Betriebliches Fehlzeitenmanagement am Beispiel der
Landkreis X. Krankenhaus gGmbH

von: Benjamin Seidel

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  7

2 Das Problem der betrieblichen Fehlzeiten im Krankenhaus  8

2.1 Fehlzeitenmanagement zur Erhöhung der Effizienz der Aufgabenerfüllung von Mitarbeitern  11
2.2 Fehlzeitenmanagement zur Wiederherstellung und Aufrechterhaltung der Gesundheit von Mitarbeitern  12

3 Fehlzeitenmanagement als Kerninstrument der Personalarbeit  13

3.1 Die Nutzung des Controllings zur Optimierung der Fehlzeitenmenge  13
3.2 Elemente des Fehlzeitenverhaltens  15

3.2.1 Fehlzeitenverhalten bestimmter Mitarbeitergruppen  16
3.2.2 Ursachen des Fehlzeitenverhaltens  16
3.2.3 Konsequenzen für den Arbeitsablauf  19

4 Von der Fehlzeitenreduzierung über betriebliche Gesundheitsförderung zur Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter  20

4.1 Kurative Instrumente zur Reduzierung von Fehlzeiten  22
4.2 Präventive Maßnahmen zur Erhöhung der Anwesenheit der Mitarbeiter  24

5 Schlussfolgerungen  26

Quellen-/Literaturverzeichnis  27

Anlagenverzeichnis  29

 

1 Einleitung

Das Personal in Krankenhäusern ist hohen Anforderungen im täglichen Arbeitsleben ausgesetzt. Gesundheitliche Beeinträchtigungen, die bis zur Chronisierung von Krankheiten führen können, treten gerade bei Pflegekräften häufig auf. Nicht selten scheiden sie vorzeitig aus dem Berufsleben aus, weil sie den Belastungen bei der Arbeit an und mit dem Patienten sowohl physisch als auch psychisch nicht gewachsen sein zu scheinen. Durch den eingeleiteten Strukturwandel im Gesundheitswesen werden die Beschäftigten im Krankenhaus vor weitere Herausforderungen gestellt: die Komplexität der Arbeit, die Verantwortung und der Zeitdruck nehmen zu. Aus der Umstrukturierung ergibt sich aber ebenso ein erheblicher Kostendruck auf die Krankenhausbetreiber, der vor allem durch die Einführung der German Diagnosis Related Groups (G-DRG´s) hervorgerufen wird.

Mit dem betrieblichen Fehlzeitenmanagement kann auf diese Herausforderungen eine Antwort gefunden werden. Es geht um die Verbesserung der Arbeitsverhältnisse, die verbunden ist mit der Förderung von Gesundheit und der gleichzeitigen Reduzierung von Fehlzeiten. Gerade im Krankenhausbereich sind die Fehlzeiten von besonderer Relevanz, denn sie schlagen sich aufgrund der hohen Personalintensität auf der Kostenseite nieder. Gleichwohl die Kostenminimierung wahrscheinlich den größten Anreiz für die Einführung eines Fehlzeitenmanagementsystems darstellt, soll damit auch die Mitarbeiterorientierung hervorgehoben und der vertrauensvolle Umgang der Vorgesetzten mit den Mitarbeitern gestärkt werden. Die oben genannten Belastungen und Herausforderungen, aber auch soziale Konflikte (z. B. Mobbing) können für das Personal im Krankenhaus zu arbeitsbedingtem Stress, in der Folge sogar zu Erkrankungen führen. Fehlzeitenmanagement geht deshalb mit der betrieblichen Gesundheitsförderung einher, mit der versucht wird gesundheitliche Risiken zu vermeiden und Gesundheitspotentiale zu mobilisieren.

Aufgrund des vorgegebenen quantitativen Rahmens kann diese Arbeit nicht alle Aspekte des betrieblichen Fehlzeitenmanagements ausreichend beleuchten. Vielmehr sollen die Bedeutung, Ziele und die wichtigsten Elemente des Fehlzeitenmanagements aufgezeigt werden. Wenn sich ein Krankenhaus wie die Landkreis X. Krankenhaus gGmbH (LXK gGmbH) dazu entschließen würde ein solches Konzept aufzugreifen, um es in den Krankenhausbetrieb zu implementieren, sollten die zahlreichen Maßnahmemöglichkeiten hinreichend untersucht werden. Vor allem psychologische Zusammenhänge können aufgrund der Komplexität nur ansatzweise erwähnt werden. Es wird allerdings ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Beachtung der Art und Weise, wie die beschäftigten Menschen im Betrieb miteinander umgehen, eine erhebliche Rolle für die erfolgreiche Anwendung des Fehlzeitenmanagements spielt.

2 Das Problem der betrieblichen Fehlzeiten im Krankenhaus

Die Fehlzeitenquote ist einer der wichtigsten personalwirtschaftlichen Frühwarnindikatoren. Dies gilt um so mehr, je schlanker und dadurch auch fragiler die Organisationsstrukturen unter dem größer werdenden Druck des Wettbewerbs im Krankenhausbereich werden und je bedeutender damit der einzelne Mitarbeiter für das Funktionieren des betrieblichen Gesamtgefüges wird.¹

Trotz der Bedeutung der Fehlzeitenquote wird der Begriff „Fehlzeiten“ in der Betriebspraxis nicht einheitlich verwendet. Um Missverständnisse zu umgehen, wird sich in dieser Arbeit auf die sinnvolle und praktikable Unterscheidung zwischen Fehlzeiten und Ausfallzeiten geeinigt. Ausfallzeiten, als umfassender Begriff, bezeichnen dabei alle Zeiten, in denen der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber nicht zur Verfügung steht. Neben dem Fehlen wegen Krankheit zählt hierzu also auch Abwesenheit wegen Urlaub, Feiertagen oder anderen aus Gesetz, Tarifvertrag oder betrieblicher Regelung verursachten Gründen. Fehlzeiten – als der engere Begriff – sind Ausfallzeiten, in denen der Arbeitnehmer aus persönlichen Gründen von der Arbeit abwesend ist. Ihre Höhe ist personenabhängig und zu einem großen Teil auf gesetzliche und tarifliche Bestimmungen zurückzuführen.² Die verschiedenartigen Gründe für Fehlzeiten sollen in der Abbildung (siehe Anlage 1) verdeutlicht werden. Aus ihr geht außerdem hervor, dass es zum einen Fehlzeiten gibt, die individuell bedingt und damit teilweise beeinflussbar sind und zum anderen durch Gesetz und Tarif begründete Fehlzeiten auftreten, die für alle Mitarbeiter einheitlich geregelt sind und feststehende, unbeeinflussbare Größen darstellen.

Besonderes Augenmerk muss den krankheitsbedingten Fehlzeiten und damit dem betrieblichen Krankenstand³ gewidmet werden. Er setzt sich aus den durch die Arbeitssituation bedingten, durch die Arbeitssituation nicht bedingten und durch die privaten Lebensumstände verursachten Fehlzeiten zusammen. Diese durch Attest legitimierten Fehlzeiten sind entweder tatsächlich medizinisch bedingt oder aber kommen durch die bewusste Entscheidung des Mitarbeiters zustande, an seinem Arbeitsplatz nicht zu erscheinen. Sowohl die durch die Arbeitssituation hervorgerufene medizinisch bedingte Arbeitsunfähigkeit als auch der motivationsbedingte Absentismus können durch betriebliche Maßnahmen beeinflusst werden.⁴

Die Zielerreichung der langfristigen Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter liegt deshalb in der Reduzierung des Ausmaßes der motivationsbedingten Abwesenheit durch ein an- gemessenes „Kümmern“ und einhergehend in Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung. Fällt der Begriff „Gesundheitsförderung“ ist gleichzeitig eine Definition von „Gesundheit“ notwendig. Die World Health Organisation (WHO) beschreibt Gesundheit als „[…] Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein von Krankheit“⁵. Krankheit im Sinne der gesetzlichen Krankenversicherung ist ein regelwidriger Körper- oder Geisteszustand, der eine Heilbehandlung erfordert oder Arbeitsunfähigkeit zur Folge hat.⁶ Der Begriff Arbeitsunfähigkeit wird von POHEN/ESSER wie folgt definiert: „Arbeitsunfähig ist derjenige, der infolge Krankheit nicht oder nur unter Gefahr, seinen Zustand zu verschlimmern, fähig ist, seine bisher ausgeübte Erwerbstätigkeit, das heißt seine unmittelbar vor der Erkrankung geleistete Arbeit, zu verrichten.“⁷

Krankheit führt aber entgegen der Definition nicht immer automatisch zu Arbeitsunfähigkeit oder mündet zwangsläufig in krankheitsbedingten Abwesenheiten. Nur ein Teil der Erkrankten sucht überhaupt einen Arzt auf, davon wird nur ein Teil arbeitsunfähig geschrieben und von diesem Teil wiederum akzeptieren nicht alle die Arbeitsunfähigkeit, das heißt sie gehen trotzdem zur Arbeit. Aus dieser Beobachtung heraus wird deutlich, dass objektiver Gesundheitszustand und subjektives Gesundheitsempfinden, also das Krankheitsgefühl, keineswegs immer gleichbedeutend sind. Viele Menschen, die häufig krank sind, haben objektiv einen guten Gesundheitszustand, beurteilen ihr Empfinden aber im Vergleich zu den Nichterkrankten als schlechter. Individuelle Bewertungsprozesse spielen hierbei eine entscheidende Rolle.⁸ Dass es sinnvoll und notwendig sein kann, die individuellen Bewertungsprozesse der Mitarbeiter zu analysieren, also die Entscheidung über Kranksein oder Nichtkranksein zu ergründen und damit zielführend einen Weg zur Verbesserung der Anwesenheit der Mitarbeiter zu finden, zeigt eine Betrachtung der gesamtdeutschen Krankenstandskennzahlen im Krankenhausbereich. Datenbasis für die Untersuchung von VETTER, veröffentlicht im Fehlzeitenreport 2004, waren die Arbeitsunfähigkeitsmeldungen aller AOK-Mitglieder, die im Krankenhausbereich tätig sind. Ausgewertet wurden die Daten des Jahres 2003 (vgl. Anlage 2-4). Aus Anlage 2 kann entnommen werden, dass 2003 mehr als jeder zweite Mitarbeiter der Krankenhäuser mindestens einmal arbeitsunfähig war. Der Krankenstand lag bei den in Krankenhäusern beschäftigten AOK-Mitgliedern bei 5,3 %. Damit waren die Beschäftigten im Durchschnitt insgesamt 19,2 Kalendertage krank geschrieben.

[...]

1 Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: Betriebliches Fehlzeiten-Management: Anwesenheit der Mitarbeiter erhöhen; Instrumente und Praxisbeispiele, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2003, S. 15

2 Vgl. Mall, G./Sehling, M.: Das Fehlzeiten-Informations-Management: Ein Konzept zur Verbesserung der betrieblichen Prozesse, Renningen-Malmsheim, expert-Verlag, 1998, S. 13 f.

3 Prozentualer Anteil der Fehlzeiten an den Anwesenheitszeiten bezogen auf die jeweilige Zeiteinheit

4 Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 16

5 Pohen, J./Esser, W.: Fehlzeiten senken: mit System zum Erfolg; Zusammenhänge – Ursachen – Maßnahmen, 2. Auflage, Heidelberg, I.H. Sauer-Verlag, 1995, S. 17

6 Vgl. ebenda, S. 17

7 Ebenda, S. 17

8 Vgl. Brandenburg, U./Nieder, P.: a. a. O., 2003, S. 18