Entwicklung eines Marketing-Controlling Konzeptes für

Nonprofit-Organisationen

vorgelegt von

Julia Christin Bauer

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Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung 4

1.1 Kinderpatenschaften und Organisationen 4

1.2 Marktumfeld und -situation 5

1.3 Gründe für Ineffizienz im Dritten Sektor 6

1.4 Funktionen des Controllings für NPOs 7

1.5 Strategische Bedeutung von Transparenz in der Spendenwerbung 8

1.6 Status Quo: Controllingtools in der Spenden- und Patenwerbung 9

1.7 Ziel und Struktur vorliegender Arbeit 9

2. Forschungsstand 10

2.1 Journals 11

2.2 Buchquellen 18

2.3 Empirische Erkenntnisse 21

3. Entwicklung eines mehrstufigen CPS-Modells als Controllingtool für NPOs 22

3.1 Cost per Akquisition 22

3.2 Cost per Sponsorship in der Praxis 23

3.3 Kritik am Cost per Sponsorhip 23

3.4 Einführung des dreistufigen CPS 24

3.4.1 CPS II 24

3.4.2 CPS III 25

3.5 Vergleich zum Deckungsbeitrag 27

4. Erkenntnisse nach praktischer Anwendung, Innovation und Ausblick 27

Literaturverzeichnis 29

Bücher 29

Beiträge in Zeitungen / Zeitschriften 29

Webpages/Internet 31

2

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Abkürzungsverzeichnis

CPA

Cost per Akquisition

CPS

Cost per Sponsorship

MA

Mitarbeiter (Abkürzung für Tabelleninhalte)

n/a

not applicable (zu deutsch: keine Angabe)

NPO

Nonprofit-Organisation

Glossar

Cost per Akquisition = Aus dem Marketing stammende Kennzahl zur Messung der

durchschnittlichen Kosten pro einzelner Kundenakquisition

Dritter Sektor

= Der Dritte Sektor ist derjenige Bereich der Betriebswirtschafts-

lehre, in dem soziale Organisationen angesiedelt sind

Profit-Organisation = Dieser Begriff bezeichnet Unternehmen und Organisationen,

die nicht zugunsten eines sozialen Zwecks existieren und

wirtschaften, sondern profitorientiert sind

3

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1. Problemstellung

,,Ohne Leistung kein Geld,

ohne Ziele keine Leistung,

ohne Werte keine Ziele,

ohne Auswertung kein Wandel." 1

1.1 Kinderpatenschaften und Organisationen

Im Jahre 1709 setzte sich der deutsche Mönch Bartholomäus Ziegenbalg zum Ziel, dem Elend

in Südindien ein Ende zu bereiten. So entwickelte er ein bis zum heutigen Tag bestehendes

System nachhaltiger Hilfe zur Selbsthilfe: Die Kinderpatenschaft.2 Rund 150 Jahre später

griff der ebenfalls deutsche Pastor Adolf Kölle dieses Modell der Entwicklungshilfe wieder

auf und gründete die

Kindernothilfe

als erste Kinderpaten-

schaftsorganisation.3 Die gegenwärtig größten professionellen Organisationen, die Paten-

schaften für Kinder in Entwicklungsländern auf dem deutschen Markt anbieten, sind

CCF

Kinderhilfswerk e.V.

,

Kindernothilfe e.V.

,

Plan International Deutschland e.V.

,

SOS Kinder-

dorf

e.V. und

World Vision Deutschland e.V.

.4 Zudem existiert eine Vielzahl kleiner, oft pri-

vater, Organisationen. Diese Art von Vereinen fällt in den Bereich der Nonprofit-

Organisationen.

,,Everyone has the right to a standard of living adequate for the health and well-being

of himself and of his family, including food, clothing, housing and medical care (...).

Everyone has the right to education. Education shall be free, at least in the elementary

and fundamental stages."5

Die Patenschaft funktioniert bei den meisten Organisationen nach dem gleichen Schema:

Durch einen monatlich von Seiten des Paten geleisteten Beitrag sorgt die jeweilige Kinder-

hilfsorganisation für die medizinische Versorgung, die Versorgung mit Nahrungsmitteln und

die schulische Ausbildung des Patenkindes und dessen Familie. Der Pate erhält im Gegenzug

einen regelmäßigen Bericht über das Wohlbefinden des Kindes inklusive Foto und Informati-

1 Casparis, C. in: Fischer, W. (2000) : Sozialmarketing für Non-Profit-Organisationen, S.174

2 Vgl. o.V. (2007): Aus der Taufe gehoben ­ Patenschaften gestern und heute, in: Fundiert, Ausgabe 2, Juni

2007, S. 4

3 Vgl. Ebd.

4 Vgl. Scheunpflug, A. (2007): Die öffentliche Darstellung von Kinderpatenschaften, in: Abhandlung an der

Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg, Juni 2007, S.4

5 o.V. (1948): Artikel 25 und 26, in: Universal Declaration of Human Rights, in:

http://www.un.org/Overview/rights.html, 01.05.07

4

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onen über die aktuelle Lage im jeweiligen Land und bezüglich des Hilfsprojekt des Patenkin-

des. Zudem ist individuelle Korrespondenz per Post sowie ein Besuch beim Patenkind mög-

lich.

1.2 Marktumfeld und -situation

Im Zeitalter des ,,Run auf die Nächstenliebe"6 arbeiten immer mehr Menschen in Nonprofit-

Organisationen.7 Allerdings sind Gesamtzahl der Organisationen sowie Volumen des jährli-

chen Spendenaufkommens auf dem deutschen Markt schwer abschätzbar: Angaben reichen

von 2508 bis 80.0009 Organisationen mit einem von Jahr zu Jahr relativ konstanten Gesamt-

spendenaufkommen von 2,9 Mrd. 10 bis 6 Mrd. 11. Die steigende Anzahl wohltätiger Orga-

nisationen auf dem deutschen Markt ist unter anderem dadurch zu erklären, dass der Abbau

staatlicher Finanzierung gesellschaftlicher Aufgaben zunehmend zivilrechtliche Engagements

hervorruft.12 Zudem ist der vermehrte Eintritt internationaler Hilfswerke in den deutschen

Markt zu erkennen.13

Allerdings löst die steigende Zahl so genannter ,,Nonprofits"14 bei relativ konstantem Spen-

denvolumen15 zunehmend Druck auf die Organisationen aus. Der wachsende Wettbewerb auf

dem deutschen Sozialmarkt führte in den letzten Jahren zu einer sinkenden Zahl an Neuanträ-

gen bei gleichzeitig steigender Kündigungsrate der bestehenden Kinderpatenschaften. ,,Das

Modell der Patenschaft ist leider rückläufig", sagt der Leiter eines führenden Kinderhilfs-

werks16. Vor allem mittelständische und kleine Patenschaftsorganisationen leiden laut Ge-

sprächspartner unter der aktuellen Situation auf dem Spendenmarkt. Das liege vor allem an

der langfristigen Bindung, die mit dem Modell der Kinderpatenschaft einhergeht. Die Bereit-

schaft, einmalige Geldspenden zu tätigen scheint meist größer als die, eine Patenschaft zu

übernehmen. Da die vorherrschende Spendenmarktsituation harten Wettbewerb um Spenden-

6 Ruess, A. (2000): Spenden ­ Run auf die Nächstenliebe, in: Wirtschaftswoche, Ausgabe 51, 2000, S.100

7 Vgl. Bruns, H., Neumann, S., Ridder, H.(2004): Nonprofit Organisationen im Spannungsfeld normativer und

ökonomischer Rationalität, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27 2004,

S.31

8 Vgl. Urselmann,M. (2002): Fundraising, S.29

9 Vgl. Ebd.

10 Buschle, Dr. N.(2006): Spenden in Deutschland, in: Statistisches Bundesamt: Auszug aus Wirtschaft und Sta-

tistik, S. 152

11 Vgl. Purtschert, R.(2005): Marketing für Verbände und weitere Nonprotif-Organisationen, S. 340

12 Vgl. Bruhn, M.(2005): Marketing für Nonprofit-Organisationen, S. 125ff.

13 Vgl. Purtschert, R.(2005): Marketing für Verbände und weitere Nonprotif-Organisationen, S. 340

14 o.V.(2007): Sponsoring für Nonprofits, in: http://www.winheller.com/dateien/recht_non_ sponsoring.html,

22.06.07

15 o.V.(2006): Bilanz des Helfens, Studie des Deutschen Spendenrats e.V., S.4-6

16 Vgl. Interview, 21.05.07

5

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gelder und Beitragszahlungen im Dritten Sektor17 schürt, ist ein hoher Grad an Effizienz im

Umgang mit finanziellen Ressourcen notwendig. Vor allem im Bereich der Spenden- bzw.

Patenwerbung ist die Wertlegung auf Effizienz für die Patenschaftsorganisationen überle-

benswichtig: Es gilt neue Spendenquellen anhand bewährter oder neuer Techniken zu gewin-

nen, sowie bewährte Spender zu pflegen und zu behalten. Doch obwohl diese Tatsache von

den meisten Nonprofits bereits erkannt worden ist, ,,stagniert ihr Verhalten weiterhin"18 und

Mittel und Wege effizienteren Vorgehens sind bisher kaum zu erkennen.19

1.3 Gründe für Ineffizienz im Dritten Sektor

Nonprofit-Organisationen stellen als ,,zielorientierte, soziale Organisationen" 20 einen aktiven

Teil des deutschen Wirtschaftsgeschehens dar und sind somit ,,Erkenntnisobjekt der Be-

triebswirtschaftslehre".21 Doch obwohl Nonprofit-Organisationen laut dieser Definition

durchaus in einigen Schnittstellenbereichen mit so genannten ,,Profit-Organisationen"22 ver-

gleichbar sind, haben profitorientierte Unternehmen NPOs in Sachen Management und Stra-

tegieführung vieles voraus.23 Zudem ist eine Tendenz der starken Abgrenzung von der übri-

gen Wirtschaft von Seiten des Dritten Sektors zu beobachten:24 So ist die Bereitschaft der

NPOs von anderen Bereichen zu lernen und bewährte Managementsysteme zu übertragen

gering. Für diesen Nachholbedarf gibt es neben offensichtlichen Hindernissen wie begrenzte

finanzielle und personelle Ressourcen eine Reihe anderer möglicher Gründe:

Zum einen fordert die voranschreitende Globalisierung und die daraus resultierende Entste-

hung einer aufgeklärten Informationsgesellschaft ein sehr hohes Maß an Qualität von NPOs.25

Daher werden ohnehin begrenzte finanzielle Mittel oft zur Vermittlung von Qualität- und

Qualitätssicherung eingesetzt und fließen nicht in andere, strategisch wertvollere Bereiche. So

nimmt die Kooperation mit dem Deutschen Zentralinstitut für soziale Fragen, welches Spen-

dern Seriosität und Qualität von Organisationen anhand eines Spendensiegels bescheinigt,

17 Vgl. Seibel, W. (1997): Der Dritte Sektor in Deutschland, S. 5

18 Interview, 21.05.07

19 Vgl. Eilerts, M. und Propach, J. (2002): Projektcontrolling im Theater, in: Zeitschrift für öffentliche und ge-

meinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 25 2002, S.67

20 Horak. C.(1995): Controlling in Nonprofit-Organisationen, S. 1

21 Ebd., S.83

22 Pankau, E.(2004): Sozialökonomische Allianzen zwischen Profit- und Nonprofit- Organisationen, in: Zeit-

schrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27, 2004, S.37

23 Vgl. Grunwald, E.(2005): Von der Wirtschaft lernen . Bewährtes übernehmen, in: Innovative Verwaltung,

Juli/August 2005, S. 27

24 Vgl. Pankau, E.(2004): Sozialökonomische Allianzen zwischen Profit- und Nonprofit- Organisationen, in:

Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 27, 2004, S.37

25 Vgl. Krickhahn, T.(2002): NPOs: Ein Anwendungsfeld für Qualitätsmanagement?, in: Zeitschrift für öffentli-

che und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Bd. 25, 2002, S.80

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