Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Klassische Führungstheorien und Digital Leadership
2.1 Klassische Führungstheorien
2.2 Kompetenzen klassischer Leadership-Ansätze
2.3 Digital Leadership
2.4 Kompetenzen eines Digital Leaders
3 Digital Leadership im Vergleich zu ausgewählten Führungsstilen
4 Fazit
Literaturverzeichnis VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassische Führungskompetenzen
Tabelle 2: Digital Leadership im Vergleich zu traditioneller Führung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Digital Leadership Matrix
bzw. beziehungsweise
d.h. das Heißt
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
S. Seite
Vgl. Vergleiche
VUCA Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
z.B. zum Beispiel
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
Die Weltwirtschaft befindet sich in einem rasanten Transformationsprozess, der sowohl ökonomische als auch gesellschaftliche Auswirkungen mit sich zieht. Der Bedarf an neuen Geschäftsmodellen, verstärkter Kundenzentrierung, höherer Geschwindigkeit und größerer Agilität sowie der Digitalisierung von Unternehmens- und Führungskultur, ist hierdurch indiziert.1 Auch hat sich die Loyalität der Kunden sowie die Transparenz von Kundenverhalten und -zufriedenheit verändert.2
Heutige Unternehmen unterscheiden sich somit deutlich von Organisationen vor einer Dekade. Führungskräfte in zeitgenössischen Unternehmen müssen auf eine Vielzahl neuer Herausforderungen reagieren, darunter dezentrale Organisationsformen, die Globalisierung, sich schnell ändernde Rahmenbedingungen und neue Arbeitskräfte sowie -regelungen.3 Die Unternehmen, die sich jetzt und ganzheitlich mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung auseinandersetzen, haben langfristig einen Wettbewerbsvorteil. Neuen Technologien bieten den Unternehmen zudem mehr Chancen als Gefahren.4 Hierzu ist es nötig, eine entsprechende Strategie zur Digitalisierung zu entwickeln.5
Durch die digitale Transformation ändern sich auch die Rahmenbedingungen hinsichtlich der Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten sowie die Arbeitswelt an sich. Ob mit Digital Leadership ein neuer, im Trend liegender Führungsstil vorliegt oder es sich hier um einen Paradigmenwechsel handelt,6 versucht diese Arbeit aufzuzeigen.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit verfolgt das Finalziel, herauszufinden, wie Führung in Zeiten der digitalen Transformation gestaltet werden sollte. Hierzu werden die Grundlagen im zweiten Kapitel aufgezeigt. In diesem Kapitel wird Digital Leadership beschrieben und elaboriert, was im Vergleich zu klassischen Führungsstielen neu ist. Damit dies möglich ist, werden ausgewählte Führungsstile zunächst kurz beschrieben. Als Sekundärziel werden Kompetenzen, die eine Führungskraft hinsichtlich Digital Leadership aufweisen sollte, dargestellt. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick.
Unter dem englischen Begriff Leadership ist die interpersonelle Beeinflussung, um definierte Ziele zu erreichen, zu verstehen.7 Führung hat somit zwei Dimensionen. Erstens einen gestalterischen Aspekt in Form der Unternehmensführung und zweitens eine beeinflussende Dimension in Form der Personalführung.8 Wenn in dieser Arbeit von Leadership bzw. Führung gesprochen wird, ist lediglich die Mitarbeiterführung gemeint.
2 Klassische Führungstheorien und Digital Leadership
Dieses Kapitel dient zur Einführung in die Grundlagen des Digital Leaderships. Zur Abgrenzung zu den klassischen Führungstheorien, werden diese traditionellen Ansätze zuerst klassifiziert und kurz zusammengefasst. Anschließend erfolgt dann der Übergang zu Digital Leadership mit einer Definition sowie der Kompetenzen eines Digital Leaders. Darauffolgend wird ein Vergleich zwischen klassischen Führungstheorien und Digital Leadership erstellt.
2.1 Klassische Führungstheorien
Die klassischen Führungstheorien lassen sich in fünf Kategorien einteilen. Hierzu zählt die Kategorie der Eigenschaftsansätze (Trait Approch),9 bei denen der Fokus auf der Führungspersönlichkeit liegt10 und welche Eigenschaften die Führungskraft innehaben muss, damit Führung gelingt. Dies ist zugleich die älteste Theorie,11 bei der jedoch kritisiert wird, dass hier das Führungsverhalten nicht einzig durch deren Eigenschaften begründet werden kann. Zudem werden die Belange der Untergebenen sowie deren erbrachte Leistung hier nicht in Verbindung mit den Führungseigenschaften gesetzt. Weiterhin wird die Bedeutung der aktuellen Situation sowie die Macht der Untergebenen nicht berücksichtigt. Da diese Theorie von angeborenen Führungskompetenzen ausgeht wird auch eine Weiterentwicklung derer vernachlässigt. Ferner wird der Erfolg der Führung durch die Verknüpfung verschiedener Eigenschaften nicht betrachtet und somit ist es nicht möglich explizite Kompetenzen zu nennen, die eine gute Führung ausmachen.12
Verhaltenstheoretische Führungsansätze (Behavior Approch) behandeln das Führungskräfteverhalten von Führungskräften hinsichtlich der Kooperation mit ihren Untergebenen.13 Dieser Führungsansatz hat drei Dimensionen, um den Erfolg von Führung zu garantieren. Dies sind die Dimensionen der mitarbeiter- und aufgabenorientierten Führung sowie der Partizipationsgrad.14 An dieser Theorie wird kritisiert, dass die aktuelle Situation bei Entscheidungen nicht berücksichtigt wird. Jedoch ist die Führungskraft anhand der drei zuvor genannten Dimensionen zu einer kritischen Reflexion in der Lage.15
Die Macht und Einfluss-Ansätze (Power-Influence Approach) untersuchen Einflussprozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Die Wirksamkeit von Führungskräften wird versucht anhand der Macht, die diese besitzen zu erklären.16 Die Stärke der Machtausübung geht von einem autoritärem bis hin zu einem demokratischen Führungsstil. Das Resultat der gewählten Stärke der Machtausübung kann von den Untergebenen sowohl positiv, z.B. durch Leistungsbereitschaft und Engagement, als auch negativ, wie z.B. durch Widerstände und Reaktanz, ausfallen.17
Situative-Ansätze (Situational Approch) unterliegen der Prämisse, dass kein universales Führungsprinzip existiert, sondern das der Kontext der aktuellen Situation den Führungsstil bestimmt.18 Führungseigenschaften nehmen somit eine untergeordnete Rolle ein, denn die konkrete Situation determiniert den anzuwendenden Stil.19 Dieser Stil nimmt eine Variable, die aktuelle Situation, um den Führungserfolg zu beschreiben. Aufgrund der hierdurch induzierten Bewertungskomplexität hinsichtlich der Zusammenhänge, ist eine empirische Verifizierung nicht gegeben.20 Die praktische Anwendung wird außerdem erschwert, wenn Entscheidungen verschiedene Stufen durchlaufen müssen.21
Der integrative-Ansatz (Integrative Approch) analysiert verschiedene Variablen, wie z.B. externe Einflüsse, Persönlichkeit und situative sowie Ergebnisvariablen, simultan.22
2.2 Kompetenzen klassischer Leadership-Ansätze
Zu den Kompetenzen, die eine Führungskraft innehaben sollte, zählen soziale, technische und konzeptionelle Fähigkeiten.23
Tabelle 1: Klassische Führungskompetenzen24
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kompetenzen, die eine Führungskraft in den Theorien der Eigenschaftssätze innehaben sollte, sind Selbstvertrauen, Durchhaltevermögen, Stressresistenz, Verantwortungsbewusstsein, Kreativität und die Fähigkeit zu Beeinflussen.25 Bei den Verhaltensorientierten Ansätzen kam nun noch die Komponente eins mitarbeiterorientierten Verhaltens hinzu, d.h. Unterstützung, Feedback geben und ein gutes Klima in der Abteilung zu fördern. Auch ist hier ein aufgabenorientiertes Verhalten ausgeprägt. Die Führungskraft definiert nun Ziele und kontrolliert die Ergebnisse. Weiterhin ist das Ressourcenmanagement, als neue Fähigkeit, hinzugekommen.26
2.3 Digital Leadership
Digital Leadership bedeutet aus der englischen Sprache übersetzt „digitale Führung“.27 Unter Führung ist die zielbezogene Beeinflussung von Mitarbeitern zu verstehen.28 Digital Leadership ist ein Führungsmodell, mit dem die Herausforderungen des Digitalen Wandel an Unternehmen erfolgreich bewältigt werden kann. Hierzu wird eine entsprechende Digitalisierungsstrategie entworfen und umgesetzt. Weiterhin kann dieser Führungsstil als Äquivalent zum Unternehmensaufbau gesehen werden.29 Damit die Transformation der Prozesse und des Unternehmens erfolgreich ist, bedarf es einer digitalen und Change Expertise.30
Es muss weiterhin zwischen dem klassischen Management und Leadership differenziert werden. Management konzentriert sich auf die Gegenwart und somit auf die Verbesserung der aktuellen Situation sowie die Lösung von aktuellen Herausforderungen. Leadership hingegen zielt auf die Umgestaltung von Unternehmensstrukturen und etablierten Prozessabläufen ab. Der Fokus von Leadership liegt auf der Sicherstellung der Dynamik und der Umgestaltung des Unternehmens.31 Leadership beinhaltet alle Eigenschaften einer Führungsperson, durch die es erst möglich wird, die Mitarbeiter von den Zielen, der ethischen Gesinnung sowie der Vision zu bekehren. Der Leader dient somit als Vorbildfunktion.32 Leadership ist die interpersonelle Beeinflussung, um definierte Ziele zu erreichen.33 Führung hat somit zwei Dimensionen: Erstens einen gestalterischen Aspekt in Form der Unternehmensführung und zweitens eine beeinflussende Dimension in Form der Personalführung.34 Die folgende Grafik zeigt die Einordnung des Digital Leaders zu bestehenden Ansätzen.
Abbildung 1: Digital Leadership Matrix35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Damit der digitale Wandel erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird, benötigt es einer entsprechenden Führung und Anleitung. Traditionelle Führung mit starren Hierarchien wird den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht. Die eigentliche Schwierigkeit bei einer erfolgreichen Digitalisierung ist nicht der technische Aspekt, sondern die Umgestaltung des Unternehmens. Grundlage hierzu ist ein Wandel der Geisteshaltung36 sowie Mut, um über den Tellerrand zu blicken.37 Der digitale Leader ist für die Umsetzung des digitalen Wandels verantwortlich. Hierzu motiviert er seine Mitarbeiter, setzt auf Partizipation, Anpassung sowie Innovation und nutzt die Chancen der Digitalisierung.38 Hierzu bedarf es einer entsprechenden Denkweise, eines Perspektivenwechsel, einer attraktiven Unternehmenskultur und technologischer Voraussetzungen.39 Die IT-Prozesse sind zwar wichtig, jedoch steht der Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur sowie der Mitarbeiter im Fokus.40 Somit kann Digital Leadership als „Doing the right things for the strategic success of digitalization for the enterprise and its business ecosystem”41 bezeichnet werden. Diese Definition ist geeignet, da das gesamte Unternehmensumfeld miteingeschlossen wird und eine Abgrenzung, zum zuvor beschriebenen Management, vorliegt.
2.4 Kompetenzen eines Digital Leaders
Damit Digital Leadership erfolgreich realisiert werden kann, bedarf es adäquaten Kompetenzen. Hierdurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen in der Periode der Digitalisierung effektiv geführt wird und die Führungskräfte ihr Verhalten an die Rahmenbedingungen der VUCA42 -Welt entsprechend anpassen.43 Folgend werden nun kritische Führungskompetenzen für die multidimensionale Wissensarbeit aufgezeigt.44 Mit dem Begriff Kompetenz sind zwei Dimensionen, die Befähigung und die Zuständigkeit, verbunden.45 Diese Arbeit konzentriert sich auf die erste, da dies eine wichtige Grundlage für die Führungskraft ist. Zunächst muss die Führungskraft empfänglich für das Change-Management sein und bei der Umsetzung entschlossen sein.46
[...]
1 Vgl. Otte (20018), S. 421.
2 Vgl. Kollmann (2020), S. 66.
3 Vgl. Gordon/Yukl (2004), S. 359.
4 Vgl. Lauf/Vogelberg (2019), S. 48.
5 Vgl. Haid (2019), S. 69.
6 Vgl. Dörr et al. (2018), S. 38.
7 Vgl. Kollmann (2020), S. 36.
8 Vgl. Bea (2011), S. 23f.
9 Vgl. Yukl (2010), S. 13.
10 Vgl. Welk (2015), S. 36.
11 Vgl. Dörr et al. (2013), S. 251 und Peters (2015), S. 19f.
12 Vgl. Peters (2015), S. 22.
13 Vgl. Yukl (2010), S. 13f.
14 Vgl. Dörr et al. (2013), S. 251f.
15 Vgl. Peters (2015), S. 22f.
16 Vgl. Tang (2019), S. 23 und Yukl (2010), S. 14.
17 Vgl. Dörr et al. (2013), S. 254.
18 Vgl. Yukl (2010), S. 14 und Pfister/Neumann (2019), S. 44ff.
19 Vgl. Peters (2015), S. 23.
20 Vgl. Drumm (2008), S. 418.
21 Vgl. Peters (2015), S. 29.
22 Vgl. Welk (2015), S. 37 und Yukl (2010), S. 15.
23 Vgl. Pfister/Neumann (2019), S 43f.
24 Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfister/Neumann (2019), S 44.
25 Vgl. Peters (2015), S. 21.
26 Vgl. Dörr et al. (2013), S. 252.
27 Vgl. Wagner (2018), S. 9.
28 Vgl. Rosenstiel/Nerdinger (2020), S. 21.
29 Vgl. Kraewing (2017), S. 90.
30 Vgl. www.consultingheads.com, digital-leadership, abgerufen am 02.12.2020.
31 Vgl. Creusen et al. (2017), S. 183.
32 Vgl. Peters (2015), S. 1.
33 Vgl. Kollmann (2020), S. 36.
34 Vgl. Bea (2011), S. 23f.
35 Eigene Darstellung in Anlehnung an Crummenerl/Kemmer (2015), S. 10.
36 Vgl. Doyé (2020), S. 208.
37 Vgl. Roth (2020), S. 100.
38 Vgl. Bersin (2016), S. 3.
39 Vgl. Kark (2019), S. 25f.
40 Vgl. Bohlen (2019), S. 280f.
41 El Sawy et al. (2016), S. 142.
42 Unter diesem Akronym ist eine Zeit zu verstehen, die durch Instabilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Mehrdeutigkeit gekennzeichnet ist. Vgl. Millar et al. (2018), S. 5ff.
43 Vgl. Kollmann (2020), S. 36.
44 Vgl. Creusen et al. (2017), S. 178f.
45 Vgl. Krumm et al. (2012), S. 2.
46 Vgl. Wächter (2019), S. 307.