Kriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Begriffsklärung
1.2 Abgrenzung der Aufgabenstellung

2 Motive für MoB-Entscheidungen

3 Entscheidungskriterien für MoB
3.1 Einfluss auf das Kerngeschäft
3.2 Auslastung der eigenen Kapazitäten
3.3 Notwendige Investitionen
3.4 Einfluss auf die Produktqualität
3.5 Risiken der Fertigungsalternativen
3.6 Kosten für die Handlungsalternativen
3.6.1 Transaktionskostenansatz
3.6.2 Kostenrechnerischer Ansatz
3.6.3 Preisobergrenzen
3.6.4 Entscheidungskosten

4 Identifikation und Bewertung von Alternativen
4.1 Prozessanalyse
4.2 Beschaffunsmarktanalyse
4.3 Lieferantenanalyse
4.4 Subjektive Einflüsse auf den Entscheidungsprozess

5 Entscheidungsmodell
5.1 Wesen der Entscheidungstheorie
5.2 Eigenes MoB – Entscheidungsmodell
5.2.1 Handhabung des Modells
5.2.2 Zuverlässigkeit des Entscheidungsmodells

6 Eigenes Beispiel

7 Zusammenfassung und kritische Betrachtung

8 Verzeichnisse:

Abbildungen

Quellen:

Abstract

Because of the increasing competition - companies are constrained to improve the quality of their products and to reduce costs. To meet this demands, the chain of economic value added has to be optimized constantly. Slogans for this problem are “focus on the core business” or “vertical integration”.

“Make or Buy” (MoB) is the decision between external procurement and in-house production. It should answer the question, which vertical range of manufacture is most effective for a modern industrial enterprise.

This paper describes the most important criteria for MoB-decisions like manufacturing risks for example. After knowing the criteria - the decision maker gets Information about the buying market or potential component suppliers to evaluate the MoB alternatives.

Finally he can use a special MS Excel spreadsheet to expose the best alternative.

1 Einleitung

Der stetig steigende Wettbewerb verlangt von den Industrieunternehmen eine ständige Weiterentwicklung ihrer Produkte bei gleichzeitiger Kostensenkung. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, muss die betriebliche Wertschöpfungskette kontinuierlich optimiert werden. Schlagworte für diese Problematik sind „Konzentration auf das Kerngeschäft“ oder „Vertikale Integration“.

Welche Fertigungstiefe ist jedoch für Unternehmen am Effektivsten? Diese Problematik ist Gegenstand von „MakeorBuy“(MoB) -der Entscheidung zwischen dem Fremdbezug oder der Eigenerstellung von Wirtschaftsgütern und Dienstleistungen.

Aufgabe dieser Studienarbeit ist es, relevante Kriterien für solche Entscheidungen herauszustellen und zu erörtern - mit dem Ziel, dem Leser einen Einblick in die komplexe Thematik und eine erste Entscheidungshilfe zu bieten.

Im Hauptteil der Arbeit werden zunächst die wichtigsten Entscheidungskriterien für MoB gemäß der Unternehmenszielsetzungen beschrieben. Anschließend sind Werkzeuge aufgeführt, die dazu beitragen, die Handlungsalternativen nach diesen Kriterien identifizieren und quantifizieren zu können. Am Ende der Arbeit ist schließlich ein Entscheidungsmodell angeboten, das mit Hilfe einer Matrix die günstigste Lösung herausstellt, damit der MoB-Entscheidungsprozeß nicht zum Würfelspiel wird.

1.1 Begriffsklärung

Zum Thema Make-or-buy-Entscheidungen gibt es zahlreiche Definitionen und Begriffe. An erster Stelle stehen hier Outsourcing und vertikale Integration. Gleichberechtigt dafür können Externalisierung bzw. Internalisierung verwendet werden. Die Eigenfertigung wird auch als Inhouse-Lösung bezeichnet.

Gegenstand von MoB ist die wirtschaftliche Optimierung des Unternehmensanteils an der Wertschöpfungskette für ein Produkt. Wertschöpfung ist definiert als die erbrachte Wirtschaftliche Leistung^[1], also die Differenz aus dem Erlös einer Unternehmung und der dafür notwendigen Vorleistungen. Die Wertschöpfungskette ist demnach die Aneinanderreihung aller unternehmerischen Aktivitäten, die den wirtschaftlichen Wert eines Gutes steigern. Dazu gehören nicht nur die Produktionsstufen wie Rohstoffaufbereitung, Teilefertigung und Montage, sondern auch Aktivitäten der Logistik, des Marketings und des Services.^[2] Problematisch bei der Betrachtung der Wertschöpfung ist die Tatsache, dass letztendlich der Kunde einem Gut seinen Wert beimisst. Mit der Produktion von Gütern die nicht vermarktet werden können, werden letztlich keine Werte geschaffen sondern eher zerstört.

Die Fertigungstiefe (Verhältnis von Eigenleistung zu Herstellkosten^[3]) ist das Maß für den Anteil von einzelnen Unternehmen an der Wertschöpfungskette. Mit dem Begriff Kerngeschäft werden die Aktivitäten der Wertschöpfung bezeichnet, die für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile darstellen.

Outsourcing steht für die Strategie, Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer zu verlagern, um damit die Wertschöpfungskette bzw. die Fertigungstiefe des Unternehmens zu verkürzen. Je nach Komplexitätsgrad des Fremdbezuges wird zusätzlich zwischen Unitsourcing, also der Fremdbezug von Einzelteilen, dem Modular Sourcing, das sich auf den Fremdbezug von komplexen Gütern bezieht sowie dem System Sourcing, bei dem ganze Systembausteine oder auch ganze Know-how-Pakete fremdbezogen werden, unterschieden.

Vertikale Integration ist analog dazu die Strategie in Richtung Eigenfertigung, vertikale Integration und Outsourcing sind also Ergebnisse einer strategischen Make-or-Buy-Entscheidung.

MoB-Strategien führen zu unterschiedlichen Organisationsformen, hier aufgezählt mit abnehmender Integration:

- Eigenerstellung in Funktionalorganisation oder Profit-Center-Organisation
- Joint Ventures
- Kapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern
- strategische Partnerschaften mit Zulieferern
- langfristige Verträge mit Zulieferern
- kurzfristiger Einkauf am Markt im Bedarfsfall

1.2 Abgrenzung der Aufgabenstellung

Für fast alle Unternehmensbereiche können heutzutage Leistungen über den Markt bezogen werden.

Im Rahmen dieser Arbeit werden allerdings vornehmlich die Kriterien beleuchtet, die für Make-or-buy-Entscheidungen im Bereich der Fertigung von Industrieunternehmen von Bedeutung sind. Dazu gehört beispielsweise die Verteidigung der eigenen Kernkompetenzen durch Know-how-Schutz.

2 Motive für MoB-Entscheidungen

Wie bereits eingangs erwähnt, werden Unternehmen heute verstärkt mit den Auswirkungen eines sehr harten internationalen Wettbewerbes konfrontiert. Beispielhaft dafür sind starker Kostendruck und die Notwendigkeit ständiger Innovationen, um die eigenen Produkte zu verbessern. Damit das Unternehmen trotzdem bestehen und Gewinn erwirtschaften kann, müssen --unter anderem- folgende Ziele konsequent verfolgt werden:

- Kostensenkung
- Leistungssteigerung
- Risikoreduzierung
- Qualitätsverbesserung
- Erhalt des Kerngeschäftes
- gesundes Unternehmenswachstum

Diese Ziele sind teilweise gegenläufig, aber sie dienen letztlich dem übergeordneten Unternehmensziel, nämlich der Sicherung bzw. Maximierung der Kapitalrendite (ROI – Return on Investment).

Diese setzt sich aus der Umsatzrendite (ROS – Return on Sales) und dem Kapitalumschlag (CTO – Capital Turnover) zusammen.

Der ROS ist das Verhältnis aus Gewinn / Umsatz, zeigt also, wieviel Prozent des Umsatzes tatsächlicher Gewinn sind. Dieser Wert kann nur eingeschränkt durch die Unternehmen beeinflusst werden, da er auch davon abhängig ist, was der Kunde bereit ist, für bestimmte Produkte zu zahlen. Können allerdings Kosten eingespart werden, ist es möglich, die Umsatzrendite proportional zum Rationalisierungsgrad zu steigern, da theoretisch bei gleichem Umsatz jeder eingesparte Betrag direkt zu Gewinn wird.

Der CTO ist das Verhältnis von Umsatz zum eingesetzten Kapital. Durch Rationalisierungsmaßnahmen kann auch der CTO erhöht werden. Gelingt dies in ausreichendem Maße, kann auch bei einer geringen Gewinnspanne (ROS) eine hohe Kapitalrendite erwirtschaftet werden.

Die genannten Werte werden auch als Unternehmensführungsgrößen bezeichnet, an ihnen wird der Erfolg des gesamten Unternehmens und von einzelnen Maßnahmen gemessen. Auch MoB-Entscheidungen sind letztlich Maßnahmen zur Erfüllung von Unternehmenszielen. Sie sind demzufolge dadurch motiviert, sich den Zielen durch die bestmögliche Kombination der beeinflussbaren Entscheidungsgrößen zu nähern - sei es aus einem bestehen Missstand heraus oder durch das Bemühen nach kontinuierlicher Verbesserung (Optimierung der Führungsgrößen).

Die folgende Abbildung bietet in diesem Zusammenhang eine Auswahl von Schlagworten, geordnet nach verschiedenen Gesichtspunkten, die Beweggründe für MoB-Entscheidungen darstellen können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Mögliche Beweggründe für MoB

Bei oberflächlicher Betrachtung von MoB als kurzfristige Entscheidung, ob bestimmte Materialien oder Einzelteile auch in Zukunft selbst erstellt, oder besser doch eingekauft werden sollten, könnten Zweifel an den Auswirkungen der Entscheidung auf den Unternehmenserfolg aufkommen. Schließlich sind Zukaufteile, wie der Name schon sagt, nicht umsonst zu haben.

Diese Betrachtung ist veraltet, MoB hat entscheidenden Anteil an der Unternehmensgestaltung.

Als Beispiel sei ein Unternehmen aufgeführt, dass am Rande seiner Maschinenkapazität produziert und in absehbarer Zeit noch mehr seiner Produkte erfolgreich am Markt platzieren könnte.

In dieser Situation müsste es - um seine Produktionsmenge und damit den Umsatz zu steigern – in neue Maschinen Investieren. Das bedeutet Kapitalbindung mit den damit verbundenen Investitionsrisiken.

Entscheidet sich der Unternehmer in diesem Fall jedoch dafür nicht selbst zu investieren, sondern die Kapazitäten eines geeigneten Partners zu nutzen, kann er dadurch die Kapitalumschlagshäufigkeit des Unternehmens steigern.

Gehört der beschriebene Produktionsbereich nicht zu seinem eigentlichen Kerngeschäft, könnte er sogar entscheiden, den gesamten Bereich auszulagern, um die beschriebenen Effekte zu verstärken.

Zurzeit sind diese Tendenzen sehr stark in der IT-Branche zu beobachten. Die Deutsche Bank verhandelt derzeit mit IBM über die Auslagerung seiner kompletten Informationstechnik^[4]. Die Deutsche Bank erhofft sich dadurch Kosteneinsparungen von bis zu 30% in diesem Bereich - das sind etwa eine Milliarde Euro.

Natürlich sind solche Entscheidungen auch mit vielen Gefahren verbunden. Eine Entscheidung allein auf Basis von Kostenfaktoren kann fatale Folgen für ein Unternehmen haben, da sich langfristige Auswirkungen, die sich aus strategischen MoB-Entscheidungen ergeben, nur schlecht in Kosten abbilden lassen. Deshalb ist es wichtig, eine Vielzahl von Kriterien zu betrachten und abzuwägen. Im Folgenden werden diese Kriterien im einzeln erörtert.

3 Entscheidungskriterien für MoB

In diesem Kapitel sind die sechs wichtigsten Entscheidungskriterien erörtert. Sie dienen sowohl der Identifikation von möglichen MoB-Handlungsalternativen als auch deren Bewertung bezüglich der Unternehmensziele.

3.1 Einfluss auf das Kerngeschäft

Der Schutz der eigenen Kernkompetenz besteht bei Industrieunternehmen vor allem darin, Entwicklungs- und Fertigungs-Know-how im Unternehmen zu halten. Das ist Voraussetzung, um in Zeiten der globalen Wettbewerbsbeziehungen konkurrenzfähig bleiben zu können. Ein Industrieunternehmen, das kein eignes Fertigungs- oder Entwicklungs- Know-how für Prosesse und Produkte besitzt, läuft Gefahr, im Preiskampf zum Beispiel mit Anbietern aus dem Niedriglohnbereich zu unterliegen. Seine Leistungen sind ersetzbar und bieten keine verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteile.

Das Unternehmen muss sich seiner Kompetenzen bewusst sein und sie mit den Anforderungen des Marktes und mit seinen eigenen Zielsetzungen in Einklang bringen. Ein treffendes englisches Sprichwort lautet:

„Do what you can do best – outsource the rest!“,

was auf Deutsch soviel heißt wie “Tue was du am besten kannst und beziehe alles andere von außen“

3.2 Auslastung der eigenen Kapazitäten

Die Kapazität ist das maximale Produktionsvermögen eines Unternehmens^[5] bezogen auf den Maschinenpark, das Personal oder die Arbeitszeit. In Abhängigkeit von den Zielen und der Strategie des Unternehmers ergeben sich vielfältige Möglichkeiten im Rahmen von MoB- Entscheidungen Einfluss auf die Kapazitätsauslastung (auch Beschäftigungsgrad) zu nehmen. Grundsätzlich gilt, dass durch „Make“-Entscheidungen die eigenen Kapazitäten stärker genutzt oder neue aufgebaut werden. Umgekehrt können durch „Buy“-Alternativen eigene Kapazitäten entlastet oder abgebaut werden.

Welche Handlungsalternative im Hinblick auf die Kapazität bevorzugt bewertet wird, hängt zusätzlich von Faktoren wie Auftragslage, Flexibilitätsanforderungen und der Möglichkeit, eigene Kapazitäten abzubauen, ab.

Durch die gezielte Einbindung von Lieferanten in das eigene Produktionsprogramm können die eigenen Kapazitäten optimal eingesetzt werden. Abbildung 3-1 verdeutlicht diese Behauptung anhand des Produktlebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - 1 : Kapazitätsbedarf über den Produktlebenszyklus

Am Anfang der Produktion (SoP) werden nur geringe Mengen benötigt, gleichzeitig ist der Produktionsanlauf erfahrungsgemäß mit dem Aufbau von spezifischem Know-how und einem höheren Risiko verbunden.

Gelingt es, den Produktionsanlauf nach außen zu verlagern, stehen die eigenen Kapazitäten noch vollständig für die Fertigung des Vorgängerproduktes zur Verfügung, bevor das eigene Unternehmen an einem passenden Zeitpunkt mit seiner gesamten Kapazität in die Fertigung des neuen Produktes einsteigt, um diese optimal auszulasten.

Die Kapazitäten, für auftretende Spitzenlasten, den Produktauslauf und ggf. die Ersatzteilfertigung sollten ebenfalls von Zulieferern abgedeckt werden, dadurch können die eigenen Kapazitäten bereits für andere Produkte genutzt werden.

Wenn es gelingt, die eigenen Kapazitäten wie gezeigt einzusetzen, kann mit maximaler Rentabilität gerechnet werden. Der spezialisierte Zulieferer trägt das hohe Anfangsrisiko, bringt das nötige Know-how ein und fängt Kapazitätsschwankungen auf. Diese Effekte selbst zu tragen bzw. auszugleichen, wäre für das Beispielunternehmen mit erheblichem Aufwand und Investitionen verbunden.

3.3 Notwendige Investitionen

Die verschiedenen MoB-Alternativen können Investitionen im eigenen Unternehmen erfordern. Für die Eigenfertigung muss beispielsweise in neue Anlagen oder Personal, bei einer alternativen Fremdfertigung in die Stilllegung nicht mehr benötigter Kapazitäten, investiert werden.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Motive für Unternehmer in das Unternehmen zu investieren. Daraus ergeben sich unterschiedliche Investitionsarten, von denen hier die wichtigsten angeführt sind:

- Rationalisierungsinvestition
- Ersatzinvestition
- Erweiterungsinvestition
- Investitionen zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften
- Strategische (unternehmenspolitische) Invetitionen

[...]

^[1] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Auflage, 1997, S. 4356

^[2] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Auflage,1997, S. 4368

^[3] Vgl. Vorlesungsskript ABWL SS 2002 „Produktion“ von Prof. Dr. Milling www.uni-mannheim.de

^[4] Vgl. Wirtschaftswoche „Identische Offerte“, Nr. 42 2002, S 85

^[5] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Auflage, 1997, S. 2074