FACHHOCHSCHULE ASCHAFFENBURG
FACHBEREICH WIRTSCHAFT UND RECHT

Immaterielle Anreize der
Mitarbeitervergütung

Seminararbeit 
von Michael Obst
23. Juni 2005

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IV

1 EINFÜHRUNG 1

2 GRUNDLAGEN 2

3 IMMATERIELLE ANREIZE 3

3.1 Unternehmensattraktivität 3
3.2 Betriebsklima 5
3.3 Work-Life-Balance 7
3.4 Arbeitsinhalt 8
3.5 Entwicklungsperspektive 12
3.6 Erfolgserlebnisse 14
3.7 Statussymbole 16
3.8 Führungsqualität 17

4 SCHLUßBEMERKUNG 18

5 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS 19

5.1 Bücher und Aufsätze 19
5.2 Internetabfragen 20

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:   Bewertung von Anreizen (Quelle: siehe Fußnote 3) 1
Abb. 2:   Flow (Csikszentmihalyi, Flow im Beruf, S.93) 9
Abb. 3:   Fachlaufbahn bei Phoenix Contact (DGFP, Retentionmgm., S.89) 14
Abb. 4:   Vier Regeln zum Feedback (Jung, Personalwirtschaft, S.468) 15
Abb. 5:   Immaterielle Anreize durch Führungsqualität (Quelle: eigene Darstellung) 17

Abkürzungsverzeichnis
a.A.  =   andere Auffassung
Abb..  =    Abbildung
betr..  =    betrieblich
DGFP.  =    Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
f..  =    für
GTZ.  =    Gesellschaft für technische Zusammenarbeit GmbH
Kap..  =    Kapitel
MbO.  =    Management by Objectives
Personalbindungsstrat..  =    Personalbindungsstategien
PR.  =    Public Relations
Psych..  =    Psychologie
PWi.  =    Personalwirtschaft (Zeitschrift)
Retentionmgm..  =    Retentionmanagement
u..  =    und
U-Kultur.  =    Unternehmenskultur

1 Einführung

Geld oder materielle Zuwendungen sind als alleiniger Faktor für die Motivation von Mitarbeitern unzureichend.¹ Je gesicherter die eigene Existenz ist, desto mehr verlieren Geld und seine Substitute ihre Wirkung als Anreiz. Unternehmen müssen darauf reagieren und ihre Beschäftigten auf andere Art zur Leistung bewegen.² Dies belegt auch eine Umfrage in 100 Firmen aus dem wissensintensiven Dienstleistungsbereich. Dabei wurden die Beschäftigten gefragt, wie wichtig ihnen materielle bzw. immaterielle Anreize wären. Die Antworten verdeutlicht folgende Abbildung:

[...] Abb. 1: Bewertung von Anreizen (Quelle: siehe Fußnote 3) Demnach beurteilen 65% der befragten Angestellten immaterielle Anreize als sehr wichtig, und immerhin 29% als wichtig. Sie werden gegenüber den materiellen also klar favorisiert.³ Diese Arbeit zeigt auf, welche immateriellen Anreize ein Unternehmen für die Motivation seiner Mitarbeiter einsetzen kann.

2 Grundlagen

Wie bereits angedeutet, kann man eine Einteilung in materielle und immaterielle Anreize vornehmen. Zu Ersteren gehören das Gehalt, Beteiligungen, Versicherungsleistungen oder Naturalleistungen wie Dienstwagen oder Betriebskindergärten. Auch Arbeitsplatzgarantien zählen dazu, weil sie im Grunde nur eine Garantie für die zukünftige Zahlung von Einkommen darstellen.⁴

Als immaterielle Anreize bezeichnet man dagegen diejenigen betrieblichen Motivationsmittel, welche der Arbeitnehmer nicht mit Geld auf dem freien Markt kaufen könnte.⁵

Ziel dieser Arbeit ist es, einen möglichst umfassenden Überblick über immaterielle Anreize zu geben. Auf Erläuterungen der Motivationstheorie wird verzichtet, um im vorgegebenen Rahmen zu bleiben. In Kapitel 3 folgt eine ausführliche Darstellung betrieblicher, immaterieller Anreize. Es wurde eine Einteilung in folgende acht Kategorien vorgenommen, wobei Überschneidungen allerdings unvermeidlich waren:

• Unternehmensattraktivität
  
  
• Betriebsklima
  
  
• Work-Life-Balance
  
  
• Arbeitsinhalt
  
  
• Entwicklungsperspektive
  
  
• Erfolgserlebnisse
  
  
• Statussymbole
  
  
• Führungsqualität

Immaterielle Anreize der Mitarbeitervergütung können nicht in gleicher Weise zur Motivation eingesetzt werden wie etwa leistungsbezogenes Gehalt. Sie sind häufig ein Charakteristikum des Arbeitgebers und können nicht kurzfristig gesteuert werden. Ein gutes Betriebsklima kann ein Unternehmen beispielsweise nur mittel- bis langfristig erzeugen. Diese Arbeit stellt daher auch Maßnahmen vor, mit denen sich immaterielle Anreize langfristig entwickeln lassen.

3 Immaterielle Anreize

3.1 Unternehmensattraktivität

Die Anzahl von Menschen, die statt Status und hoher Entlohnung Sinn in ihrer Tätigkeit suchen, wird in Zukunft weiter zunehmen. Dies trifft für Führungskräfte und Nichtführungskräfte gleichermaßen zu⁶. Eine heterogene Gesellschaft weiß auf die Frage, was ist Sinn, keine einheitliche Antwort: Für den Künstler ist es das Schaffen schöner Dinge, für den Erfinder der technologische Fortschritt und für den Sportler ist es die körperliche Fitness. Wieder andere sehen Sinn in der Ausübung ihrer Religion oder in einer allgemeinen Weltverbesserung⁷.

Die passende Unternehmensvision kann daher als immaterieller Anreiz dienen, weil sie das Bedürfnis nach Orientierung und Sinn befriedigt. Sie muß dazu den impliziten Grundannahmen der Mitarbeiter entsprechen. Diese sind in Betrieben oft homogener, als man gemeinhin annimmt, weil Menschen mit denselben Interessen und Anschauungen automatisch von bestimmten Unternehmen angezogen werden. So finden sich in Automobilkonzernen Technik-Begeisterte und in Designabteilungen überwiegend Ästheten.⁸ Eine Unternehmensvision sollte darüber hinaus ganzheitlich sein und die Bedürfnisse weiterer Stakeholder berücksichtigen. Sie muß neben den Interessen der Belegschaft die der Eigentümer, Kunden sowie des gesellschaftlichen Umfelds widerspiegeln und sollte einfach, systematisch und motivierend sein.⁹

Wahrgenommene Unternehmenskultur trägt unter Umständen ebenfalls zur Arbeitszufriedenheit bei. Homogene Weltanschauungen und Werte verstärken das "Wir-Gefühl und den Stolz auf die Organisation"¹⁰. Allerdings kann der Arbeitgeber die Unternehmenskultur nicht ohne weiteres als Anreiz einsetzen, weil diese nur langfristig veränderbar ist. Ziel muß es aber sein, die Kultur an die Bedürfnisse der gewünschten Mitarbeiter anzupassen.

Erwartet man in Zukunft selbstverantwortlich arbeitende Beschäftigte, so können Architektur, Personalauswahl und das Führungsverhalten einen entsprechenden Wandel der Kultur hin zu mehr Autonomie einleiten.¹¹

[...]

1 Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.54+55

2 Vgl. Crostack, Effektivität von Motivationsmaßnahmen, in: PWi, 4/2003, S.28

3 Vgl. Fraunhofer Institut, Präsentation Studie Immaterielle Anreize, URL:
www.icm.iao.fhg.de/Umfrage%20Anreize.pdf, abgerufen am 17.06.2005

4 a.A. Klimecki/Gmür, Personalmanagement, S.284

5 Vgl. Klimecki/Gmür, Personalmanagement, S.284

6 Vgl. Wunderer [2], Personalmanagement - Quo vadis?, S.32

7 Vgl. Thomas, Intrinsic Motivation at Work, S.52-53

8 Vgl. Thomas, Intrinsic Motivation at Work, S.51-53

9 Vgl. Hilb, Integriertes Personalmanagement, S.48-52

10 Rosenstiel [2], Grundlagen der Organisationspsychologie, S.339

11 Vgl. Rosenstiel [3], Motivation im Betrieb, S.225