Seminararbeit

Thema:

Die Balanced-Scorecard:
Optimierung der internen Geschäftsprozesse.

René Rüßler

Koblenz, den 30-04-02

1. Einleitung 4

2. Vorstellung der Balanced Scorecard 5

2.1. Definition der Balanced Scorecard 5
2.2. Die Vier Perspektiven in Überblick 5
2.3. Aspekte für die Auswahl von Kennzahlen 8

3. Balanced Scorecard: ein Führungsinstrument 10

3.1. Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 10
3.2. Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard 13

4. Balanced Scorecard und das Planungssystem 14

5. Kontrolle mit der Balanced Scorecard 15

6. Zusammenfassung und Kritik 17

Literaturverzeichnis 20

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 6
Abb. 2: Ursache-Wirkungs-Kette in der BSC 10
Abb. 3 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 11

1. Einleitung

Unternehmen sind heute immer stärkerer Dynamik des Unternehmensumfelds (sozio-ökonomische Veränderungen), immer stärkerem Innovationsdruck (immer kürzere Produktlebenszyklen), immer komplexeren Problemen und schließlich immer stärkerer Kapitalintensität ausgesetzt. Diese Komplexität und Schnelligkeit der Umweltveränderungen führen dazu, dass bestehende Marktanteile drohen wegzubrechen und die Erschließung neuer Märkte immer schwieriger wird. Gleichzeitig entstehen aber auch neue Chancen bspw. durch die sich ständig verbessernde Informations- und Kommunikationstechnologien und dem Trend zu strategischen Allianzen auf den Weltmärkten.
Dies verlangt nach einer klaren, zukunftsweisenden Strategie, um den Wert eines Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern (Shareholder Value-Konzept). Diese wertorientierte Betrachtungsweise ist nicht nur auf börsennortierte Unternehmen beschränkt, sondern gilt gleichermaßen auch für nicht börsennotierte Unternehmen. Die Strategie steht im Einklang mit einem ertragsorientierten Unternehmensmanagement, d.h. der Erfolg eines Unternehmens und damit dessen Management wird verstärkt am finanziellen Ergebnis beurteilt. Finanzielle Kennzahlen auch in Zukunft immer wichtiger werden. ¹ Eine einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen greift jedoch zu kurz. Das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens ist vergangenheitsbezogen und gibt keinen Aufschluss darüber, in wie weit eine beschlossene Strategie erfogsversprechend ist, und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Der Fokus lediglich auf die finanziellen Kennzahlen hat zur Folge, dass für den langfristigen Erfolg notwendige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung interner Prozesse und der Aufbau stabiler Kundenbeziehungen nur unzureichend erfolgt.
Finanzielle Erfolge können aber auch ausbleiben, wenn eine Strategie zwar formuliert wird, die Umsetzung in konkrete Aktionen jedoch ausbleibt. Hierfür können z.B. Kommunikationsdefizite die Ursache sein. Dies führt dazu, dass die operative Umsetzung auf den untergeordneten Hierarchieebenen nur unzureichend erfolgt.

2. Vorstellung der Balanced Scorecard
2.1. Definition der Balanced Scorecard

Um die aufgezeigten Gefahren für den Erfolg eines Unternehmens zu umgehen, zu verringern oder zumindest frühzeitig zu erkennen, ist die Balanced Scorecard entwickelt worden. Mit ihrer Hilfe soll die Umsetzung strategischer Ziele auf der operativen Ebene mittels (finanzieller und nicht finanzieller) Kennzahlen überwacht werden. Im Mittelpunkt steht ein System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden sind. Sie ist aber mehr als eine bloße Ansammlung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen. Denn mit der Identifizierung der Ursache-Wirkungs-Ketten wird herausgearbeitet, welche Kennzahlen sich gegenseitig negativ oder positiv beeinflussen. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welchen Beitrag eine Kennzahl zum Erreichen der strategischen Zielsetzung leistet².
Die für ein Unternehmen entwickelte Scorecard kann bis auf einzelne Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Dies ermöglicht es dem einzelnen, den Erfolg seines Leistungsbeitrags zur Strategieumsetzung überprüfbar zu machen.

2.2. Die Vier Perspektiven in Überblick

[...]

1 Vgl. Horváth/Gassert/Solaro: Controlling Konzeptionen für die Zukunft S. 31 ff.

2 Vgl. Robert Kaplan/David Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen S. 9