Fachhochschule Pforzheim
Hochschule für Gestaltung, Technik und Wirtschaft
Beschaffung und Logistik
SS 2002

Thema:

Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft,
ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

Michael Bandl

Inhalt:

1. Einleitung  1

2. Kennzahlensysteme  2
2.1. Benchmarking und Controlling im Einkauf  2
2.2. Kritische Betrachtung beider Systeme  2
2.3. Die Notwendigkeit der BSC im Einkauf  3

3. Die Balanced Scorecard  4
3.1. Die Ursache-Wirkungsbeziehung: die vier Perspektiven der BSC  5
3.2. Der Managementprozess der BSC  6

4. Die Umsetzung der BSC im Einkauf  7
4.1. Die Strategiefindung und Zielsetzung  8
4.2. Die Bestimmung der Kennzahlen  9
4.3. Die Definition der Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven  10
4.3.1. Die Mitarbeiterperspektive  10
4.3.2. Die Prozessperspektive  11
4.3.3. Die Kundenperspektive  12
4.3.4. Die Finanzperspektive  13
4.4. Der Verbesserungsprozess  15
4.5. Die Verknüpfung mit den Finanzen  15
4.6. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz im Unternehmen  16

5. Grenzen der Balanced Scorecard  16

6. Abschließende Betrachtung  17

Abkürzungsverzeichnis  III

Anlagen  19

Literaturverzeichnis  26

Abkürzungsverzeichnis:
BSC  Balanced Scorecard
DLZ  Durchlaufzeit
EVA  Economic Value Added
FAZ  Frankfurter Allgemeine Zeitung
F&E  Forschung und Entwicklung
MA  Mitarbeiter
MCE  Manufacturing Cycle Effectiveness (Effektivität des Fertigungszyklus)
RoCE  Return on Capital Employed
ROI  Return on Investment

1. Einleitung

Marktwirtschaftliche Systeme erfordern von ihren Teilnehmern eine kontinuierliche Angleichung an ihre Strukturen. Dies hat für diejenigen, die unternehmerische Verantwortung tragen nachhaltige Konsequenzen: „Erfahrungswissen verliert an Bedeutung, vor allem aber die Prognostizierbarkeit der Umweltentwicklung nimmt ab.“1

Der Erfolg eines Anpassungsprozesses ist maßgeblich von mehreren Faktoren wie bspw. finanziellen Ressourcen, dem Mitarbeiterpotenzial oder der Strategie abhängig. Die Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in konkrete operative Steuerungsimpulse stellt in der Anwendung wie in der Theorie bislang ein ungeklärtes Problem dar2. Allgemein formulierte Strategien wie „Wir wollen Marktführer werden“ sind in konkrete Arbeitsaufgaben umzusetzen. Die Balanced Scorecard liefert einen Ansatz zur Lösung dieses Problems.

Damit verbunden ist allerdings auch die Aufgabe, in Form eines Berichtswesens für die Unternehmensleitung oder externe Dritte die Erreichung der Ziele zu kontrollieren und zu dokumentieren.

Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Managementsystem für den Einkauf zu untersuchen. Wesentliche Gründe, die für den Einsatz einer Balanced Scorcard sprechen, werden daher eingangs behandelt und mit einer kurzen Erklärung der allgemeinen Funktionsweise der Balanced Scorcard in Verbindung gebracht. Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel vier dar, in dem der Aufbau einer Balanced Scorecard für den Einkauf erläutert wird. Um die Beschreibungen zu erläutern wird im Anhang auf eine mögliche softwaretechnische Umsetzung der BSC eingegangen. In einer abschließenden Betrachtung werden die Grenzen und Möglichkeiten der Balanced Scorcard herausgearbeitet und kritisch betrachtet.

2. Kennzahlensysteme

2.1. Benchmarking und Controlling im Einkauf

Klassische Kennzahlensysteme sind das Benchmarking und das Controlling. Benchmarking steht dabei für betriebliche interne und externe Vergleiche von Produkten, Leistungen oder Prozessen3. Die Gegenüberstellungen dieser Komponenten an Hand von Kennzahlen ermöglichen das Auffinden eines jeweiligen Besten innerhalb einer vergleichbaren Gruppe, wodurch die eigenen Stärken und Schwächen erkannt werden können4. Ziel dieser Methode ist es durch Nachahmung bzw. Optimierung der ermittelten Einflussgrößen die Führung im Wettbewerb zu erhalten. Für Untersuchungen im Rahmen des Benchmarking eignen sich in der Materialwirtschaft die Materialkostenanteile, Lagerhaltungssätze oder die eigene Lieferbereitschaft. Unter Controlling versteht man den laufenden, informationsverarbeitenden Prozess zur Überwachung, Steuerung und Realisation von Plänen5. Aufgabe des Controlling in der Materialwirtschaft ist es optimierte Zielgrößen der Logistikleistung, Logistikkosten und der Beschaffungszeit zu sichern. In der Praxis ergeben sich hieraus Phasen des Logistik-Controllings, die in einem engen Verhältnis zueinander stehen6. Definierte Zielgrößen werden überprüft und bei Abweichungen der Ist-Werte Gegenmaßnahmen eingeleitet.

2.2. Kritische Betrachtung beider Systeme

Benchmarking-Prozesse vergleichen Leistungen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren und ermöglichen es dadurch Schwachstellen zu erkennen und Einsparungen im operativen Bereich zu erreichen. Strategische Wettbewerbsvorteile lassen sich auf diesem Weg hingegen nicht erreichen7.

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1  Vgl. FAZ 18.03.02 Ist die langfristige Planung noch zeitgemäß?, S. 23
2  Vgl. Horváth, P. (1999), S. 303
3  Vgl. Anlage 1, S. 19
4  Vgl. Hischsteiner, G. (2000), S. 94
5  Vgl. Schneck, O. (1998), S. 150
6  Vgl. Anlage 2, S. 19
7  Vgl. Hirschsteiner, G. (2000), S. 95