Die Schlüsselrolle des Projektleiters anhand des V-Modells. Beispiel eines Projektteams einer Werbeagentur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 V-Modell XT

3 Projektleiter
3.1 Kompetenzbereich
3.2 Aufgaben des Projektleiters

4 Projektleitung Projekt „Weder & Noch“
4.1 Projekt Kundenakquise
4.2 Methodik
4.3 Analyse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Kommentiertes Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: V-Modell XT

Abbildung 2: „Vorgehensbaustein“ V-Modell XT

Abbildung 3: „Produktdurchführungsstrategie“

Abbildung 4: Eye of Competence“

Abbildung 5: „Vorgehensbaustein“ Projektleitung V-Modell XT

1 Einleitung

Das sich wandelnde Verhalten der Gesellschaft weg von einem zentrovertierten hin zum altruistisch veranlagten Gemeinschaftsbild prägt als Konnektivität zwischen verschiedenen aufkommenden Megatrends das 21. Jahrhundert. Die anhaltende Covid-19-Pandemie hat jedoch gezeigt wie instabil mittelständische Unternehmen in der Wirtschaft stehen und häufig auch Selbstständige, ohne ausreichender staatlicher Förderung Liquiditätsengpässe hatten, mit der Folge von vorrübergehender Einstellung von Betriebssparten oder der gänzlichen Insolvenz,¹ was zeigt, dass das zentrovertierte Gedankengut in der Gesellschaft weiterhin vorhanden ist. Trotz der finanziellen Schwierigkeiten wurden stehts neue Projekte durchgeführt oder alte Projekte erhalten. Hierfür ist die Rolle eines Projektleiters für die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle des Projekts unabdingbar und stellt dadurch einen sicheren Arbeitsplatz in unsicheren Zeiten dar.² Durch die erhöhte Wettbewerbssituation ist Effizienz und Effektivität bei Projekten von erhöhter Relevanz und hängt vor allem von den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Beteiligten ab. Der Projektleiter ist hierbei von besonderer Wichtigkeit, da dieser die verschiedenen Rollen und Aufgaben der Teammitglieder überblickt und für einen reibungslosen Ablauf des Projekts sorgt, aber auch in Kontakt mit Vorgesetzten und dem höheren Management steht³ und somit das projektinterne Management führt und umsetzt. Dies geht allerdings nur wenn nach einem Vorgehensmodell gehandelt wird, um Struktur in den Projektablauf zu integrieren und die Organisation zu erleichtern. Der Projektleiter nimmt in dem in dieser Arbeit vorgestellten Vorgehensmodell des V-Modell XT eine besonders wichtige Rolle ein, da dieses sehr bürokratisch und strukturintensiv aufgebaut ist. Dadurch benötigt es spezielle Fähigkeiten und Methoden um das Gesamtbild im Blick zu behalten, wodurch die Rolle des Projektleiters im Projektmanagement zum Werterhalt oder zur Wertsteigerung des Unternehmens unabdingbar ist.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt grundsätzlich auf dem V-Modell XT, um dessen besondere Relevanz für moderne Unternehmen hervorzuheben. Fokussiert wird hierbei die Schlüsselrolle des Projektleiters mit seinen benötigten Kompetenzen, sowie Aufgaben im Projektverlauf, die anhand des Projektteams der Kundenakquise der Werbeagentur „Weder & Noch“ veranschaulicht wird. Zunächst erfolgt eine Begriffsdefinition und Zuordnung des V-Modell XT, das eine Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten des Tailoring, der Rollen und Vorgehensbausteinen erfordert. Anschließend wird anhand des Projektteams die Schlüsselrolle des Projektleiters anhand des Vorgehensbausteins des V-Modell XT analysiert und näher vorgestellt. Abschließend erfolgt das Fazit der Arbeit.

2 V-Modell XT

Das V-Modell XT dient als „reichhaltiges“⁴ Vorgehensmodell zur Hilfe der Durchführung und Verbesserung von Projekten um diese planbar und besser steuerbar zu machen⁵, gilt als deutscher Standard in „[…]Entwicklungsprojekten“⁶ und wurde von Barry Boehm entwickelt.^{7 8 9} Die Pflege und Weiterentwicklung des V-Modell XT koordiniert der 2008 gegründete Weit e.V., der das 1992 von der Bundeswehr veröffentlichte V-Modell durch Forschung, freie Wirtschaft und öffentliche Hand gleichermaßen an der Entwicklung beteiligt, wodurch zunächst das V-Modell 97 und später das neu konzipierte V-Modell XT als zweite Revision publiziert wurde.^{10 11 12 13}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: V-Modell XT¹⁴

Die Namensgebung des V-Modells XT resultiert aus dem Begriff „Tailoring“ was „zugeschnitten“ bedeutet. Dies bezieht sich vor allem auf die Anwendbarkeit des V-Modells, da dieses auf konkrete Projekte hin adaptiert werden muss. Somit steht das Kürzel „XT“ für „eXtreme Tailoring“¹⁵ und legt damit den Fokus auf die Anpassbarkeit des Modells an spezifische Projektsituationen.^{16 17 18}

Dabei wird mittels sogenannter Projekttypen das Projekt nach Komplexität, Neuartigkeit, strukturellem Umfang und Rollen innerhalb des Projekts klassifiziert und charakterisiert.^{19 20} Hierfür wird häufig zwischen Pilot-, Pionier- Standard- oder Großprojekt differenziert, wobei auch Routine-, Akzeptanz-, Innovations- oder Änderungsprojekte²¹ oft zu finden sind. Dadurch kann die Projektart, also die Definition des Projektgegenstands in die Grobplanung mit Ablaufplänen zur Strukturierung von Projektphasen genutzt und so leichter für das Arbeiten mit Meilensteinen integriert werden.^{22 23}

Die Projekttypvarianten halten die Rahmenbedingungen für den Ablauf des Projekts fest. Grundsätzlich erfolgt eine grobe Klassifizierung im V-Modell XT anhand der in einem Projekt eingenommen Rolle. Diese orientieren sich anhand des Auftraggebers oder Auftragnehmers, wodurch sich sogenannte Auftraggeber- und Auftragnehmerprojekte herauskristallisieren.²⁴ Hierbei ist wichtig, dass nach dem V-Modell XT im Falle einer Auftragssituation immer mindestens zwei Projekte gleichzeitig ablaufen, das Projekt beim Auftragnehmer, wobei die kontinuierliche Begleitung des Projekts durch den Auftraggeber als eigenes Projekt erfasst wird. Dadurch sollen auch seitens des Auftraggebers ausreichend Zeit und Ressourcen geplant und organisiert werden, um eine angemessene Projektbegleitung anbieten zu können. Durch die Pflicht der Anforderungsfestlegung wird die Projektbegleitung tiefer in das Projekt eingebunden.²⁵ Des Weiteren kann erfasst werden ob es sich um ein Auftraggeberprojekt mit einem oder mehreren Auftragnehmern, ein Auftraggeberprojekt mit Entwicklung, Weiterentwicklung, Migration, Wartung und Pflege, oder um ein Auftraggeber- und Auftragnehmerprojekt handelt.²⁶

Die zu erarbeitenden Ergebnisse und Zwischenergebnisse werden im V Modell XT als Produkt bezeichnet.²⁷ Dies beschreibt Informationen die für ein Projekt relevant sind. Produkte werden entweder erst im Verlauf eines Projekts erarbeitet oder im Fall von bereits zur Verfügung stehenden, zuvor erstellten Informationen als externe Produkte, in das Projekt integriert.²⁸

Diese Produkte werden durch genau festgelegte Aktivitäten erzeugt. Dabei kann sich ein Produkt in verschiedene Themen gliedern. Produkte und Aktivitäten lassen sich zu Disziplinen zusammenfassen.²⁹

Letztere werden auch Vorgehensbausteine genannt und fassen Produkte, Aktivitäten und Rollen zusammen, die durch das Tailoring projektrelevant erzeugt werden.^{30 31}

Diese dienen der besseren Planung von Projekten³² und erleichtern die Anwendung des Vorgehensmodells.³³ Damit beinhalten Vorgehensbausteine alle Bestandteile, die zur Erzeugung von definierten Ergebnissen notwendig sind. Die erwarteten Arbeitsergebnisse können untergeordnete Produkte beziehungsweise Themen und Abhängigkeiten zu anderen Produkten besitzen.³⁴ Zudem müssen Aktivitäten durchgeführt werden um ein Produkt zu erzeugen, die wiederum in untergeordneten Aktivitäten aufgeschlüsselt werden können, sobald ein Thema bearbeitet werden soll. Produkte werden durch Rollen also Mitarbeiter erzeugt, was mit den Informationen und Details über Produkt und Aktivität in verschiedenen Vorgehensbausteinen zusammengefasst wird.³⁵ Diese sind voneinander abhängig, aber dennoch anpassbar und erweiterbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: „Vorgehensbaustein“ V-Modell XT³⁶

Als Beispiele von Vorgehensbausteinen gelten Projektmanagement, Qualitätssicherung³⁷, Konfigurationsmanagement, Problem- und Änderungsmanagement, Messung und Analyse, Anforderungsfestlegung, Vertragsschluss, Evaluierung, Benutzbarkeit, Informationssicherheit und Datenschutz, Funktionssicherheit, Betriebsübergabe, Lieferung und Abnahme. Diese verschaffen einen groben Überblick über die Reichhaltigkeit und vielfältige Einsetzbarkeit des V-Modell XT.³⁸

Da Vorgehensbausteine keine Angaben bezüglich der Reihenfolge der Durchführung des Vorhabens aufweisen, ergibt sich aus der Produkttypvariante und den Projektmerkmalen eine Produktdurchführungsstrategie.³⁹ Diese legt den zeitlichen Ablauf und damit auch die Reihenfolge der zu erstellenden Produkte fest.^{40 41} Das Projekt durchläuft ab dem Zeitpunkt der Projektinitialisierung bis zum Projektabschluss mehrere Meilensteine. Diese werden auch Entscheidungspunkte genannt und markieren Qualitätsmesspunkte die durch definierte Produkte über die Freigabe weiterer Projektphasen entscheiden.⁴² Hier kann auch flexibel gearbeitet werden, da die Mitarbeiter bereits nachfolgende Entscheidungspunkte im Voraus bearbeiten können, wobei „lediglich die Entscheidungspunkte entsprechend der Ablaufregeln sequenziell durchlaufen werden“⁴³ müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: „Produktdurchführungsstrategie“⁴⁴

Das V-Modell XT umfasst eine Fülle an verschiedenen Einsatzmöglichkeiten.⁴⁵ Damit diese umgesetzt werden können benötigt es ebenso viele Ausführende. Die Mitarbeiter des Projekts werden im V-Modell XT auch Rollen genannt. „Rollen beschreiben Verantwortlichkeiten und dazu notwendige Fähigkeiten eines Mitarbeiters im Projekt. Eine Rolle kann von mehreren Personen ausgeführt werden […] und eine Person mehrere Rollen innehaben“^{46 47}, da andernfalls eine Durchführung von kleineren und mittleren Projekten mit dem V-Modell XT kaum möglich wäre.⁴⁸ Dabei werden Projektrollen und Organisationsrollen differenziert und mit unterschiedlichen Aufgaben, Befugnissen, Fähigkeitsprofilen, Verantwortlichkeiten und Mitwirkung definiert.⁴⁹

Durch das Tailoring und daraus resultierende Vorgehensbausteine werden die notwendigen Rollen für das Projekt ersichtlich.⁵⁰

Die Organisationsrollen sind nicht im Projekt selbst angesiedelt, sondern kümmern sich um die Akquise, Einkauf, Datenschutz und IT-Sicherheit. Für jede Rolle gibt es hierbei eine spezifische Rollenbeschreibung, die Aufgaben und Bedürfnisse, das Fähigkeitsprofil, die Rollenbesetzung, Verantwortlichkeit und Mitwirkung umfasst. Hier ist wichtig, dass die Organisationen Interessenkonflikte der Mitarbeiter vermeiden sollten.⁵¹

Laut des V-Modell XT gibt es sechs Organisationsrollen. Bei diesen handelt es sich um den Akquisiteur, den Betriebs- und Datenschutzbeauftragten, Einkäufer, Informationssicherheitsbeauftragter und den Qualitätsmanager.⁵² Diese Organisationsrollen dürfen nicht mit den Projektrollen vermischt und auf nur einen Mitarbeiter abgewälzt werden.⁵³

Die Projektrollen des V-Modell XT befassen sich ausschließlich mit den projektinternen Produkten und Aktivitäten. Diese umfassen mehr als 32 Projektrollen.⁵⁴ Hier ist anzumerken, dass nicht jede Rolle besetzt sein muss, da dies auf die Größe, Umfang und Art des Projekts ankommt. Die wichtigsten Rollen sind Änderungsverantwortliche, Anforderungsanalytiker, Anwender, Ausschreibungs-, Betriebs-, Datenschutz-, Ergonomie- und Fachverantwortliche, KM-Administratoren, Logistikentwickler, der Projektkaufmann, Projektmanager, Prüfer, QS-Verantwortliche, Systemarchitekt und -integratoren, technische Autoren, Verfahrensverantwortliche im Bereich der Fachseite, des Betriebs und der Weiterentwicklung. Die relevanteste mit dem umfangreichsten Aufgabenbereich hat die Schlüsselrolle des Projektleiters inne.^{55 56 57}

3 Projektleiter

Der Projektleiter führt die operative Planung und Steuerung eines Projektes aus.⁵⁸ Dadurch steht er in der Hauptverantwortung für das Erreichen von Sach-, Termin-, Kosten- und Ausbildungszielen⁵⁹ im Rahmen des Projektes, wobei auch die Qualitätsziele inbegriffen sind.^{60 61 62} Die Rolle des Projektleiters muss in jedem Projekt besetzt werden^{63 64}, was seine Relevanz verdeutlicht⁶⁵, muss jedoch vom Projektmanager differenziert werden, da dieser den Projektleiter als Vertreter des Managements des Unternehmens beauftragt und so ein wechselseitiges Zusammenspiel entsteht, wobei im Lenkungsausschuss über Fortschritte und weiteres Vorgehen entschieden werden kann.^{66 67 68} Dadurch können größere Projekte in mehrere Teilprojekte mit eigenen Teilprojektleitern sinnvoll aufgeteilt werden, während die Gesamtprojektleitung die Gesamtverantwortung trägt.⁶⁹ Der Projektleiter ist ein Mitglied des Lenkungsausschusses und Teil der Änderungssteuerungsgruppe.^{70 71 72 73}

Hierbei hängt das Verständnis und der Kompetenzbereich der Rolle stark von den definierten Aufgaben ab.⁷⁴

3.1 Kompetenzbereich

Mit Kompetenz ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten um gewünschte Ergebnisse zu erzielen, gemeint.⁷⁵ Die Reichweite der Kompetenzen wird primär durch die Leistungsstruktur von Projektgruppen bedingt. Grundsätzlich werden zwei Arten von Projektgruppen differenziert. Die hierarchiefreie Projektgruppe stellt alle Gruppenmitglieder gleich, wobei kollektive Verantwortung für das Projektergebnis die Folge ist. Diese Form der Projektgruppe wird eher bei didaktisch ausgerichteten Projekten genutzt, damit jeder sein Wissen einbringen, aber auch daraus ziehen kann. Der Projektleiter fungiert also in der Rolle des Moderators oder Initiators.^{76 77}

Im Gegensatz dazu werden in hierarchischen Projektgruppen ein Mitglied mit besonderen Kompetenzen eingesetzt. Die Reichweite der Kompetenz hängt von der Form der Projektorganisation ab und umfasst sowohl Antrags- und Informationsrecht, als auch uneingeschränkte Leitungskompetenz im Rahmen des Projektes, die jedoch im Laufe eines Projektes variieren kann.⁷⁸

[...]

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¹ Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, www.bmwi.de, [Stand 01.09.2020].

² Vgl. Lessel 2012, 13.

³ Vgl. Ebd., 15.

⁴ T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

⁵ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 1.

⁶ T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

⁷ Vgl. Meyer / Reher 2020, 36.

⁸ Vgl. El Arib / Ahlemann, 2013, 7.

⁹ Vgl. El Arib / Ahlemann / Kaiser, 2013, 67.

¹⁰ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

¹¹ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 2.

¹² Vgl. Meyer / Reher 2020, 36.

¹³ Vgl. Ebd., 119.

¹⁴ Eigene Darstellung.

¹⁵ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

¹⁶ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (1).

¹⁷ Vgl. Höhn / Höppner, 2008, 6.

¹⁸ Vgl. El Arib /Ahlemann, 2013, 7.

¹⁹ Vgl. Becker, 2016, 6.

²⁰ Vgl. Höhn / Höppner, 2008, 5.

²¹ Vgl. Meyer / Reher 2020, 214.

²² Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (2).

²³ Vgl. Madauss, 2017, 235.

²⁴ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (2).

²⁵ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 126.

²⁶ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (3).

²⁷ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

²⁸ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 3.

²⁹ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

³⁰ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (4).

³¹ Vgl. Höhn / Höppner, 2008, 5.

³² Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (1).

³³ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (4).

³⁴ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (4).

³⁵ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (4).

³⁶ In Anlehnung an microTool, microtool.de [Stand 01.09.2020].

³⁷ Vgl. Meyer / Reher 2020, 166.

³⁸ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (4).

³⁹ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 60.

⁴⁰ Vgl. Ebd., 61.

⁴¹ Vgl. Höhn / Höppner, 2008, 7.

⁴² Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (5).

⁴³ T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (5).

⁴⁴ microTool, microtool.de [Stand 01.09.2020].

⁴⁵ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (4).

⁴⁶ Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 3.

⁴⁷ Vgl. Meyer / Reher 2020, 82.

⁴⁸ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020] (6).

⁴⁹ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵⁰ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵¹ Vgl. T2informatik, www.t2informatik.de [Stand 01.09.2020]. (6)

⁵² Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵³ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵⁴ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵⁵ Vgl. Ebd., [Stand 01.09.2020] (6).

⁵⁶ Vgl. Friedrich, J. / Hammerschall, U. / Kuhrmann, M. / Sihiling, M. 2009, 89.

⁵⁷ Vgl. Höhn / Höppner, 2008, 95-97.

⁵⁸ Vgl. Madauss, 2017, 150.

⁵⁹ Vgl. Meyer / Reher 2020, 90.

⁶⁰ Vgl. Schulte-Zurhausen. 2005, 399.

⁶¹ Vgl. Friedrich / Hammerschall / Kuhrmann / Sihiling, 2009, 89.

⁶² Vgl. Heintel / Krainz, 2015, 2.

⁶³ Vgl. Meyer / Reher 2020, 94.

⁶⁴ Vgl. Bundesrepublik Deutschland, 2004, 22.

⁶⁵ Vgl. Becker, 2016, 13.

⁶⁶ Vgl. Friedrich / Hammerschall / Kuhrmann / Sihiling, 2009, 64.

⁶⁷ Vgl. Friedrich / Hammerschall / Kuhrmann / Sihiling, 2009, 53.

⁶⁸ TU Clausthal, ftp.tu-clausthal.de [Stand 01.09.2020].

⁶⁹ Vgl. Bundesrepublik Deutschland, 2004, 22.

⁷⁰ TU Clausthal, ftp.tu-clausthal.de [Stand 01.09.2020].

⁷¹ Vgl. Meyer / Reher 2020, 85.

⁷² Vgl. Bundesrepublik Deutschland, 2004, 22.

⁷³ Vgl. Ebd., 22.

⁷⁴ Vgl. Friedrich / Hammerschall / Kuhrmann / Sihiling, 2009, 89.

⁷⁵ Vgl. International Project Management Association, 2017, 17.

⁷⁶ Vgl. Bastian / Gudjons / Kuhrmann / Sihiling, 2009 220.

⁷⁷ Vgl. Warwitz / Rudolf, 1977, 18-20.

⁷⁸ Vgl. Schulte-Zurhausen. 2005, 398.