Zielkostenmanagement

für

indirekte Bereiche

Diplomarbeit I

Zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin

Universität Kassel

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Julia Kemper

Kassel, 17. November 2008

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1

Einleitung 1

1.1 Problemstellung

1

1.2 Zielsetzung

2

1.3 Aufbau der Arbeit 2

2

Grundlagen des Zielkostenmanagements 2

2.1 Definition des Target Costing 3

2.2 Der Target Costing Prozess 4

2.2.1 Zielkostenfindung

4

2.2.2 Zielkostenspaltung

6

2.2.3 Zielkostenerreichung

8

3

Marktorientiertes Zielkostenmanagement in indirekten Bereichen 9

3.1 Grundlagen und Abgrenzung 10

3.2 Zielkostenfindung

12

3.2.1

Einbindung der Gemeinkosten in der Retrograden Kalkulation 12

3.2.2

Bestimmung der Zielgemeinkosten 15

3.3 Zielkostenspaltung

17

3.3.1

Einbezug der Gemeinkosten in die Zielkostenspaltung 17

3.3.2

Probleme bei der Zielkostenspaltung 18

I

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3.4 Zielkostenmanagement und Prozesskostenrechnung 21

3.4.1

Einsatz der Prozesskostenrechnung im Rahmen des 21

Zielkostenmanagements 21

3.4.2

Strategische Kalkulation der Produktstandardkosten 29

3.4.3

Zusammenspiel in Bezug auf Produktgrundsatzentscheidungen ... 30

3.4.4

Zusammenwirken bei der Erreichung der Zielkosten 32

3.4.5 Kritische

Würdigung

32

3.5 Benchmarking

34

3.5.1 Definition

34

3.5.2

Benchmarking zur Unterstützung des Target Costing 34

4

Geschäftsprozessmanagement in indirekten Bereichen 39

4.1 Definition und Grundlagen 39

4.2 Strategisches vs. operatives Geschäftsprozessmanagement 41

4.3 Geschäftsprozessoptimierung

43

4.4 Instrumente zur Zielkostenerreichung mittels

Geschäftsprozessmanagementaktivitäten 44

4.4.1 Allgemeine

Instrumente

44

4.4.1.1 Simultaneous

Engineering

44

4.4.1.2 Kaizen/KVP

46

4.4.2

Ausgewählte spezifische Instrumente zur Optimierung der

Gemeinkostenbereiche 49

4.4.2.1 Integratives

Zuliefermanagement

49

4.4.2.2 Gemeinkostenwertanalyse

52

4.4.2.3 Zero Base Budgeting 54

5

Fazit 58

Literaturverzeichnis 61

II

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Target Costing im Überblick 4

Abbildung 2: Zielkostenfindung mittels der Market into Company Methode 6

Abbildung 3: Zusammenwirken der Teilsysteme des marktorientierten 9

Abbildung 4: Anwendungsbereich und Regeln zur Verrechnung der

Prozesskosten auf die Kostenträger 12

Abbildung 5: Bestimmung der direkten Produktzielkosten 13

Abbildung 6: Traditionelle Cost-Plus-Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation ... 14

Abbildung 7: Einsatzbereiche der Ansätze und Methoden zur Bestimmung von

Zielgemeinkosten 16

Abbildung 8: Einbezug der Kosten in die Zielkostenspaltung 20

Abbildung 9: Allokationseffekt 23

Abbildung 10: Komplexitätseffekt 24

Abbildung 11: Degressionseffekt 25

Abbildung 12: Dekompositionelle Sichtweise vs. kompositionelle Sichtweise 27

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Target Costing 28

Abbildung 14: Verrechnung der Kostenteile 30

Abbildung 15: Systematisierung des Benchmarking 35

Abbildung 16: Product-Reverse-Engineering Hinweise für das Target Costing .. 36

Abbildung 17: Prozess-Benchmarking 38

Abbildung 18: Anknüpfungspunkte des Geschäftsprozessmanagements 40

Abbildung 19: Zusammenspiel zwischen strategischen und operativen 41

Abbildung 20: Zusammenspiel zwischen internen/externen Lieferanten und

internen/externen Kunden im Geschäftsprozessmanagement 48

Abbildung 21: Zulieferintegration beim Target Costing 50

Abbildung 22: Stufen und Phasen des Zero Base Budgeting 55

Abbildung 23: Inhalte des Zero Base Budgeting 57

III

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Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

etc. et

cetera

F&E

Forschung und Entwicklung

KVP Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess

OVA

Overhead Value Analysis

u.a. unter

anderem

vs. versus

z. B.

zum Beispiel

ZBB

Zero Base Budgeting

IV

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren sind die Gemeinkosten der indirekten Bereiche sowohl ab-

solut als auch relativ zu den Einzelkosten drastisch gestiegen.1 Die Gründe für

den Anstieg sind insbesondere die Bemühungen der Unternehmen um eine Ver-

besserung der wirtschaftlichen Flexibilität der Fertigung, die Verkürzung der Pro-

duktlebenszyklen sowie die hohe Anzahl der Produkte und Produktvarianten.

Folglich sind die vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden

Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik, Produkti-

onsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung und -prüfung sowie Auftragsab-

wicklung, Vertrieb und Service stark angestiegen. Aufgrund dieser Veränderun-

gen in der betrieblichen Wertschöpfung haben sich die Kostenstrukturen in Rich-

tung eines stark gewachsenen Gemeinkostenanteils verschoben. Die Gemein-

kosten stellen demzufolge ein beachtliches Rationalisierungspotenzial dar. Aller-

dings kann dieses nur sehr schwer erschlossen werden, denn in den Unterneh-

mensbereichen, in denen sehr hohe Gemeinkosten anfallen, liegen häufig keine

besonders transparenten Kostenstrukturen vor. Desweiteren existieren häufig

keine geeigneten Kostenrechnungssysteme, um diese Kostenstrukturen abbilden

zu können. Eine verursachungsgerechte Zuordnung und Verrechnung der Ge-

meinkosten der indirekten Bereiche auf die Produkte wird demzufolge erheblich

erschwert, damit steigt die Gefahr von Fehlentscheidungen in der ,,

Produkt- und

Preispolitik."

Aufgrund der Verschiebung der Kostenstrukturen ist die Notwendigkeit, die Ge-

meinkosten im Rahmen des Zielkostenmanagements bzw. Target Costing2 zu

berücksichtigen, erheblich gestiegen. Um ein umfassendes marktorientiertes

Zielkostenmanagement in der gesamten Prozesskette zu verwirklichen, müssen

auch die indirekten Bereiche in den Target Costing Prozess integriert werden.

1 Vgl. Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003,

S. 66 und im Weiteren

2 Im Folgenden werden die Begriffe ,,Target Costing" und ,,Zielkostenmanagement" synonym

verwendet.

1

---

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Notwendigkeit aufzuzeigen auch die Kosten

der indirekten Bereiche im Rahmen des Zielkostenmanagements zu erfassen, zu

planen, zu steuern, zu kontrollieren als auch den Produkten zu zurechnen. Im

Weiteren sollen die dafür geeigneten Verfahren und Instrumente erläutert und

ihre Eignung für das Zielkostenmanagement analysiert werden.

1.3

Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst die Grundlagen des Zielkostenmana-

gements erläutert; zum einen wird der Begriff des Target Costing definiert und

zum anderen wird der Ablauf des Target Costing Prozesses dargestellt. Das drit-

te Kapitel befasst sich mit den Problemen, die sich auf Grund der den Produkten

nicht direkt zurechenbaren Gemeinkosten ergeben. Hierbei wird zunächst einmal

betrachtet, welche Gemeinkosten eingebunden werden. Im Weiteren Verlauf wird

auf die Zielkostenspaltung im Rahmen des Zielkostenmanagements für indirekte

Bereiche eingegangen. Abschließend werden in diesem Kapitel die Prozesskos-

tenrechnung und das Benchmarking ausgeführt. Sie werden auf die Einsatzmög-

lichkeiten innerhalb des Zielkostenmanagements für indirekte Bereiche überprüft.

Weiterhin wird im vierten Kapitel auf das Management von Prozessen zurückgeg-

riffen. Dabei werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, die

Wege zur Zielkostenerreichung aufzeigen. Das Fazit stellt den Abschluss dieser

Arbeit dar.

2 Grundlagen

des

Zielkostenmanagements

In diesem Abschnitt wird zunächst der Begriff des Target Costing bzw. Zielkos-

tenmanagements definiert. Im Weiteren wird der Target Costing Prozess erläu-

tert, der durch mehrere Phasen geprägt ist. Jedoch wird auf die detaillierte Dar-

stellung der einzelnen Phasen im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

2

---

2.1

Definition des Target Costing

Zielkostenmanagement oder Target Costing sind Begriffe für ein Verfahren, wel-

ches ursprünglich aus Japan stammt und seit den 90er Jahren auch in Deutsch-

land weit verbreitet ist.3

Das Zielkostenmanagement ist ein spezifisches, bereits in der Entwicklungspha-

se von neuen Produkten und Leistungen einsetzbares Verfahren zur Generie-

rung von langfristigen Kostenzielen unter Berücksichtigung der Markterfordernis-

se.4

Im Vergleich zu den traditionellen Systemen lautet die Frage beim Target Costing

,,

Was darf ein Produkt kosten?"

statt

,,Was wird ein Produkt kosten?"

5. Über

diese Fragestellung erfolgt die Zielvorgabe ausgerichtet an den Bedürfnissen und

Wünschen der Konsumenten unter Berücksichtigung von Konkurrenzinformatio-

nen.6

Ziel des Target Costing ist es, das zu entwickelnde Produkt so zu gestalten, dass

die geforderte Mindestrendite für den gesamten Lebenszyklus realisiert werden

kann.7

Ausgangspunkt des Target Costing ist ein für die Vermarktungsphase gesetzter

Marktpreis, der aus Kundensicht annehmbar erscheint und mit der der ge-

wünschte Marktanteil erreicht werden kann. Der Prozess des Target Costing

kann in drei Phasen unterteilt werden:8

x Zielkostenfindung,

x Zielkostenspaltung und

x Zielkostenrealisierung.

3 Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte,

2000, S. 259

4 Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte,

2000, S. 239

5 Vgl. Joos-Sachse: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2006, S. 298

6 Vgl. Fischer: Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 239

7 Vgl. Baum, Coenenberg, Günther: Strategisches Controlling, 2004, S.129

8 Vgl. Brokemper: Strategieorientiertes Kostenmanagement, 1998, S. 41

3

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