Berufsakademie Mannheim
Fachrichtung Industrie

Studienarbeit im Fach
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Die Balanced Scorecard 
als Controlling-Instrument

© by Oliver Fendel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis II
Abkürzungsverzeichnis   II

1 Einleitung 1

2 Grundlagen des Controlling 3

2.1 Controlling – Ziele und Aufgaben 3
2.2 Instrumente des Controlling 5

3 Die Balanced Scorecard 7

3.1 Idee und Konzeption der Balanced Scorecard 7
3.2 Wirkungszusammenhänge in der Balanced Scorecard 11
3.3 Vision und Strategie als Ausgangspunkt 12
3.4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 13
3.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive 13
3.4.2 Die Kundenperspektive 14
3.4.3 Die interne Prozeßperspektive 15
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 16
3.5 Anzahl der Perspektiven und Kennzahlen 17

4 Die Eignung der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument 18

5 Fazit 20

Literaturverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Merkmale des strategischen und operativen Controlling 4

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 8

Abbildung 3: Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette 12

Abkürzungsverzeichnis
EVA Economic Value Added

IAS International Accounting Standards

ISO International Organization for Standardization

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

US-GAAP United States-Generally Accepted Accounting Principles

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

1 Einleitung

Im ersten Teil des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft hierzulande hauptsächlich durch Verkäufermärkte geprägt. In dieser Situation überstieg die Nachfrage das Angebot. Für die Kunden zählte nicht so sehr die Qualität oder der Service, viel wichtiger war die Befriedigung der eigenen Nachfrage. Engpaßbereiche der Unternehmen waren in der Regel Produktion und/oder Beschaffung. Daher galt die primäre Anstrengung der Erweiterung der Produktionskapazität und der Senkung der Stück- bzw. Grenzkosten. Doch mit der voranschreitenden Erweiterung des Angebots in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts konnte die Nachfrage gedeckt werden.

Der Markt wandelte sich zu einem Käufermarkt, jetzt überstieg das Angebot die Nachfrage und somit wurde der Absatz zum Engpaßbereich der Unternehmen. Die Kunden konnten von nun an aus einem immer größer werdenden Angebot frei wählen, womit sich auch deren Ansprüche an die Produkte stetig vergrößerten.¹ Das sogenannte „Industriezeitalter“² gehört also schon länger der Vergangenheit an. Die heutige Gesellschaft lebt im „Informationszeitalter“, das zum Beispiel geprägt ist

• von zunehmender Globalisierung, durch die Landesgrenzen für Wettbewerber keine Hindernisse mehr darstellen,

• von sich weiterhin verkürzenden Produktlebenszyklen und

• von auf den Kundenwunsch individuell angepaßten Produkten und Lösungen.³

Um in diesem schwierigen Umfeld bestehen zu können, sind Informationen geradezu elementar für den weiteren Erfolg. Dabei ist nicht immer wichtig, möglichst viele Informationen zu besitzen, sondern es sind die „richtigen“ Informationen notwendig, die eine optimale Entscheidungsgrundlage für ein Problem darstellen. Dieser Gedanke bildete auch eine Grundlage zur Entwicklung der Balanced Scorecard.

Im Rahmen der Studie „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ wurde festgestellt, daß bis dahin existierende Ansätze eine zukünftige wertschöpfende Tätigkeit behindern könnten, da die Ansätze vor allem auf Finanzkennzahlen basierten. Die Studie wurde im Jahr 1990 in der Zusammenarbeit mit zwölf Großunternehmen verschiedener Branchen von David Norton, dem Geschäftsführer des Nolan Norton Institutes, geleitet. Robert Kaplan, Betriebswirtschaftsprofessor an der Harvard Business School, übernahm die akademische Beratung. Ergebnis der Studie war die Balanced Scorecard mit ihren vier verschiedenen Perspektiven: der finanziellen, der internen, der Kunden- und der Innovationsperspektive.⁴

Nach einer Beschreibung von Kaplan/Norton „... versorgt [die Balanced Scorecard] das Management mit dem für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarium. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in komplexem Umfeld, so daß ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen dringend notwendig ist. Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.“⁵

Die Ziele und Aufgaben des Controlling werden kurz im zweiten Gliederungspunkt dargestellt, außerdem wird eine kurze Einführung in die Instrumente des Controlling gegeben. Im nächsten Gliederungspunkt wird die Balanced Scorecard beschrieben. Zunächst wird die Idee und Konzeption erläutert, wonach auf die Wirkungszusammenhänge und dann auf die Vision und Strategie eingegangen wird. Außerdem wird der Aufbau der Balanced Scorecard dargestellt und ein grober Einblick in die Kennzahlen der einzelnen Perspektiven gegeben. Im vierten Gliederungspunkt wird die Eignung der Balanced Scorecard für das Controlling anhand positiver Aspekte und möglicher Probleme erörtert. Zuletzt wird im Fazit versucht, die Balanced Scorecard zusammenfassend zu bewerten.

2 Grundlagen des Controlling

2.1 Controlling – Ziele und Aufgaben

Will man den Begriff „Controlling“ näher definieren und verstehen, erscheint zunächst die Übersetzung des englischen Verbs „to control“ naheliegend. Die Assoziation mit den deutschen Wörtern „kontrollieren“ oder „Kontrolle“ trifft den Inhalt jedoch nicht in vollem Umfang.⁶ „Vielmehr verlangt es hier im betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung“ etc., um auf die Führungsfunktion des Controlling hinzuweisen.“⁷ Beide Gedanken sind auch in der relativ umfassenden Definition von Weber wiederzufinden: „Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht.“⁸

Damit wird klar, daß Controlling im Rahmen des Gesamtführungs- oder Managementsystems von Unternehmen ein wichtiges Teilsystem ist, welches durch seine Leistungen die Führung unterstützt.⁹ Die drei Teilprozesse sollen nun noch einmal kurz einzeln betrachtet werden. „Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt.“¹⁰ Der Planung und deren Realisation folgt die Steuerung, welche als „... ein geordneter, informationsverarbeitender Prozeß zielführender Eingriffe (Anpassungsmaßnahmen) in die Planrealisation“¹¹ verstanden werden kann.

Die darauf folgende „Kontrolle ist ein geordneter, laufender, informationsverarbeitender Prozeß zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Plangrößen (Prognose- oder Vorgabegrößen) und Vergleichsgrößen.“¹² Zur Erfüllung dieses recht umfangreichen Aufgabengebiets sind Informationen unerläßlich. Darauf hat Heigel schon im Jahre 1978 hingewiesen, indem er „Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen“ definierte.¹³

Die Ziele des Controlling sind direkt aus den jeweiligen Unternehmenszielen ableitbar, diese sind zu unterteilen in: Strategie- und Steuerungsziele, leistungswirtschaftliche Ziele, sozial-personale Ziele und finanzwirtschaftliche/wertbezogene Ziele. Eine Orientierung erfolgt heute noch zu stark am letztgenannten Ziel.¹⁴ Dieser (zu) engen Ausrichtung des Controlling wird im Konzept der Balanced Scorecard durch eine 4-Perspekiven-Sicht begegnet. (Vgl. 3. Gliederungspunkt) Die Aufgaben des Controlling „umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele.“¹⁵ Sie können in operative und strategische Aufgaben eingeteilt werden. Die Merkmale beider Bereiche sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

[...]

1 Vgl. Krahe (1999) S. 119 und Wöhe (2000) S. 481 f.

2 Von 1850 bis 1975.

3 Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 2 ff.

4 Vgl. Kaplan/Norton (1997) S. VII.

5 Kaplan/Norton (1997) S. 2.

6 Vgl. Piontek (1996) S. 17 und Steinle/Bruch (1998) S. 6.

7 Piontek (1996) S. 17.

8 Weber (1988) S. 25.

9 Vgl. Steinle/Bruch (1998) S. 12-15.

10 Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 23.

11 Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 26.

12 Bea/Dichtl/Schweitzer (1997) S. 99.

13 Heigel (1978) S. 2 zitiert nach Reichmann (1990) S. 2.

14 Vgl. Steinle/Bruch (1998) S. 20 f.

15 Horváth (1994) S. 143 f.