Fachhochschule Nordhausen
Fachgebiet: Studienschwerpunkt „Controlling“
Seminar: Modul ReWe/ Controlling IV
SS 2006

Internationales Personalcontrolling: Entgeltsysteme als Basis für kennzahlengestützte
Vergleiche des Personaleinsatzes an internationalen Standorten.
Explikation und Problematisierung

von: Patricia Esseln

Inhaltsverzeichnis

1 Problemorientierte Einführung und Zielsetzung 5

1.1 Formen und Ziele Personaleinsatzes 5
1.2 Beurteilung der Entlohnung 6
1.3 Gründe des Scheiterns 7
1.4 Zielsetzung  7

2 Klassische Entgeltsysteme  9

2.1 Akkordlohn  9
2.2 Prämienlohn  10
2.3 Zeitlohn  10

3 Internationale Entlohnungssysteme  12

3.1 Stammlandorientierte Entlohnung  12
3.2 Balanced Sheet Approach  13
3.3 Gastlandorientierte Entlohnung  15
3.4 Internationales Vergütungsmodell  16

4 Personalkostenmanagement  17

4.1 Personalkostenarten  17
4.2 Internationale Besteuerung und Sozialversicherungsleistungen 19
4.3 Arbeitskosten im internationalen Vergleich  21
4.4 Lohnstückosten im internationalen Vergleich  23

5 Zusammenfassung 25

6 Literatur- und Quellenverzeichnis 26

6.1 Bücher  26
6.2 Zeitschriften  27
6.3 Statistiken 27
6.4 Internet  27

 

1 Problemorientierte Einführung und Zielsetzung

1.1 Formen und Ziele Personaleinsatzes

Aus vertrags-, arbeits-, steuer- und versicherungsrechtlichen Gründen muss der Auslandseinsatz nach seiner Dauer unterschieden werden. In der Praxis werden im Wesentlichen zwei Arten des Auslandseinsatzes unterschieden. Zum einen der Auslandseinsatz zwischen 3 und 24 Monaten, bei welchem meist ein Vertrag mit dem Stammhaus (Grundgehalt + Zulagen) abgeschlossen wird und zum anderen die Versetzung mit einer Dauer von 2 bis 8 Jahren. Hierbei wird ein Vertrag mit der Auslandsgesellschaft abgeschlossen, bei dem es meist zu einer gesonderten Gehaltsfindung kommt.
Im Folgenden wird bei beiden Formen des Auslandseinsatzes unabhängig von der Dauer von einer Entsendung (engl.: international transfers, overseas assignment) gesprochen. Die optimale Entsendungsdauer ist nicht ohne weiteres erkennbar, da sowohl Argumente für und gegen eine längere bzw. kürzere Entsendungsdauer sprechen.¹ Ein Unternehmen möchte durch die Entsendung eines Mitarbeiters verschiedene Ziele verwirklichen.
Eines der obersten Ziele ist der Know-how Transfer. Ein weiteres Ziel ist das die Auslandserfahrung als eine Führungskompetenz vorausgesetzt wird. Ein Fehlen von Mitarbeitern an den Auslandsstandorten soll kompensiert werden und ein kosmopolitisches Bewusstsein soll entwickelt werden. Ein weiterer Punkt ist die Entwicklung eines einheitlichen Führungsstils und einer einheitlichen Berichtserstattung zwischen Stammhaus und ausländischen Tochterunternehmen.
Aus der Sicht der Mitarbeiter kann eine Entsendung ebenfalls zu Vorteilen führen. Ein Mitarbeiter hat das Ziel die Berufs- und Karrierechancen zu verbessern und ein neues Land bzw. neue Kulturen kennen zu lernen. Des Weiteren kann bei den Mitarbeitern der Wunsch nach neuen Aufgaben, Herausforderungen und ein unter Umständen entstehendes höheres Gehalt bestehen. Ein weiteres Ziel der Mitarbeiter kann in der Flucht vor persönlichen Problemen bestehen, wie beispielsweise Probleme mit Mitarbeitern im Stammhaus oder auch die Flucht vor familiären Angelegenheiten.²

1.2 Beurteilung der Entlohnung

Die international sehr unterschiedlichen Lohn- und Lohnnebenkosten bilden oft die Basis für Produktions- und Standortwahlen. ³ Die Frage wer Entsandte beurteilen soll, kann oft sehr unterschiedlich geregelt sein. Beurteiler kann entweder im Stammhaus sein oder in der Zweigniederlassung tätig sein. Alternativ könnte der Entsandte durch mehrere unabhängigen Personen bewertet werden.⁴
Für die absolute Höhe der Entgelte sind Kaufkraft, Infrastruktur und Qualitätsstandards zu berücksichtigen. Die Entlohnung von international eingesetzten Mitarbeitern wirft besondere Schwierigkeiten im Zusammenhang mit unterschiedlichen Währungssystemen und daraus resultierende Kaufkraftunterschiede, abweichende Steuerbelastungen und gesetzlich festgelegte Sozialleistungen auf. Durch diese Faktoren kann es zu Schwierigkeiten kommen ein angemessenes Entgeltsystem für den Auslandseinsatz zu finden.⁵ Zur Beurteilung der Eignung bestimmter Lohnkonzepte können verschiedene Kriterien herangezogen werden.
Wesentlichstes Beurteilungskriterium ist die Kompatibilität der Lohnform mit den jeweiligen Organisationseinheitszielen. Die Anerkennung der Lohnform muss vom Tarifpartner bzw. Betriebsrat anerkannt werden, des Weiteren stehen die Verteidigung des Besitzstandes der Arbeitnehmer und die Nachvollziehbarkeit der Lohnform im Vordergrund für die Akzeptanz. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Ansatz, dass der Lohn gerecht sein muss. Dabei sollte das Äquivalenzprinzip beachtet werden und das Verhältnis von Lohn und Leistung übereinstimmen.
Der Lohn des Expatriaten muss in einem angemessenen Verhältnis zu dem Lohn seiner Kollegen stehen, die unter gleichen Bedingungen arbeiten, d. h. die sich an dem gleichen Standort befinden.
Eine wichtige Rolle bei der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit stellt der Einführungsaufwand dar, welcher bei der Lohnermittlung (z.B. Änderungen im Formularwesen, veränderte Kostenrechnung) entstehen kann.⁶

1.3 Gründe des Scheiterns

Die finanziellen Auswirkungen des Scheiterns eines ins Ausland entsandten Mitarbeiters sind wesentlich gravierender als auf dem einheimischen Markt. So ist das frühzeitige Rückkehren eines Mitarbeiters mit hohen Kosten (z.B. Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Wiedereingliederungskosten) verbunden. Die Rückkehrquoten stellen für die Unternehmen ein großes Problem dar, da diese in der Praxis relativ hoch sind. ⁷
Aus diesem Grund sollte eine jährliche Rückkehrquote errechnet werden:

Anzahl der frühzeitig aus dem Ausland zurückgekehrten Mitarbeiter x 100%
Gesamtzahl der ins Ausland entsandten Mitarbeiter

Ziel ist es diese Rückkehrquote so gering wie möglich zu halten. Wichtig erscheint auch eine vertiefende Analyse der Rückkehrgründe, um Personen mit bestimmten Charaktereigenschaften von möglichen zukünftigen Auslandseinsätzen auszuschließen.

1.4 Zielsetzung

[...]

1 Vgl. Scherm (1999), S.192 f

2 Vgl. Domsch / Lichtenberger (1999), S.507

3 Vgl. Scholz (1999), S.713 f

4 Vgl. Grönewald (2/2006), S.36 f

5 Vgl. Scholz (1999), S.713 f

6 Vgl. Schulte (2002), S.56 f

7 Vgl. Schulte (2002), S.56 f