Berufsakademie Villingen-Schwenningen
Staatliche Studienakademie

Ausbildungsbereich Wirtschaft
Fachrichtung Banken und Bausparkassen

Leonberger Bausparkasse AG

DIPLOMARBEIT

Zielvorgaben als Anreizinstrument zur Förderung des Cross Sellings,
dargestellt am Beispiel des Bausparkassenaußendienstes im
Konzern der Wüstenrot & Württembergischen AG

vorgelegt von 

Yvonne Blaue

am 02.07.2001

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V

1 Einführung ... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2 Abgrenzung des Themas ... 3
1.3 Vorgehensweise ... 4

2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen von Cross Sellingfördernden Zielen ... 5
2.1 Darstellung der Interdependenzen Cross Selling-beeinflussenderr Faktoren ... 5
2.1.1 Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling ... 5
2.1.2 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen und Motivation ... 6
2.1.3 Zusammenhang zwischen Anreiz und Motivation ... 9
2.1.4 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung und Leistungsmessung ... 10
2.2 Motivationswirkung materieller Anreize auf die Zielvorgabe ... 11
2.2.1 Voraussetzungen und Erfolgskriterien für die Wirkung ... 11
2.2.2 Motivationsgrenzen ... 12
2.3 Motivation zur Zielerreichung durch leistungsorientierte Vergütungsformen ... 15
2.3.1 Provisionen ... 15
2.3.2 Prämien ... 17
2.3.3 Incentives ... 17
2.4 Leistungsmessung –und bewertung als Instrument der Anreizgestaltung ... 18
2.4.1 Anforderungen an eine Bemessungsgrundlage zur Beurteilung des Leistungsergebnisses ... 18
2.4.2 Bemessungsgrundlagen in Form von Zielen ... 20
2.4.3 Kennziffern zur Beurteilung des Leistungsergebnisses ... 21

3 Praktische Umsetzung der Cross Selling-Förderung mit dem - Instrument der Zielvorgabe ... 24
3.1 Definition der Ziele ... 24
3.1.1 Das langfristige Unternehmensziel der W&W AG ... 24
3.1.2 Ableitung der kurzfristigen Vertriebsziele zur Cross Selling-Förderung ... 26
3.1.3 Messung der Vertriebszielerreichung ... 27
3.2 Bestimmung einer gerechten und motivierenden Zielvorgabe ... 28
3.2.1 Zielvereinbarung unter Einbezug der Führungskraft ... 28
3.2.2 Zielkonflikte durch das Einbeziehen der Führungskraft ... 29
3.3 Modelle zur Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und Entlohnung ... 30
3.4 Entwicklung einer Prämienfunktion ... 32
3.4.1 Vorüberlegungen und Prämissen ... 32
3.4.2 Entscheidung für eine Entlohnungsfunktion ... 32
3.4.3 Incentives als ergänzendes Instrument einer Entlohnungsfunktion ... 34
3.5 Die Entlohnungsproblematik bei Verkaufsteams ... 35

4 Optimierungsansätze zu wirkungsvolleren Zielvorgaben ... 37
4.1 Verbesserte Methode zur Vereinbarung der Ziele ... 37
4.2 Incentives zur Förderung von unternehmensweiten und persönlichen Bestleistungen ... 40

5 Fazit ... 42

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Welt der Finanzdienstleistungen befindet sich in einem Wandel. Banken, Versicherungen und Bausparkassen bearbeiten häufig die gleichen Geschäftsfelder. Durch einen ausgeprägten Preis- und Konditionenwettbewerb sinken die prozentualen Deckungsbeiträge und damit die Erträge. Alternative Vertriebswege sorgen für zusätzlichen Druck. Die Kunden werden preis- und servicebewusster und sind eher bereit, den Anbieter zu wechseln.¹

Vor diesem Hintergrund gewinnt der Allfinanzgedanke immer stärker an Bedeutung. Besonders in den vergangenen zwei Jahren konnten in der Presse stets Fusionsbemühungen innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche verfolgt werden. Der jüngste Zusammenschluss zu einem Allfinanzkonzern folgte im April dieses Jahr, als die Allianz die Dresdner Bank übernahm. ²

Im November 1999 schlossen sich bereits die Württembergische Versicherung AG und die Wüstenrot Bausparkasse AG zusammen. Als Folge von beträchtlichen Beteiligungsverschiebungen hielt die Wüstenrot & Württembergische AG (W&W AG) zum Ende des Jahres 1999 über 90 % der Anteile an der Leonberger Bausparkasse AG. Mitte des Jahres 2001 sollen nun auch die beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger verschmolzen werden. Insgesamt wird damit ein Allfinanzkonzern geschaffen, der stärker sein soll als die Summe seiner einzelnen Teile. Mit seinen über 6.000 erfolgreich im Außendienst tätigen Mitarbeitern ist der W&W-Konzern eine der größten Organisationen dieser Art in Deutschland.³

Ziel eines Allfinanzkonzerns ist es, alle Produkte des Finanzdienstleistungssektors unter einem Dach zu vereinen, um dem Kunden alles aus einer Hand anbieten zu können.⁴ Der Allfinanzgedanke ist sehr eng mit dem Cross Selling verknüpft. Sind die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden analysiert sowie die Versorgungslücken erkannt, kann er mit der zur Verfügung stehenden Auswahl an Konzernprodukten optimal betreut und rundum versorgt werden.

Ökonomisch attraktiv wird das Cross Selling v.a. durch die Reduktion der Kosten, die bei der Neukundenakquisition entstehen. Der Kontakt zum Kunden, der bereits in einem Geschäftsfeld des Konzerns besteht, wird ausgebaut und für weitere Produktverkäufe genutzt. Die um ein Vielfaches teurere Neukundengewinnung tritt in den Hintergrund. Zusätzlich müssen die „Konkurrenzprodukte“ des Bausparens zur Erweiterung der Produktpalette nicht mehr teuer „eingekauft“ werden. ⁵ Stattdessen lassen sich im Konzern Produkte wie z.B. Fonds und Lebensversicherungen, die um das gleiche Geld der gleichen Kunden werben, besser koordinieren und aufeinander abstimmen.

Dies gilt auch für die gemeinsame Nutzung und erhöhte Auslastung bestehender physischer und elektronischer Vertriebskanäle, wozu z.B. die Verkaufsmannschaften und Internetportale zählen. Für beide Unternehmen ist ein größerer Kundenstamm erreichbar, wodurch sich die umfangreichen Investitionen in neue Vertriebswege wie Internet und Call Center, bei entsprechender Nutzung, schneller amortisieren. ⁶ Das vorrangige strategische Unternehmensziel, welches auf diese Weise verfolgt wird, ist der Ausbau des Geschäftsvolumens und die Stärkung der Kundenbindung. Mit dieser Ausrichtung hat die neue „Rundumversorgerin“ W&W AG die besten Chancen, vom bevorstehenden Boom in der privaten Altersvorsorge besonders zu profitieren. Dies ist v.a. im Zusammenhang mit dem demografischen Alterungsprozess in Deutschland und der darauf basierenden Rentenreform von Bundesarbeitsminister Riester wichtig. Denn durch die Rentenreform eröffnet sich ein enormes Wachstumspotenzial für den Altersvorsorge- und Vermögensverwaltungsmarkt.⁷

Ausgehend von dieser Situation gilt es nun für die Allfinanzkonzerne, die Weichen für ein erfolgreiches Cross Selling richtig zu stellen! Es sind Antworten auf Fragen zu finden, wie die Mitarbeiter dazu motiviert werden können, aktiver Cross Selling zu betreiben bzw. welche Maßnahmen ergriffen werden können und was bei diesen zu beachten ist, damit sie in diesem gesamtgeschäftsbezogenen Verkauf einen subjektiven Nutzen erkennen.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche Ansatzpunkte bei einem bestehenden finanziellen Anreizsystem existieren, um die Cross Selling-Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter der beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger zu unterstützen und welche Punkte zusätzlich beachtet werden müssen, um das Cross Selling weiter zu fördern. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Festlegung der Unternehmens- und Individualziele sowie auf deren Umsetzung. Es wird herausgearbeitet, in welchem Zusammenhang Motivation, Zielvorgaben und materielle Anreize stehen und welche Möglichkeiten es gibt, durch den gezielten Einsatz bestimmter Anreize, den Außendienst wunschgemäß zu steuern. Weiterhin wird auf die Wahl geeigneter Instrumente zur Bewertung der Verkaufsleistung eingegangen, da diese der Schlüssel zu einem erfolgswirksamen Anreizsystem sind. Es werden Hinweise gegeben, anhand welcher Größen sich die erfolgreiche Verkaufsleistung eines Außendienstmitarbeiters im Bereich des Cross Sellings messen lässt und welcher wesentliche Wirkungszusammenhang zwischen einer Leistungsbemessungsgrundlage und einem Anreiz besteht. Des Weiteren werden bereits bestehende und häufig eingesetzte Anreizinstrumente kritisch beleuchtet und nach Optimierungsmöglichkeiten untersucht. Ansatzpunkt bilden dabei auch Lösungsvorschläge aus Sicht der Vertriebscontroller.

[...]

1 Vgl. Geschäftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 1999, S.3

2 Vgl. o.V., Für die Allianz beginnt eine neue Ära, Handelsblatt, 01.04.2001

3 Vgl. Pressemitteilung der W&W AG vom 04.05.2001, http://www.ww-ag.de/aktuelles/presse-ausgabe.asp?ID=31, Stand: 20.06.2001

4 Vgl. Einecke, Helga, Die Wiedergeburt der Allfinanz, Süddeutsche Zeitung, Stand: 02.04.2001; Vgl. Mester, Volker, Zwang zur Größe, Hamburger Abendblatt, 09.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3130, Stand: 18.04.2001

5 Vgl. Marx, Friederike, Die Deutsche Bank muss sehr nervös werden, Kieler Nachrichten, 03.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3096, Stand: 18.04.2001

6 Vgl. Otto, Philipp, Allfinanz kommt wieder in Mode, Handelsblatt, 10.04.2001

7 Vgl. Artikel Allianz Group München, 03.04.2001, http://www.allianz.com/presse/c_TK_3ac86d93_6b4c0_UnBeteiligungen.html , Stand: 18.04.2001