Internationales Controlling. Eine vergleichende Analyse des Controllings in Deutschland und den USA

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Controllings
2.1 Historie
2.2 Grundbegriffe
2.3 Ziele und Funktionen
2.4 Rolle des Controllers
2.5 Operatives und Strategisches Controlling

3. Konvergenzen und Divergenzen
3.1 Praxis
3.1.1 Konzeptionelles Design des Rechnungswesens
3.1.2 Instrumente
3.1.3 Lehre
3.1.4 Software
3.2 Beruf
3.2.1 Hierarchie
3.2.2 Aufgaben
3.2.3 Anforderungen
3.2.4 Ausbildung

4. Einflussfaktoren
4.1 Kultur
4.2 Globalisierung
4.3 Internationale Rechnungslegung
4.3.1 IFRS
4.3.2 Sarbanes-Oxley Act
4.4 Technologischer Fortschritt
4.5 Multinationale Unternehmen

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Abbildung 2: Organisatorische Verankerung des Controllings in der Lehre

Abbildung 3: Marktanteile der Anbieter am Umsatz mit ERP-Software weltweit 2017

Abbildung 4: Hierarchische Einordnung der Controller und Management Accountants im Unternehmen

Abbildung 5: Aufgabeninhalte der Controller und Management Accountants

Abbildung 6: Controlling-Organisationskonzepte - Deutschland & USA

Abbildung 7: Hofstede Dimensionen Vergleich - Deutschland & USA

Abbildung 8: 15 Größte deutsche/US-Unternehmen in USA/Deutschland nach Anzahl der Beschäftigten,

Abbildung 9: Durchschnittliche Anzahl Kostenarten und Kostenstellen

Abbildung 10: Verbreitung der Kostenträgerzeitrechnung

Abbildung 11: Nutzung der Kostenrechnungsinformationen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hauptunterschiede zwischen dem deutschen und dem US-amerikanischen Kostenrechnungssystem

Tabelle 2: Anforderungen an Controller und Management Accountants (Einstiegsposition), , ,

Tabelle 3: Erwartete Auswirkungen der Machtdistanz Kulturdimension

Tabelle 4: Abschnitte des Sarbanes-Oxley Act

1. Einleitung

Die Vereinigten Staaten von Amerika sind der wichtigste Absatzmarkt für deutsche Unternehmen. Viele Tochtergesellschaften der deutschen Konzerne sind dort vertreten und setzen einen Großteil ihres Umsatzes auf dem amerikanischen Markt ab oder nutzen die Standorte als Stützpunkt für nahe gelegene Märkte. Viele dieser Unternehmen suchen dringend nach Fachkräften in den USA.¹ Als deutscher Controller kann es daher attraktiv sein, für einen dieser Standorte zu arbeiten. Die sprachliche Barriere ist dabei jedoch nicht die Einzige, die zu überwinden ist. Im Vergleich mit anderen Nationen stellt sich heraus, dass das deutsche Controlling international einzigartig ist.

Obwohl die Kostenrechnung sowohl in deutschen als auch US-amerikanischen Unternehmen Verwendung findet, unterscheidet sich die Praxis der beiden Länder in vielen Punkten. Während es eine Vielzahl an Literatur zu den Methoden der einzelnen Länder gibt, ist das international vergleichende Controlling ein bisher kaum untersuchtes Forschungsfeld. Obwohl vor allem multinationale Unternehmen von der Kenntnis der vorhandenen Divergenzen lernen und profitieren können. Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit mit der Analyse des Controllings in Deutschland und den USA.

Ziel der Arbeit ist es, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Controlling-Theorien sowie -Praktiken der beiden Länder mit Hilfe einer selektiven Literaturrecherche darzulegen. Weitergehend sollen die Einflussfaktoren auf die möglichen Auswirkungen für den Controller untersucht und Tendenzen zu einer konvergierenden oder divergierenden Wirkung auf die Praxis überprüft werden.

Zunächst wird dafür der historische Hintergrund des Controllings untersucht und die wichtigsten verwendeten Begriffe erläutert. Die Funktion und das Ziel werden abgegrenzt und auf Basis dessen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten analysiert. Hierbei wird unterteilt in die Abschnitte „Praxis“ und „Beruf“. Praxis betrachtet die verwendeten Controlling Konzeptionen und Methoden, die sich in den Ländern etabliert haben. Während der Abschnitt Beruf sich auf die Unterschiede zwischen den Controllern und angehenden Controllern der jeweiligen Länder bezieht. Diese werden untersucht auf die Position im Unternehmen, die auszuführenden Tätigkeiten, dem Anforderungsprofil bis hin zu der Ausbildung von deutschen sowie US-amerikanischen Controllern.

Im vierten Abschnitt werden die gewonnenen Kenntnisse noch einmal den zu erwartenden Ergebnissen der Einflussfaktoren gegenübergestellt und mögliche Auswirkungen für die Controller erarbeitet. Weiterhin wird verdeutlicht, in welche Richtung sich die Methoden und Praktiken der Controller entwickeln und infolgedessen, ob sich diese angleichen oder voneinander entfernen.

In der Schlussbetrachtung dieser Arbeit werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst und ausgewertet. Zudem werden die Leitfragen beantwortet und ein Ausblick gegeben.

2. Grundlagen des Controllings

2.1 Historie

Der Ursprung des Controllings liegt in Großbritannien zur Zeit des 15. Jahrhunderts. Hier entwickelte es sich zu einer behördlichen Aufgabe, die Aufzeichnungen des finanziellen sowie materiellen Bestandes zu prüfen.

Im Jahr 1778 wurde in den USA durch die gesetzliche Grundlage das Amt „Comptroller, Auditor, Treasure, and six Commissioner’s of Accounts“ zu einem Staatsdienst geschaffen mit der Aufgabe der Steuerung finanzieller Mittel. Als erstes Privatunternehmen etablierte „Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System“ im Jahr 1880 erstmals eine Controller­stelle mit vorrangiger finanzwirtschaftlicher Orientierung des Berufes.²

Der Beruf des Controllers hat sich vorerst jedoch nicht verbreitet. Erst angetrieben durch die Wirtschaftskrise von 1929 wurden dem Rechnungswesen neue Aufgaben zuteil, da betroffene Unternehmen Mängel in der bisherigen Praxis erkannten und auf diese reagierten. Eine Mehrzahl von Großunternehmen und der höhere Fixkostenanteil von Unternehmen waren ebenfalls Gründe, die zu der Veränderung des Rechnungswesens geführt haben. Seitdem beschäftigten sich Lehre und Literatur ebenfalls verstärkt mit dem neu aufgekommen Teilbereich des Rechnungswesens. Eine Zeitschrift mit dem Namen „Controller“ erschien erstmals im Jahr 1934.³

Nach Deutschland kam das Controlling erstmals durch Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne in der Mitte der 1960er-Jahre. Das lässt sich dadurch begründen, dass Deutschland bis zum Ende des Zweiten Weltkrieges wirtschaftlich international isoliert war. Daher war ein kostenorientiertes Controlling nicht notwendig. Zwei weitere Gründe für die späte Entwicklung waren der Wirtschaftsaufschwung von 1950 bis in die 1970er-Jahre, sowie die strikte Trennung der Bereichsverantwortung in deutschen Unternehmen, die ein Controller gekreuzt hätte.⁴

In den 1970er-Jahren etablierte sich das Controlling in Deutschland sehr schnell. Im Jahr 1974 besaßen einer Umfrage von McKinsey zufolge bereits 90 % der deutschen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Deutsche Mark über Controllerstellen.⁵ Und nach dem Institut für Management und Controlling (IMC) an der WHU – Otto Beisheim School of Management konnten 2013 bereits ca. 100.000 Beschäftigte dem Berufsbild Controller zugeordnet werden.⁶

2.2 Grundbegriffe

Die Literatur ist bei den Grundbegriffen rund um das Controlling nicht einheitlich. Vor allem im Vergleich der deutschen mit der US-amerikanischen Literatur gibt es einige Unterschiede.⁷

Controlling

Während der Begriff „Controlling“ in der US-amerikanischen Literatur nur verwendet wird, um den Aufgabenbereich der Kontrolle zu beschreiben, unterscheiden sich die Definitionen innerhalb der deutschen Literatur. Peemöller fasst jedoch zusammen „Die Aufgabe des Controllings besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung“.⁸

Controllership

Controllership bezeichnet im amerikanischen Sprachgebrauch alle Aufgaben, die vom Controlling durchgeführt werden und ist demnach vergleichbar mit der Verwendung des Begriffes „Controlling“ in Deutschland. Die deutsche Literatur verwendet daher fallweise auch Controllership im Sinne von Controlling.⁹

Controller

In Deutschland wird unter einem Controller jede Person verstanden, die Aufgaben des Controllings übernimmt.¹⁰ Dagegen ist in den USA der Controller der Leiter des internen und externen Rechnungswesens. Diese Rolle übernimmt daher üblicherweise nur eine Person.¹¹

Managerial Accounting

Wie zuvor beschrieben findet der Begriff „Controlling“ in den USA keine Verwendung. Dort wird üblicherweise in einem vergleichbaren Kontext von Managerial Accounting oder Management Accounting geschrieben.¹² Managerial Accounting bietet nach Wild, Shaw und Chiappetta einen Informationsmehrwert für die Abteilungsleiter des Unternehmens, von Marketingleiter bis hin zu CEO und CFO, um es diesen zu ermöglichen zielgerechte Maßnahmen zu ergreifen. Die von dem Managerial Accounting ausgehenden Informationen sind hierbei häufig, aber nicht zwingend finanziell und übersteigen daher reine Kennzahlen aus der Finanzbuchhaltung.¹³

Management Accountant

In deutschen Fachbüchern hat diese Bezeichnung keine Relevanz. Im englischen dagegen ist jeder, der die Aufgaben des Managerial Accountings ausübt ein Management Accountant wie Atkinson, Banker, Kaplan und Young es beschreiben.¹⁴

2.3 Ziele und Funktionen

Die Ziele des Controllings lassen sich generell von den Unternehmenszielen ableiten, da Controller dahingehend unterstützend arbeiten. Die obersten Ziele sind die Sicherung des Fortbestands des Unternehmens und die finanziellen Ziele des Unternehmens, wie unter anderem die Gewinnerzielung oder Rentabilitätssteigerung. Um diese Ziele zu erreichen, arbeitet das Controlling managementorientiert und zur Entlastung der Unternehmensführung. Die Verbesserung der Entscheidungskoordination und die Sicherung rationaler Entscheidungen werden so gewährleistet.¹⁵ In den USA arbeitet das Controlling nicht nur für das eigene Management, sondern auch um die Interessen der außenstehenden Shareholder zu decken. Trotz dieser Abweichung verfolgt das Controlling beider Länder die gleichen Ziele.¹⁶

Die Funktionen des Controllings lassen sich in vier Unterbereiche kategorisieren:

Planungsfunktion

Die Ziele des Controllings können nur eingehalten werden, wenn sie durch eine ausreichende Planung gestützt werden. Die Planung kann kurz-, mittel- oder langfristig ausgerichtet sein und definiert Zielvorgaben, gleichermaßen aber auch die Verantwortlichkeiten. Zu dieser Funktion zählen unter anderem Teilbereiche wie:

- Die Aufstellung der erfolgswirtschaftlichen Gesamtplanung
- Die Problemanalyse
- Die Koordination der Teilpläne
- Die Beobachtung von Einflüssen und Trends.

Informationsfunktion

Diese Aufgabe des Controllings erarbeitet Informationen für die weiteren Funktionen sowie für das Management. Damit ein Plan- und Istzustand möglich ist, werden hierfür Daten erhoben und transformiert, die dann bereitgestellt und kommuniziert werden.¹⁷ Zu den Aufgaben zählen: der Aufbau verantwortungsbezogenen Kontrolleinheiten, der Aufbau einer aussagekräftigen Kosten- und Leistungsrechnung und die Umgestaltung der Informationsbasis entsprechend der Zielsetzung des Controllings.¹⁸

Steuerungsfunktion

Bei der Steuerung im Controlling wird auf die Gegebenheiten der Situation eingegangen. In dem Fall, dass vom Plan abgewichen wird, können Gegenmaßnahmen ergriffen bzw. Informationen hierfür dem Management bereitgestellt werden, um das Unternehmen zurück zur Zielvorgabe zu lenken. Eine laufende Beobachtung sowie Berichterstattung sind hierfür notwendig. Das Eingreifen kann zukunftsorientiert durch das ableiten von Vorgaben aus der Planung, oder gegenwarts-/ vergangenheitsorientiert durch das Korrigieren der Vorgaben auf Basis der Abweichungen geschehen.¹⁹

Kontrollfunktion

Während der Kontrolle wird ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt, bei der die Abweichungen und Ursachen festgestellt werden. Es werden zwei Arten der Kontrolle unterschieden. Zum einen: die verfahrensorientierte Kontrolle, die nach dem Zeitpunkt unterschieden wird.

- Während der Planerstellung
- Während des geplanten Zeitraumes
- Nach dem Planungszeitraum

Zum anderen die ergebnisorientierte Kontrolle, die unterschieden werden kann nach:

- Der Menge
- Der Qualitäten
- Der Werte
- Der Termine

Die Funktionen des Controllings arbeiten nicht getrennt. Alle vier Funktionen laufen parallel miteinander und füreinander. Dadurch kontrollieren sie sich selbst und ihren Erfolg anhaltend. Nur so wird gewährleistet, dass auf die Gegebenheiten rechtzeitig und mit den richtigen Maßnahmen reagiert werden kann.²⁰

In der amerikanischen Literatur sind sich die Autoren über die Bezeichnung der Funktionen nicht einig. Sie stimmen jedoch im Kern mit der deutschen Auffassung überein. Warren, Reeve und Duchac beschreiben folgende fünf Funktionen: Planning, Direction, Controlling, Improving und Decision Making.²¹ Während Wild, Shaw und Chiappetta die zwei Hauptfunktionen Planning und Control definieren, die durch Ihren Austausch die Nebenfunktionen Monitoring und Feedback abdecken.²²

2.4 Rolle des Controllers

Der Controller hat im Unternehmen keine direkte Führungsfunktion. Seine Leistung besteht darin den Manager und damit die Unternehmensführung, durch die nötige Informationsversorgung zu unterstützen.²³

Das parallele Vorhandensein beider Rollen im Unternehmen führt zu Konflikten. Deshalb ist eine klare Arbeitsteilung des Controllers und des Managers wichtig. Der Controller übernimmt daher Aufgaben zur Transparenzsicherung oder Beratung, wie beispielsweise das periodische Informieren über Höhe und Ursache von Zielabweichungen. Während der Manager diese Vorarbeit nutzt, um die Ziele und Maßnahmen an die veränderten Umfeldbedingungen anzupassen.²⁴ Die Abbildung 1 verdeutlicht das Zusammenspiel der beiden Rollen und wie das Controlling dadurch ermöglicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schnittmenge zwischen Manager und Controller²⁵

Die Ergebnisverantwortlichkeit liegt bei dem Manager, wohingegen der Controller die Transparenz und damit die Vollkommenheit und Richtigkeit der Informationen zu verantworten hat. Der Controller ist somit ein Partner des Managers.

2.5 Operatives und Strategisches Controlling

Controlling wird unterschieden in operatives und strategisches Controlling. Hierbei sind der Betrachtungszeitraum und die Zielsetzung entscheidend. Das operative Controlling bezieht sich auf ein Betrachtungszeitraum von bis zu einem Jahr und schließt die monatliche- bis maximal Jahresumsatzplanung ein. Dahingegen richtet sich die Planung des strategischen Controllings auf einen Zeitraum von fünf bis zu zehn Jahren und beschäftigt sich unter anderem mit der Analyse von Kernkompetenzen oder der Entwicklung von Potenzialen.²⁶

Weitere Abgrenzungsmerkmale sind, die Informationsquelle (Daten aus dem internen Rechnungswesen für das operative Controlling / Daten aus der Umwelt für das strategische Controlling.). Oder die Dimension (Kosten/Leistungen bzw. Aufwand/Ertrag im operativen Controlling oder Stärken/Schwächen bzw. Chancen/Risiken im strategischen Controlling.)

Beide Controlling Bereiche sind jedoch miteinander verbunden und arbeiten zusammen in einem integrierten System. So werden die Zusammenhänge der unterschiedlichen Planungsstufen gewährleistet.²⁷

3. Konvergenzen und Divergenzen

3.1 Praxis

3.1.1 Konzeptionelles Design des Rechnungswesens

In den USA wird das interne und externe Rechnungswesen nicht so stark getrennt wie in Deutschland. Dies wird vor allem deutlich durch das „General Ledger-Konzept“. Der General Ledger ist ein Hauptbuch, in dem alle Daten des Rechnungswesens gespeichert werden und von dem alle Daten bezogen werden. Dies wird auch als Einkreissystem, in Anlehnung an das in Deutschland verwendete Zweikreissystem bezeichnet, denn hier ist die Praxis umgekehrt. Die Finanz- und Geschäftsbuchhaltung wird in dem deutschen Rechnungswesen strikt getrennt und es gibt somit keinen einheitlichen Datenpool.²⁸

Als Grund für das Einkreissystem wird der Vorteil durch den geringeren Kostenaufwand gesehen, der für die Erhebung der Daten entsteht. In Deutschland hingegen wird die Unabhängigkeit der Daten für die interne Kalkulation als Beweggrund für das Zweikreissystem gesehen.²⁹

Dieser Unterschied in der grundlegenden Konzeption des Rechnungswesens der beiden Länder lässt sich als Auslöser für viele Divergenzen in den verschiedenen Bereichen des Controllings erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Hauptunterschiede zwischen dem deutschen und dem US-amerikanischen Kostenrechnungssystem³⁰

Wie anhand der Tabelle 1 zu erschließen ist, ziehen sich die Unterschiede durch die gesamte Kostenrechnung, von der Kostenartenrechnung über die Kostenstellen- und Trägerrechnung bis zur Gewinn- und Verlustrechnung. Die deutsche Vorgehensweise ist generell genauer, jedoch auch aufwendiger als die des Management Accountants.

3.1.2 Instrumente

Controlling-Instrumente sind die technischen Hilfsmittel des Controllers. Die Best Practice nach den Instrumenten umzustellen gestaltet sich agiler, als das Controllingsystem zu überarbeiten. Die Instrumente des Controllers lassen sich unterteilen in strategische und operative Methoden. Sie dienen zur Analyse, Prognose und Entscheidungsfindung.

In Deutschland zählen zu den wichtigsten Instrumenten des operativen Controllings: die Kennzahlen, die Budgetierung, das Target Costing, die Abweichungsanalysen, die Prozesskostenrechnung, die Grenzplankostenrechnung und die Break-even-Analyse.³¹

In dem Fall, dass der Planungshorizont über ein Jahr hinaus geht, werden die strategischen Instrumente verwendet. Die wichtigsten Methoden für den Controller sind hierbei: das Life-Cycle-Costing, die Portfolioanalyse, das Benchmarking, die Stärken-Schwächen-Analyse, die Balanced Scorecard und die Gap-Analyse.³²

Im Vergleich dazu gelten zu den wichtigsten Hilfsmitteln des Managerial Accountants im operativen Controlling: Cost-Volume-Profit Analysis, Job Costing, Activity-Based Costing, Budgets, Inventory Costing, Variance Analysis, Process Costing, Target Costing, Financial Statement Analysis und Performance Measurements.

Und im strategischen Controlling: die Balanced Scorecard, Value-Chain Analysis, Strategy Map, Life-Cycle-Costing und Strategic Profitability Analysis.³³

Anhand der Auflistung der wichtigsten Instrumente ist bereits zu sehen, welche Praktiken in beiden Ländern Verwendung finden. Beispielsweise überschneiden sich operative Methoden wie die Kennzahlen (Performance Measurements), das Target Costing, die Abweichungsanalysen (Variances Analysis) oder die Break-even-Analyse (Cost-Volume-Profit Analysis). Durch den engen Bezug des Controllings zum Finanzwesen zählt in den USA die Financial Statement Analysis zu den häufig verwendeten Methoden. Dagegen zählt die strategische SWOT-Analyse für viele Management Accountants nicht zu den verwendeten Hilfsmitteln. Die Balanced Scorcard und das Life-Cycle-Costing zählen dagegen zu dem strategischen Controlling in Deutschland und den USA.

Weitergehend zeigt Hoffjan auf, dass das meistgenutzte Instrument der deutschen Controller die Grenzplankostenrechnung ist, welche nicht auf der Vollkostenbasis gestützt, sondern eine Teilkostenrechnung ist, die fixe und variable Kosten trennt. Weil diese Praxis auf dem Deckungsbeitrag beruht, kann die gewonnene Information über zusätzlichen Kosten einer Produkteinheit dafür genutzt werden, um zu entscheiden, ob ein weiterer Auftrag angenommen oder abgelehnt werden sollte. In den Vereinigten Staaten ist statt der Grenzplankostenrechnung das beliebteste Hilfsmittel des Management Accountants das Activity-Based Costing (ABC). Dieses Instrument findet in Deutschland weniger Anwendung³⁴

Vorhergehendes wird ebenfalls unterstützt durch den Artikel von Krumwiede/Suessmair die 148 deutsche und 130 US-amerikanische Unternehmen befragt haben. Hierbei kam heraus das 69 % der US-Firmen, die nicht dem produzierenden Gewerbe zugehören Activity-Based Costing betreiben. Bei den deutschen Unternehmen in dieser Kategorie sind es dagegen 31 %. In den Unternehmen des produzierenden Gewerbes fiel außerdem auf, dass die Deckungsbeitragsrechnung in 79 % der deutschen Firmen eine große Bedeutung hat, indessen die amerikanischen Betriebe dies nur zu 47 % angaben.³⁵

3.1.3 Lehre

Die Mehrheit der Controller in Deutschland besitzen einen Hochschulabschluss. Bereits 1995 wurde von 88 % der deutschen Unternehmen ein Hochschulabsolvent gesucht, um eine Controller-Position zu besetzen.³⁶ Daher ist es nicht wunderlich, dass die Universitäten und Fachhochschulen eine wichtige Rolle bei der Ausbildung der nächsten Generation von Controllern spielt. Gerade die Fachhochschulen sind durch ihre Praxisnähe eine beliebte Brücke für den Karrierestart der heutigen Controller.³⁷ An vielen deutschen Hochschulen ist Controlling daher inzwischen ein Pflichtfach in betriebswirtschaftlichen Studiengängen, oder sie bieten sogar einen eigenen Controlling-Studiengang an. 2008 waren das zutreffend für 12 % der befragten Hochschulen nach der von Vanini zitierten Studie von Wilken. Dieser Studie zufolge wird Controlling an 90 % der Hochschulen in den Bachelor- und Masterstudiengang angeboten. Die Forschungsanstalten besagten außerdem das Controlling bei ihnen wie folgt angeboten wird (siehe Abbildung 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisatorische Verankerung des Controllings in der Lehre³⁸

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¹ Vgl. German American Chambers of Commerce; KPMG: Deutsche Unternehmen in den USA sind auf Wachstumskurs, URL: https://www.gaccny.com/fileadmin/AHK_NewYork/Press_Releases/gabo2020_pressemitteilung_german.pdf (07.09.2020).

² Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, 14., überarb. und aktualisierte Aufl., Stuttgart, 2014, S. 3.

³ Vgl. Peemöller, Volker H.; Geiger, Thomas: Controlling - Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Aufl., Herne, 2005, S. 23f.

⁴ Vgl. Jung, Hans: Controlling, 4., aktualisierte Aufl., München, 2014, S. 4.

⁵ Vgl. Henzler, Herbert: Der Januskopf muß weg!, in: Wirtschaftswoche, 28. Jg., Nr.34 (1974), S. 63.

⁶ Vgl. Treitschke, Vera: Wie viele Controller gibt es in Deutschland?, in: Controlling & Management Review, 58. Jg., Nr.2 (2014), S. 72.

⁷ Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 12., vollst. überarb. Aufl., München, 2011, S. 16f.

⁸ Vgl. Peemöller, Volker H.; Geiger, Thomas a.a.O., S. 36.

⁹ Vgl. Horvárth, Peter: Controllingaufgaben und -konzepte, in: Horváth, Péter; Reichmann, Thomas (Hrsg.): Vahlens großes Controllinglexikon, München 1993, S. 112.

¹⁰ Vgl. Ebenda, S. 109.

¹¹ Vgl. Horngren, Charles T.; Datar, Srikant M.; Rajan, Madhav V.: Cost Accounting - A Managerial Emphasis, Fifteenth edition, Boston, 2015, S. 14.

¹² Vgl. Hoffjan, Andreas: Internationales Controlling, Stuttgart, 2009, S. 25.

¹³ Vgl. Wild, John J.; Shaw, Ken W.; Chiappetta, Barbara: Fundamental Accounting Principles, Twenty-second edition, Custom edition for The Community College of Baltimore County, New York, New York, 2015, S. 764.

¹⁴ Vgl. Atkinson, Anthony A.; Banker, Rajiv D.; Kaplan, Robert S.; Young, Mark S.: Management accounting, 3rd ed., New Jersey, 2001, S. 2 ff.

¹⁵ Vgl. Jung, Hans a.a.O., S. 10.

¹⁶ Vgl. Hoffjan, Andreas a.a.O., S. 27.

¹⁷ Vgl. Peemöller, Volker H.; Geiger, Thomas a.a.O., S. 45.

¹⁸ Vgl. Jung, Hans a.a.O., S. 11.

¹⁹ Vgl. Peemöller, Volker H.; Geiger, Thomas a.a.O., S. 45.

²⁰ Vgl. Ebenda, S. 45.

²¹ Warren, Reeve, Duchac s757 Vgl. Warren, Carl S.; Reeve, James M.; Duchac, Jonathan E.: Financial and Managerial Accounting, 12 ed., Mason, Ohio, 2014, S. 757.

²² Vgl. Wild, John J.; Shaw, Ken W.; Chiappetta, Barbara a.a.O., S. 764.

²³ Vgl. Steinle, Claus: Controlling - Kompendium für Ausbildung und Praxis. in: Steinle, Claus (Hrsg.), Stuttgart, 2003, S. 13–15.

²⁴ Vgl. Jung, Hans a.a.O., S. 15.

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth, Péter a.a.O., S. 17., zitiert nach Controller Verein e.V. (Hrsg.) o.J., S.3

²⁶ Vgl. Hubert, Boris: Grundlagen des Operativen und Strategischen Controllings - Konzeptionen, Instrumente und Ihre Anwendung, 2nd ed., Wiesbaden, 2019, S. 45f.

²⁷ Vgl. Jung, Hans a.a.O., S. 16.

²⁸ Vgl. Zirkler, Bernd: Management Accounting in den USA, in: Becker, Wolfgang; Ulrich, Patrick (Hrsg.): Praxishandbuch Controlling, Wiesbaden 2015, S. 2–5.

²⁹ Vgl. Hoffjan, Andreas a.a.O., S. 30–32.

³⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kajüter, Peter; Schröder, Moritz: Cost Accounting: Systems in Germany and the USA: A Cross-National Comparison and Empirical Evidence, in: Buttkus, Michael; Eberenz, Ralf (Hrsg.): Performance Management in Retail and the Consumer Goods Industry - Best Practices and Case Studies, Cham 2019, S. 14.

³¹ Vgl. Baltzer, Björn: Controlling-Instrumente in der Unternehmenspraxis, in: Becker, Wolfgang; Ulrich, Patrick (Hrsg.): Praxishandbuch Controlling, Wiesbaden 2015, S. 4.

³² Vgl. Ebenda, S. 4.

³³ Vgl. Horngren, Charles T.; Datar, Srikant M.; Rajan, Madhav V. a.a.O., S. 66 ff.

³⁴ Vgl. Hoffjan, Andreas a.a.O., S. 32.

³⁵ Vgl. Krumwiede, Kip; Suessmair, Augustin: Comparing U.S. and German Cost Accounting Methods, in: Management Accounting Quarterly, 8. Jg., Nr.3 (2007), S. 1–6.

³⁶ Vgl. Steinle, Claus; Bruch, Heike: Controllerrollen- fachliche und persönliche Anforderungsprofile, Selbstverständnis und Fremdwahrnehmung, in: Steinle, Claus (Hrsg.): Controlling - Kompendium für Ausbildung und Praxis, Stuttgart 2003, S. 52f.

³⁷ Vgl. Vanini, Ute: Controlling-Lehre an deutschen Fachhochschulen, in: Controlling & Management Review, 57. Jg., Nr.7 (2013), S. 29f.

³⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vanini, Ute a.a.O., S. 30.