FHTW Berlin
Fachbereich Berufsakademie

Kundenspezifische Produktivitätserhöhung durch die Einführung von Logistikkennzahlen am Beispiel der Rhenus AG & Co. KG

Anke Skupin

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ... 1

2. Logistik ... 3

2.1 Lagerlogistik ... 3
2.2 Der Lagerprozess als Logistikprozess ... 6
2.3 Kennzahlen – Lagerprozesse messbar machen ... 8
2.3.1 Lagerprozesskennzahlen zur Produktivitätsermittlung ... 9
2.3.2 Vorgehensweise zur Lagerkennzahlenermittlung ... 11

3. Das Logistikgeschäft in der Praxis am Beispiel eines Kunden der Rhenus AG & Co. KG ... 12

3.1 Rhenus AG & Co. KG – der Logistikdienstleister ... 12
3.2 Kundenspezifische Rahmenbedingungen ... 13

4. Darstellung des Ist–Zustandes ... 15

4.1 Analyse entlang der Prozesskette ... 16
4.1.1 Allgemeiner Daten- und Informationsaustausch ... 16
4.1.2 Wareneingang ... 18
4.1.2.1 Arbeitsablauf ... 18
4.1.2.2 Auswertung der Leistungsdaten ... 19
4.1.3 Kommissioniervorgang ... 23
4.1.3.1 Arbeitsablauf ... 23
4.1.3.2 Auswertung der Leistungsdaten ... 25
4.1.4 Verpackung und Warenausgang ... 28
4.1.4.1 Arbeitsablauf ... 28
4.1.4.2 Auswertung der Leistungsdaten ... 30
4.1.5 Zwischenergebnis Ist-Zustand-Analyse ... 32
4.2 ABC-Analyse zur Ermittlung der aktuellen Lagerplatzordnung ... 33

5. Schwachstellenanalyse ... 37

5.1 Schwachstellen entlang der Prozesskette ... 37
5.1.1 Lagerungsfaktoren ... 38
5.1.2 Daten- und Informationsaustausch ... 38
5.1.3 Wareneingang ... 39
5.1.4 Kommissioniervorgang ... 40
5.1.5 Verpackung und Warenausgang ... 44
5.1.6 Mitarbeitersituation ... 45
5.1.7 Zwischenergebnis Schwachstellenanalyse ... 46
5.2 Schwachstellen der Lagerplatzordnung ... 46

6. Soll-Konzept ... 47

6.1 Veränderungen entlang der Prozesskette ... 47
6.1.1 Veränderungen im Daten- und Informationsaustausch ... 47
6.1.2 Verbesserungen im Bereich Kommissionierung ... 48
6.1.2.1 Arbeitsablauf ... 48
6.1.2.2 Einführung von Logistikkennzahlen im Bereich Kommissionierung ... 51
6.1.3 Einführung von Logistikkennzahlen im Bereich Verpackung/ Versand ... 55
6.1.4 Anforderungen an die Mitarbeitersituation ... 58
6.1.5 Zwischenergebnisse zu den Veränderungen entlang der Prozesskette ... 60
6.2 Veränderung der Lagerplatzordnung ... 61

7. Schlussbetrachtung ... 64

Literaturverzeichnis ... VIII

Internetverzeichnis ... XV

1. Einleitung

Die Logistikbranche befindet sich seit mehreren Jahren in einem Wandlungsprozess, der im Tätigkeitsfeld der Logistikdienstleister spürbar ist. So werden nicht mehr einzelne Speditions- und Transportleistungen durch die Unternehmen angeboten, sondern immer mehr logistische Dienstleistungen innerhalb der Wertschöpfungskette eines Kunden übernommen. Wer heute als Dienstleister im Bereich Logistik agiert, muss sich dem dynamischen Umfeld anpassen, um seinen Kunden das bestmögliche Konzept im Sinne einer ganzheitlichen Lösung anzubieten. Dabei spielt der Gedanke des ökonomischen Prinzips eine entscheidende Rolle. Ist für einen Logistikdienstleister der Input an Artikeln für ein Lager nicht beeinflussbar, muss er nach dem Maximalprinzip handeln, um das Maximum an Output zu erreichen. Für den Output logistischer Dienstleistungen ist die bedarfsgerechte Bereitstellung von Gütern charakteristisch, dabei kann ein Logistikdienstleister nur in dem Bereich des Mitarbeitereinsatzes steuernd wirken.¹ Nur ein Logistikdienstleister, der die Anforderungen des Kunden in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu 100 Prozent erfüllt, den Einsatz der Mitarbeiter² minimiert und die internen Prozesse optimiert, kann diesen Produktivitäts- und Kostenvorteil an seinen Kunden weiterreichen. Dies sichert nicht nur eine langfristige Zusammenarbeit, sondern erzielt auch rentable Zusatzgeschäfte. Dazu ist es notwendig, dass der Logistikdienstleister in der Gegenwart zukünftige Tendenzen und Probleme seines Kunden abschätzt und geeignete Lösungskonzepte bereitstellt.³

Die vorliegende Diplomarbeit soll die Produktivitätssteigerungspotentiale aus Sicht eines Logistikdienstleisters innerhalb eines kundenspezifischen Ablaufes im Logistikzentrum der Rhenus AG & Co. KG in Velten erkennen, messbar machen und veranschaulichen. Dazu wird der spezielle Prozess im Rahmen einer Ist-Zustand-Analyse in seine Arbeitsteilschritte gespalten und mit bereits vorhandenen Kennzahlen untermauert. Der Ist-Zustand dokumentiert einen vollständigen Überblick zur aktuellen Vorgehensweise im Logistikzentrum, den erreichten Leistungen und der Lagerplatzsituation. Zur Veranschaulichung der Lagerplatzsituation im Zusammenhang mit der Artikellagerung wird eine ABC-Analyse durchgeführt. Mit der Aufnahme dieser Prozessrahmenbedingungen ist eine kritische Betrachtung in Form einer Schwachstellenanalyse des gesamten Prozesses einschließlich der Lagerplatzordnung erforderlich. Um erkannte Schwachstellen zu eliminieren und den Arbeitsablauf in Zukunft effizienter zu gestalten, ist die Zusammenführung von bereits bestehenden Kennzahlen und zusätzlichen Messindikatoren das praktische Ziel dieser Ausarbeitung.⁴

Die Auseinandersetzung mit dem genannten Sachverhalt erfordert die Eingrenzung eines Betrachtungsraumes. Die Thematik entstammt dem Bereich der Lagerlogistik. Bezug wird dabei auf die Wareneingangsbearbeitung bis hin zur Warenausgangsbearbeitung mit den in Abbildung 1 aufgeführten Teilabschnitten und den dazugehörigen Leistungsmerkmalen genommen.

Abbildung 1 (nur in der Download-Version verfügbar)

Die ermittelten Logistikkennzahlen beziehen sich grundsätzlich nicht auf Kostenmerkmale, da der Logistikdienstleister in seiner langjährigen Geschäftsbeziehung mit dem Auftraggeber seine Kosten durch die vertraglich festgelegten Leistungssätze deckt. Die Optimierung findet ausschließlich auf dem Betriebsgelände der Rhenus AG & Co. KG in Velten unabhängig vom Kunden statt.

2. Logistik

Mit der Vielzahl von Betrachtungsweisen, Definitionen und Wortschöpfungen entwickelt sich die Logistik zu einem komplexen Gebilde, das weitaus mehr als den allgemeinen Ansatz, das richtige Gut, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, mit der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten bereitzustellen, in sich birgt.⁵ Die bisherige Logistik muss sich an der aktiven Erforschung und Entwicklung zukunftsweisender Logistikkonzepte und -strategien beteiligen. Nur so kann der Veränderungsprozess beschleunigt und der Nutzen des Kunden erhöht werden.

Durch das verstärkte und unabdingbare Prozessdenken entwickeln sich hoch moderne Strategien in der Logistik, die die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -übergreifenden Güter- und Informationsflüsse mit dem Ziel der Realisierung gewährleisten. Die Logistik muss kunden- und prozessorientierte Lösungen bereitstellen, die die Koordination von allen zentralen Kernprozessen entlang der Supply Chain⁶ ermöglichen. Logistik fordert zunehmende Flexibilisierung, Veränderung und organisatorische Anpassung. Dazu müssen leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme, die eine schnelle Übermittlung aktueller Informationen gewährleisten, angewendet werden. Die Entwicklung von zweckgerichteten Technologien in den zur Logistik gehörenden Bereichen Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung muss beschleunigt und umgesetzt werden.⁷

2.1 Lagerlogistik

[...]

1 Vgl. Arnold, D. et. al (2004), S. A 1 – 8.
2 Anmerkung: Um die Lesbarkeit des Textes zu erleichtern, wird der Begriff „Mitarbeiter“ stellvertretend für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verwand. Dies gilt analog für vergleichbare Begriffe.
3 Internetquelle 3, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2005),www.files.hanser.de.
4 Vgl. Bernnat, R. (1997), S. 22.
5 Vgl. Sommerer, G. (1998), S. 23.
6 Engl. Wertschöpfungskette.
7 Vgl. Oelfke, W.(2000), S. 430