Fakultät der Wirtschaftswissenschaften und Informatik
Universität Wien

Studienrichtung: Internationale Betriebswirtschaft

Die Balanced Scorecard im
Krankenhaus

Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades einer
Magistra rerum socialium oeconomicarumque

eingereicht von

Nina Todt

Wien, im April 2003

Vorwort

[...]

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG ... 1

2 EINFÜHRUNG ZUM THEMA ... 4
2.1 BEGRIFFSKLÄRUNG ... 4
2.2 WOZU DIENT DIE BALANCED SCORECARD? ... 5
2.3 ENTSTEHUNGSGESCHICHTE ... 6
2.4 INTERNATIONALE VERBREITUNG ... 6
2.5 DIE GRUNDKONZEPTION EINER BALANCED SCORECARD ... 9

3 DIE BALANCED SCORECARD IN DER KUSCHELKLINIK ... 14
3.1 BESCHREIBUNG DER KLINIK ... 15
3.2 ANFORDERUNGEN AN EIN STEUERUNGSSYSTEM IM KRANKENHAUS ... 16
3.3 WARUM DIE BALANCED SCORECARD? ... 23
3.4 DAS REZEPT ... 24
3.5 DIE ZUTATEN ... 25
3.5.1 MISSION (LEITBILD) ... 25
3.5.2 VISION (LEITZIEL) ... 27
3.5.3 STRATEGIE ... 28
3.6 DIE PERSPEKTIVEN ... 33
3.6.1 DIE FINANZIELLE PERSPEKTIVE ... 34
3.6.2 DIE KUNDENPERSPEKTIVE ... 36
3.6.3 DIE INTERNE PROZEßPERSPEKTIVE ... 39
3.6.4 DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE ... 42
3.6.5 ERWEITERUNG: DIE ÖFFENTLICHKEITSPERSPEKTIVE ... 46
3.7 BEWERTUNG DER STRATEGIE ... 49
3.8 DIE PRINZIPIEN ... 49
3.8.1 DIE URSACHE – WIRKUNGSBEZIEHUNGEN ... 49
3.8.2 LEISTUNGSTREIBER UND ERGEBNISKENNZAHLEN ... 53
3.8.3 DIE VERKNÜPFUNG MIT DEN FINANZEN ... 54
3.9 HIERARCHIE DER PERSPEKTIVEN ... 55
3.10 VON DEN KENNZAHLEN ZU DEN MAßNAHMEN ... 58
3.10.1 DIE AUSWAHL GEEIGNETER MEßGRÖßEN ... 58
3.10.2 ZIELGRÖßEN ... 59
3.10.3 MAßNAHMEN ... 59
3.11 BALANCE HALTEN ... 61
3.12 DIE VERKNÜPFUNG MIT DER BUDGETIERUNG ... 64
3.13 NACHHALTIGE IMPLEMENTIERUNG ... 64

4 DAS HERUNTERBRECHEN DER BALANCED SCORECARD AUF NACHGEORDNETE HIERARCHIEEBENEN ... 66
4.1 KOMMUNIKATIONS- UND WEITERBILDUNGSPROGRAMME ... 66
4.2 ZIELBILDUNGSPROGRAMME ... 67
4.3 VERKNÜPFUNGEN MIT DEM ANREIZSYSTEM ... 67

5 VORSORGEN IST BESSER ALS HEILEN ... 69
5.1 VORAUSGEHENDE ÜBERLEGUNGEN ... 70
5.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE ERFOLGREICHE EINFÜHRUNG ... 71
5.3 PROBLEME BEI DER UMSETZUNG ... 74
5.3.1 STRUKTURELLE MÄNGEL ... 75
5.3.2 ORGANISATORISCHE MÄNGEL ... 76
5.4 DIE VIER HÜRDEN ... 76

6 EDV LÖSUNG ... 78

7 AUSGEWÄHLTE MANAGEMENTINSTRUMENTE IM KRANKENHAUS IM VERGLEICH MIT DER BALANCED SCORECARD ... 80
7.1 DIE BALANCED SCORECARD – 82 MEHR ALS NUR EIN KENNZAHLENSYSTEM? ... 82
7.2 DIE BALANCED SCORECARD ALS WEITERENTWICKLUNG DES TRADITIONELLEN CONTROLLING ... 86
7.3 DIE BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH ZUM TOTAL QUALITY MANAGEMENT ... 89

8 SCHLUßFOLGERUNGEN ... 96
8.1 DIE STÄRKEN ... 96
8.2 DIE SCHWÄCHEN ... 98
8.3 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS 105

1 Einleitung
Ausgaben von über 8 Prozent des Bruttoinlandsproduktes für Gesundheitszwecke machen den Gesundheitssektor zu einem der wichtigsten Sektoren der österreichischen Wirtschaft. Die Beteiligung des allgegenwärtigen Regulators und Financiers, Vater Staat, an den gesamten Gesundheitsausgaben liegt bei 72,1 Prozent¹. In Zeiten der Sanierung der Staatskassa führt also auch an einer Sanierung des Gesundheitswesens kein Weg vorbei.

Mit dem Problem zu hoher und noch dazu steigender Gesundheitsausgaben steht Österreich natürlich nicht alleine da. Es ist seit Jahren weltweit Gegenstand der Diskussion. Die Gründe für die erhöhten Ausgaben sind nicht mehr nur in Fachkreisen bekannt: Durch den medizinischen Fortschritt können immer mehr Krankheiten behandelt werden, was mit einer sinkenden Mortalität, einer veränderten Altersstruktur und einem damit noch größeren Bedarf an Gesundheitsleistungen einhergeht. Da Gesundheitsleistungen weiters superiore Güter sind, werden sie mit zunehmendem Wohlstand der Patienten überproportional nachgefragt.²

„Grenzenlose Kosten – Grenzenlose Leistung“, wie es bislang gefordert wurde, ist daher nicht mehr möglich. Als Ausweg bieten sich prinzipiell drei Möglichkeiten:

1. die Erhöhung der Erlösseite durch Zuzahlungen der Patienten bei Inanspruchnahme von Leistungen oder durch Beitragssteigerungen,
2. die Verringerung der Ausgabenseite durch Begrenzung von Leistungen (Rationierung),
3. eine Erhöhung der Effektivität (Ergebnisqualität) und der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der Leistungserbringung (Rationalisierung).

Die erste Möglichkeit scheidet oft aus politischen Gründen aus, gegen die zweite opponiert die Bevölkerung und so bleibt nur noch der dritte Ansatz, welcher bestehende Wirtschaftlichkeitsreserven durch verbesserte Steuerung und Organisation des Gesundheitswesen nutzt.⁴

Aufgrund der knapper werdenden Ressourcen besteht für Krankenhäuser die akute Gefahr finanzieller Verluste. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft und Fähigkeit der Krankenhausträger, diese Verluste auszugleichen, ab und führt in Verbindung mit den vorhandenen Überkapazitäten im stationären Krankenhausbereich, zu einem stark erhöhten Wettbewerbsdruck bis hin zur Existenzbedrohung. ⁵

Durch den Ruf nach mehr Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus wächst die Befürchtung von massiven Qualitätseinbußen bei Krankenhausleistungen, von dem Verlust der ärztlichen Autonomie und von einer Industrialisierung der Patientenversorgung – knappe Ressourcen stehen ethischen Bedenken gegenüber.

Zu der schon schwierigen Erfassung der gesamten Kosten (bis hin zu den makroökonomischen Auswirkungen) einer Krankheit, gesellt sich bei der Bewertung von Gesundheitsleistungen die herausfordernde Aufgabe, den Nutzen (z.B.: Lebensqualität nach Genesung, erhöhte Erwerbsfähigkeit) monetär zu bewerten. „Da auch der kleinste positive Grenzertrag einer medizinischen Maßnahme noch die Gesundheit fördert, sind Forderungen von Medizinern und der weiteren Öffentlichkeit nicht selten, die auch den Einsatz von im Vergleich weniger effizienten Therapieformen fordern. Ökonomische Evaluationen können in dieser Situation ihren Beitrag zu einer Versachlichung der Diskussion leisten, in dem sie intersubjektiv nachvollziehbare Informationen zur Effizienz der zur Verfügung stehenden Alternativen liefern.“⁶ Aus diesem Grund wäre schon eine Objektivierung der Qualität einer Gesundheitseinrichtung sozialpolitisch wünschenswert. In vielen Ländern wurden Gesetze zur Qualitätssicherung im Krankenhaus verabschiedet. In diesem Spannungsfeld zwischen knappen Ressourcen einerseits und einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung andererseits, entsteht der Bedarf an modernen Managementinstrumenten. Die Balanced Scorecard ist eines davon, deren Forderung nach einer ausgeglichenen Berücksichtigung der verschiedenen unternehmerischen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potential) zunächst sehr verlockend klingt.

Die vorliegende Arbeit untersucht, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Führungsinstrument für ein Krankenhaus sein kann, oder ob die Struktur und/oder der Inhalt, bzw. Teile des Inhalts, dieses Instruments für den Einsatz im Krankenhaus unpassend sind. Weiters stellt sich die Frage, wie die Balanced Scorecard in diesem speziellen Anwendungsgebiet in der Praxis umgesetzt werden kann. Zu diesem Zweck folgt gleich im Anschluß eine Einführung zum Thema und eine Erklärung der Methode in Grundzügen. Um ein derartiges Führungsinstrument überhaupt bewerten zu können, muß zunächst geklärt werden, welche speziellen Anforderungen ein Führungsinstrument im Krankenhaus zu erfüllen hat. Die Funktionsweise des Balanced Scorecard Ansatzes wird in Kapitel 3 genauer erklärt, wobei dies unter Berücksichtigung des speziellen Einsatzgebiets im Krankenhaus erfolgt. Zur besseren Veranschaulichung der Theorie wird im empirischen Teil dieser Arbeit die Einführung einer Balanced Scorecard in einem deutschen Krankenhaus geschildert. Dabei wird die Vorgangsweise in der Theorie mit der Umsetzung in der Praxis verglichen und kommentiert. Für den Erfolg der Scorecard ist, wie in Kapitel 4 gezeigt wird, das unternehmensweite Herunterbrechen auf alle Hierarchieebenen von ausschlaggebender Bedeutung. Doch auch andere Voraussetzungen müssen unbedingt erfüllt werden, um dem Schlagwort „Vorsorgen ist besser als heilen“ (Kapitel 5) gerecht zu werden. Lieber vorher über mögliche Probleme, Gefahren, Stolperfallen und Hürden Bescheid wissen, als später über Leid klagen! Weiters interessant ist der Vergleich zu traditionellen Methoden der Krankenhausführung in Kapitel 7, um festzustellen, ob und wenn ja, welchen Fortschritt die Balanced Scorecard Methode bringt. Das Großprojekt Balanced Scorecard erfordert auch eine Auseinandersetzung mit dem Thema der Datenverarbeitung, in Kapitel 8 beleuchtet. Unabdingbar ist natürlich die Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen dieses neuen Führungsinstruments, zu finden am Ende dieser Arbeit.

2 Einführung zum Thema
Um dem Leser rasch einen Einstieg in die Materie zu ermöglichen, beantworten die folgenden zwei Unterkapitel die Frage: Was wird unter einer Balanced Scorecard verstanden und wozu dient sie?

[...]

1 Vgl. Neudeck, W., in: doktorinwien, 10/2002, S.36

2 Vgl. Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.21

3 Vgl. Paeger, A., Veränderungen des deutschen Gesundheitswesen durch DRGs, Pauschalentgelte und Integration der Versorgung, 2001, S.113

4 Vgl. Borges, P./Schmidt, R., in: BFuP 02/2002, S.102

5 Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.25