecard auf Gesamtebene
- Verknüpfung der Perspektiven mit der operationalisierten Strategie 18

Abbildung 4: Beispiel eines Aktionsplans auf Abteilungs/- Mitarbeiterebene 21

I. 10 Jahre Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde in den USA von Professor Robert S. Kaplan (Harvard University) und David P. Norten (Unternehmensberater) in Zusammenarbeit mit Vertretern der Industrie am Anfang der neunziger Jahre entwickelt. Inzwischen haben einige Unternehmen dieses Managementsystem eingeführt und auch Autoren haben dieses Thema von verschiedenen Seiten beleuchtet. Einige dieser Publikationen befassen sich mit der effektiven Implementierung eines solchen Systems und den damit verbundenen Problemen. Insbesondere der Einführungs- und Umsetzungsprozess muss sorgfältig geplant sein, denn bei einer unprofessionellen Einführung können viele Fehler gemacht werden und die Balanced Scorecard kann dadurch die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Es wurden und werden auch heute noch zu viele Fehler gemacht, vor allem in der frühen Phase der Einführung. Da der Erfolg dieses Projekts aber zu einem großen Teil von dieser Phase abhängt, muss hier professionell agiert, Fehler erkannt und ausgeschlossen werden.

Aus diesem Grund widmet sich die folgendende Studienarbeit schwerpunktmäßig der Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen. Dabei werden häufig auftretende Fehler bei der praktischen Umsetzung aufgezeigt und Vorschläge zur Vermeidung dieser angeboten. Sie soll dem Leser einen Überblick über den kompletten Einführungsprozess der Balanced Scorecard verschaffen und dabei die erfolgsrelevanten Punkte ansprechen. Um ein grundsätzliches Verständnis für die komplexe Materie zu schaffen, wird in einem kurzen Ausschnitt das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt, um dann die Ursachen, die für die Entwicklung dieses Managementsystems verantwortlich waren, aufzuzeigen. Den Hauptteil bildet die eigentliche Einführung im Unternehmen, die sich in fünf Phasen untergliedern lässt. Ergänzt wird dies durch eine Schlussbetrachtung.

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode, mit der man sein Unternehmen anhand von wenigen gleichgewichteten Kennzahlen führen kann. Mit ihr kann man im Unternehmen Strategien auf allen Hierarchieebenen kommunizieren, verständlich machen und damit jedem Beteiligten aufzeigen, was er persönlich leisten muss, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umzusetzen. Ziel der Balanced Scorecard ist es, der Unternehmensleitung und den darin beschäftigten Mitarbeitern ein Steuerungsinstrument in die Hand zu geben, mit dem sie einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens und der einzelnen Verantwortungsbereiche haben.

Die Wirkungsweise einer Balanced Scorecard kann man folgendermaßen veranschaulichen: Ausgehend von der Vision eines Unternehmens wird eine Strategie formuliert. Diese Strategie wird, da ein Unternehmen aus vielen Blickwinkeln gesehen werden muss, an vier Perspektiven festgemacht. Die Perspektiven sind so aufeinander aufgebaut, dass sie die Faktoren, die das Unternehmen am Markt langfristig zum Erfolg führen sollen, folgerichtig widerspiegeln. An der Spitze steht dabei in der Regel die Finanzperspektive, da für jedes Unternehmen die Gewinnerzielung oberste Priorität hat. Diese traditionelle Größe wird in ihrer Grundversion von drei Perspektiven ergänzt, wobei jede für sich ihre eigenen Messgrößen und Ziele beansprucht. Diese sogenannten "Leistungstreiber" berücksichtigen auch die weichen Faktoren, also die Einflüsse, die für die Erbringung der Ziele der finanziellen Perspektive verantwortlich sind. Sie sind außerdem wichtig für langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen des Unternehmens und verhindern somit eine einseitige Betrachtung unter rein finanziellen Gesichtspunkten. Diese vier verschiedenen Perspektiven werden im Folgenden kurz beschrieben.

- Die Finanzwirtschaftliche Perspektive:

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