Die dokumentarische Methode als Ergebnislieferant der Lernorientierung von Teilnehmern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Motivation
1.3 Zielsetzung
1.4 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen von Trainingsprogrammen zur Verhaltensänderung
2.1 Der Markt der betrieblichen Weiterbildung
2.1.1 Schwerpunktthemen der betrieblichen Weiterbildung
2.1.2 Kritischer Engpassfaktor im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung
2.2 Die Bildungsbedarfsanalyse als ex-ante Vorgehensweise im Rahmen der Konzeption von Verhaltensänderungstrainings
2.3 Evaluation von Trainingsprogrammen: Die vier Stufen von Kirkpatrick (1959)
2.4 Das ROI-Dilemma im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung

3 Hypothesensammlung

4 Ausgangssituation des eigenen Forschungsprojekts
4.1 Die Idee dieser Masterarbeit im Kontext der beruflichen Weiterbildung am Beispiel von Verhaltensänderungstrainings im Bereich der Kommunikation
4.2 Der Zugang zum Feld
4.3 Der Nutzen der Masterarbeit für die Personalentwicklung, allgemein
4.4 Der Nutzen der Masterarbeit für die Personalentwicklung, für das analysierte Unternehmen

5 Die dokumentarische Methode
5.1 Entstehung und Sinn
5.2 Werte, Bewertung und Handlungspraxis
5.3 Die Anwendung der dokumentarischen Methode an einem Interventionsbeispiel als grundlegende Konzeption für die Nutzung der Methode
5.4 Der Gebrauch der dokumentarischen Methode
5.4.1 Die formulierende Interpretation
5.4.2 Die reflektierende Interpretation

6 Methodische Vorgehensweise
6.1 Die theoretische Einbettung der Forschungsmethode
6.2 Wahl einer geeigneten Datenerhebungsmethode
6.3 Methodisches Vorgehen
6.3.1 Die theoretischen Eckpunkte
6.3.2 Die Arbeitsschritte
6.3.3 Der thematische Verlauf
6.3.4 Die formulierende Interpretation
6.3.5 Die reflektierende Interpretation
6.4 Die Analyse des Textes – Arbeitsschritte
6.4.1 Die Transkription
6.4.2 Die formulierende Interpretation

7 Die Beschreibung und Begründung des Forschungsdesigns
7.1 Beschreibung vorhandener Datenquellen und/oder geplanter Erhebungen
7.2 Die Ableitung von Hypothesen
7.3 Das Forschungsprojekt als Grundlage für diese Masterarbeit
7.4 Die Entwicklung des Forschungsdesigns

8 Umsetzung
8.1 Die Durchführung der dokumentarischen Methode
8.2 Die Audioaufzeichnung
8.3 Die Transkription
8.4 Die formulierende Interpretation
8.5 Die reflektierende Interpretation
8.6 Die Typenbildung
8.7 Das offene Kodieren
8.8 Das axiale Kodieren
8.9 Das selektive Kodieren
8.10 Die Schlüsselkategorie

9 Die Analyse der Ergebnisse

10 Kritische Würdigung

11 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis
Digitale Medien (Internet)

Anlagen
Anlage 1 – Fragebogen
Anlage 2 – Transkription

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

etc. et cetera

dok. dokumentarisch

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

i.e.S. im engeren Sinne

i.w.S. im weiteren Sinne

MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik (Fächerkanon)

o.g. oben genannt

ROI Return of Investment

S. Seite

s. siehe

SCIL swiss competence centre for Innovation in learning

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Theoretischer Rahmen

Abb. 2: Vorgehen gemäß der dokumentarischen Methode

Abb. 3: Modi der Diskursorganisation

Abb. 4: Das offene Kodieren

Abb. 5: Umsetzung der offenen Kodierung

Abb. 6: Die axiale Kodierung … 53

Abb. 7: Umsetzung der axialen Kodierung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Jede Intervention bedeutet für das beauftragende Unternehmen einen finanziellen Aufwand, etwa in Form eines Honorars für den Dienstleister, der Raummiete, der Bereitstellung von Infrastruktur und Versorgung, des Ausfalls von Arbeitszeit und der ggf. anschließenden Mehrarbeit zur Abarbeitung liegengebliebener Arbeiten. Da vorhandene oder geplante Mittel nur einmal ausgegeben werden können, konkurriert dieser finanzielle Aufwand mit anderen Ausgaben im Unternehmen und nur die am meisten relevante Investition, im Sinne eines Return On Investment (ROI), erhält letztendlich den Zuschlag.

Demgegenüber steht der zeitliche Aufwand der Teilnehmer, der für die Teilnahme erbracht wird und somit für andere Tätigkeiten (im Rahmen der Arbeitszeit) oder bei Wochenendveranstaltungen, in Form der Reduzierung von Freizeit, nicht zur Verfügung steht. Zudem muss auch die zusätzliche Aufwendung von Zeit (Arbeits- oder Freizeit) berücksichtigt werden, die vom Teilnehmer zu erbringen ist, um das erlernte Wissen in den Alltag zu transportieren. So bedürfen jegliche Interventionen im Bereich der Verhaltensänderung eines Zeitanteils für die Vermittlung von Wissen und zum Aneignen des Wissens in konkrete Verhaltensweisen, bis hin zu gewohnten und letztendlich verinnerlichten Verhaltensweisen.

Aus Sicht der beauftragenden Unternehmen gilt: Eine Verhaltensänderung erfüllt dabei nur den ROI-Gedanken, wenn die Art der Verhaltensweise richtig im Sinne einer (positiven) Auswirkung auf einen Zielindikator ist und wenn diese Verhaltensweise in Fleisch und Blut übergegangen ist, d.h. es sind viele Trainingseinheiten erforderlich, damit alte Gewohnheiten in der Kommunikation abgelegt werden und neue Verhaltensweisen als Routine verinnerlicht sind. So kann bei Verhaltensänderungsmaßnahmen nur dann ein ROI zum Tragen kommen, wenn das Verhalten tatsächlich einen monetären Nutzen zur Folge hat. Zum Beispiel kann ein Training im Bereich Verkauf dazu führen, dass der Teilnehmer durch die vermittelten Inhalte bessere Preise durchsetzen kann. Neben diesem inhaltlichen Aspekt muss das neue Verhalten authentisch und instinktiv angewendet werden. Dies impliziert, dass es der Erreichung der Kompetenzstufe der unbewussten Kompetenz auf Teilnehmerseite bedarf. Damit stellt sich die grundsätzliche Frage, welche Anforderungen bei einer Intervention im Bereich der Humandienstleistung im Voraus Berücksichtigung finden müssen, um die Lernorientierung der Teilnehmer anzusprechen.

Geforscht wird zu diesem Thema seit über 150 Jahren, in der Regel an Tieren. Durch die Rahmenbedingungen im Gesundheitssystem und das höhere Bewusstsein für Gesundheit i.w.S. und davon abgeleitet i.e.S. das Interesse an wirksamen Verhaltensänderungskonzepten, z.B. in Hinblick auf Essverhalten, Bewegungsverhalten etc., werden mehr Ideen, Konzepte und Maßnahmen evaluiert.

Im Fokus der vorliegenden Arbeit liegt dabei die dokumentarische Methode als Instrument, um qualitative Daten auszuwerten. So sollen durch die Durchführung einer eigenen Forschung unter Verwendung dieser Methode einerseits die Erkenntnisse aus der Literatur überprüfbar gemacht werden und andererseits sollen insbesondere neue Erkenntnisse bezüglich des Themenkomplexes gewonnen werden. Als Forschungsprojekt wurde hierbei eine Gruppendiskussion im Rahmen einer Weiterbildungs- bzw. Trainingsmaßnahme in einem mittelständischen Unternehmen gewählt.

1.2 Motivation

Die Idee für dieses Forschungsprojekt entstammt der eigenen Praxis im Bereich der Erwachsenenbildung. Als Dienstleister für Interventionsmaßnahmen ist es mir sehr wichtig, wirkungsvolle Humandienstleistungen zu konzipieren und anzubieten. Die Inhalte können hierbei in der Wissenschaft validiert werden, die Methodik und Didaktik orientieren sich an den Erkenntnissen der Bildungswissenschaften, doch die Seite der Teilnehmerinnen und Teilnehmer bleibt überwiegend verschlossen. Wirklich verwertbare Aussagen sind meiner Auffassung weder in größerem Umfang verfügbar, noch gibt es Erkenntnisse über die jeweilige Lernmotivation. Daraus lässt sich folgende zentrale Frage ableiten:

Was muss eine Intervention konzeptionell bieten, damit die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Inhalte auch umsetzen? Diese Frage beschäftigt mich seit Jahren, sodass vor diesem Hintergrund die Idee an der Teilnahme im Studiengang Master Evaluation entstanden ist. Dieser Idee folgt auch die durchgeführte Studie zum Evaluationsverständnis in Unternehmen in der Branche Maschinenbau, mit einer Mitarbeiteranzahl von mehr als 250 und einer Vollzeitstelle als Leiterin / Leiter Personalentwicklung [Ergebnisse können bei mir angefordert werden], und schließt vorerst mit dieser Masterarbeit ab. Die Studie ist der selbstgewählte Praktikumsbestandteil des Studiengangs Master Evaluation.

Im Rahmen der Vorlesung Qualitative Datenauswertungsverfahren im Studiengang Master Evaluation habe ich von einem Schulprojekt zum Thema Mediation als Konfliktlösungsidee in einer Schule erfahren. Auch hier gab es Interventionen in Form von Inhalten, Übungen und Simulationen, bei denen die Schülerinnen und Schüler die Idee und die Anwendung der Mediation erlernten. Die Rückmeldungen waren durchweg positiv, doch es erfolgte kaum eine Umsetzung in der Praxis. Diese Situation der Teilnahme, gefolgt von einer positiven Rückmeldung und einer dennoch nicht erfolgten Umsetzung, beschreibt genau die Realität in der Erwachsenenbildung, wenn Unternehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine Intervention anmelden.

Im Rahmen dieses Schulprojektes habe ich von der dokumentarischen Methode erfahren. Diese wurde beim Schulprojekt angewendet und im Ergebnis zeigte sich, dass insbesondere die Schüler befürchten, nicht mehr „als Mann“ angesehen werden, wenn sie mediativ Konflikte lösen. In diesem Fall verhindert die eigene Ehre die Anwendung einer bestätigten guten Lösung für Konflikte durch das Konzept der Mediation.

Auch bei erwachsenen Teilnehmerinnen und Teilnehmern erfolgt eine emotionale Bewertung, die einen erfolgreichen Transfer der Interventionsinhalte verhindern kann. Aufgrund der Komplexität und der Vielzahl der Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen Interventionsmaßnahme sowie der komplexen Kausalität zwischen den Parametern habe ich mich für einen Forschungsansatz entschieden, der ggf. auf zwei Wegen wirken kann. Wenn eine an die Lernorientierung angepasste Intervention konzipiert und durchgeführt werden würde, dann wäre das Ergebnis der Intervention im Sinne des Er-Lernens erfolgreicher. Auf diese Weise folgt ggf. eine bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmer vereinfachte Umsetzung der Interventionsinhalte in den eigenen Arbeitsalltag. Aus diesem Grund habe ich mich für die Lernorientierung als Forschungsgegenstand entschieden.

1.3 Zielsetzung

Die übergeordnete Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht in der Beantwortung der Forschungsfrage, welche Anforderungen bei einer Intervention im Bereich der Humandienstleistung im Voraus Berücksichtigung finden müssen, um die Lernorientierung der Teilnehmer anzusprechen, sodass Unternehmen im Sinne des ROI-Gedanken einen monetären Nutzen aus der Initiierung von Veränderungstrainings generieren können. Neben Darstellung der theoretischen Erkenntnisse der Literatur zu diesem Thema sollen insbesondere neue Erkenntnisse durch die Umsetzung eines eigenen Forschungsprojekts gewonnen werden. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen so ex-ante Information liefern, welche methodischen und didaktischen Voraussetzungen ein Interventionsdesign haben muss, um einen möglichst großen Lernerfolg zu ermöglichen. Die Generierung neuen Wissens ist somit zentraler Bestandteil dieser Arbeit: „Ziel der Forschung ist es dabei weniger, Bekanntes (etwa bereits vorab formulierte Theorien) zu überprüfen, als Neues zu entdecken und empirisch begründete Theorien zu entwickeln.“ (Flick 2016, S. 27).

Die spezifische Zielsetzung des eigenen Forschungsteils ist dabei, mehr über die Lernorientierung der Teilnehmer zu erfahren bzw. diese zu rekonstruieren. In der Lehrforschung wird in individuelle und kollektive Lernorientierung unterschieden. Im Rahmen dieser Masterarbeit soll mit der dokumentarischen Methode versucht werden, mehr über die individuelle Lernorientierung der Teilnehmer vor der Aufnahme einer Interventionsmaßnahme zu erfahren, bevor diese an einer Maßnahme teilnehmen und ob möglicherweise ein Lernerfolg aufgrund der fehlenden Lernorientierung ausbleibt. Dazu wurde die Gruppendiskussion, die im Rahmen eines Weiterbildungstrainings mit dem Schwerpunkt als Audio-file aufgezeichnet und transkribiert. Die anschließende Analyse und Interpretation folgen der Fragestellung, wo, wie und mit wem die Teilnehmer lernen, sowie welche Erfahrungen sie mit dem Lernen haben. Mit Lernen ist hier das Aneignen von neuem Wissen, um das eigene Verhalten im Sinne einer Arbeitssituation zu verändern, gemeint. Das neue Verhalten soll dem Unternehmen einen wirtschaftlichen Vorteil bringen, sodass die Intervention einen tatsächlichen Return On Investment erwirtschaftet. Die subjektive Wirklichkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist hierbei ebenfalls von Interesse. „Dabei wird zwischen der Oberfläche des Erlebens und Handelns - ergänzt: Wie hat der Teilnehmer das Training erlebt und wie sieht seine Handlung aus? – die den Beteiligten Subjekten zugänglich ist – und den Tiefenstrukturen des Handelns – ergänzt: Wieso handelt der Teilnehmer/die Teilnehmerin so&so? – die von der alltäglich-individuellen Reflexion nicht mehr (unmittelbar) erreicht werden – unterschieden. Die Oberfläche wird an Intentionen und mit dem Handeln verbundenen subjektiven Sinn festgemacht, während Tiefenstrukturen als handlungsgenerierend verstanden werden.“ (Flick 2016, S. 90).

Auch in Bezug auf die methodische Vorgehensweise sind spezifische Zielsetzung verbunden. So soll die Frage beantwortet werden, ob mit Hilfe der Gruppendiskussion als qualitatives Datenerhebungsverfahren und der qualitativen Datenauswertung durch die dokumentarische Methode eine wirkungsvollere Bildungsbedarfsanalyse durchgeführt werden kann. Hierbei beziehen sich die Ergebnisse mehr auf die Handlungsorientierungen im Kontext Lernwille, Lernmotivation, Lernhistorie, Neugier und Interesse der Befragten, da dieses durch die dokumentarische Methode als Datenauswertungsverfahren mittels Exploration herausgefunden werden können.

1.4 Methodik und Aufbau der Arbeit

„Die Ausgangsposition des Sozialwissenschaftlers und des Psychologen ist praktisch immer durch das Fehlen des Vertrautseins mit dem, was tatsächlich in dem für die Studie ausgesuchten Bereich des Lebens geschieht, gekennzeichnet.“ (Flick 2016, S. 23).

Daher folgt diese Masterarbeit eher einer induktiven Vorgehensweise, d.h. es geht um die Nachvollziehbarkeit der biographischen und sozialen Prozesse, die die aktuelle Situation [die Nichtumsetzung der Trainingsinhalte] durch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, ex-ante, d.h. vor der Konzeption und Durchführung einer Maßnahme, klären will.

Die Gegenstandsangemessenheit folgt der Umfrageforschung in der Soziologie, um den Kontext soziale Gruppe zu berücksichtigen und dem Experiment der Psychologie. Die Psychologie spielt bei der Aufgabenstellung dieser Masterarbeit ebenfalls eine bedeutende Rolle, da der Teilnehmer/die Teilnehmerin und ihre Handlungsmotivation untersucht wird. Das Experiment scheidet aus, da ein ex-ante durchgeführtes Experiment keine Aussage über „das nach dem Training“ machen kann. Daher wird die dokumentarische Methode genutzt, um das Handlungswissen der Akteure zu erfahren. Damit wird die Psychologie ebenfalls mit Gegenstand der Untersuchung.

Im Evaluationskontext kann diese Masterarbeit eher im formativen Sinne eingeordnet werden und dient der Ausrichtung einer Wirklogik einer Maßnahme mit der Zielsetzung der größtmöglichen Umsetzung der Inhalte. Die Inhalte werden als richtig und zielwirkend im Sinne einer Return On Investment-Betrachtung gesehen, d.h. die im Training vermittelten Verhaltenswerkzeuge erzeugen bei richtiger und permanenter Anwendung eine Verbesserung von Zielindikatoren, die in der Summe dem Auftraggeber einen monetären Nutzen bringen, der sämtliche Ausgaben für die Maßnahme innerhalb eines realistischen Zeitraums, und unter Berücksichtigung einer am Kapitalmarkt orientierten Verzinsung, mindestens deckt. Konkret bedeutet es für die Ergebnisse der Datenauswertung: „Der Leitgedanke der Forschung ist dabei die klare Isolierung von Ursachen und Wirkungen, die sauber Operationalisierung von theoretischen Zusammenhängen, die Messbarkeit und Quantifizierung von Phänomenen, die Formulierungen von Untersuchungsanordnungen, die es erlauben, ihre Ergebnisse zu verallgemeinern und allgemein gültige Gesetze aufzustellen.“ (Flick 2016, S. 23). Dies impliziert das Identifizieren eines allgemeingültigen Gesetzes, welches eine Aussage oder zumindest eine Orientierung gibt, wie eine mehr auf die Handlungsorientierung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer zugeschnittene Maßnahme aussehen kann.

Diese Masterarbeit versucht hierbei in einem ex-ante Ansatz, also bereits in einer Bildungsbedarfsanalysephase mit qualitativen Datenerhebungs- und Auswertungsmethoden, einen Evaluationsforschungsansatz zu verfolgen. Dieser Forschungsansatz hat einen größeren Praxis- bzw. Verwertungsbezug und folgt daher eher einer Prozessevaluation mit explorativem Charakter. Die Erkenntnisse aus einer unter einem sozialwissenschaftlichen Ansatz entstandenen und umgesetzten Bildungsbedarfs-Workshop sollen dann in ein Trainingsdesign übertragen werden.

Um die zentralen Forschungsfragen beantworten zu können, enthält Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen zum Themenkomplex der Trainingsprogramme zur Verhaltensänderung. Hierbei soll zunächst der Markt der betrieblichen Weiterbildung beschrieben werden, um anschließend die Bildungsbedarfsanalyse als ex-ante Vorgehensweise im Rahmen der Konzeption von Verhaltensänderungstrainings vorzustellen. Im Anschluss wird die Evaluation von Trainingsprogrammen anhand des Modells der vier Stufen von Kirkpatrick (1959) erläutert. Zuletzt findet in diesem Kapitel eine Darstellung des ROI-Dilemmas im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung statt. In Kapitel 3 werden anschließend verschiedene Hypothesen in Bezug auf den Erfolg von Verhaltensänderungstrainings abgeleitet.

Die Vorstellung und Auswertung des eigenen Forschungsteils beginnt in Kapitel 4 mit der Erläuterung der Ausgangssituation des Forschungsprojekts. Dann folgt in Kapitel 5 die Beschreibung der dokumentarischen Methode. Um die Sinnhaftigkeit dieser Auswertungsmethode zu verstehen, wird darüber hinaus kurz auf die Entstehung und Entwicklung eingegangen. D.h. es geht um das Ergründen und Verorten der dokumentarischen Methode als eine Methode der Datenauswertung im Rahmen der Bildungsbedarfsanalyse. Anschließend wird die dokumentarische Methode als Auswertungsverfahren eines Gruppeninterviews an einem konkreten Forschungsprojekt vorgenommen. Zuletzt soll auf den Gebrauch dieses Konzepts eingegangen werden. Darauf aufbauend erfolgt in Kapitel 6 die Erläuterung der methodischen Vorgehensweise beim Forschungsvorhaben, sodass in Kapitel 7 das konkrete Forschungsdesign vorgestellt werden kann. In Kapitel 8 erfolgt dann die Umsetzung des Forschungsprojekts gemäß den Prozessschritten der dokumentarischen Methode. Kapitel 9 beinhaltet die Analyse der Ergebnisse des Forschungsprojekts, sodass eine Auswertung hinsichtlich der Forschungsfragen vorgenommen werden kann. Nach einer kritischen Würdigung des Forschungsprojekts in Kapitel 10 schließt die Arbeit zuletzt mit einem Fazit und einem Ausblick in Kapitel 11 ab.

2 Theoretische Grundlagen von Trainingsprogrammen zur Verhaltensänderung

2.1 Der Markt der betrieblichen Weiterbildung

„Rund 85% der Unternehmen in Deutschland waren im Jahr 2016 in der Weiterbildung aktiv. Sie nutzen einen breiten Methodenmix, um ihre Mitarbeiter zu qualifizieren.“ (Seyda u. Placke 2017, S. 1). Es ist davon auszugehen, dass auch in den Folgejahren bzw. in 2018 dieses Volumen wieder erreicht und sogar noch übertroffen wird. „Die deutsche Wirtschaft hat im vergangenen Jahr 33,5 Milliarden Euro in Weiterbildung investiert. Davon entfallen 17,6 Milliarden Euro auf direkte Kosten wie Teilnahmegebühren oder Aufwendungen für Dozenten. Das sind nominal gut 11 Prozent mehr als im Jahr 2013. Durchschnittlich hat sich jeder Mitarbeiter 17,3 Stunden weiterqualifiziert.“ (Seyda u. Placke 2017, S. 1). Es ist insgesamt somit eine Bedeutungssteigerung der betrieblichen Weiterbildung in der unternehmerischen Praxis festzustellen.

Der Markt für Humandienstleistungen, hier bezogen auf die extern beauftragten Verhaltensänderungstrainings im Bereich Kundenkontakt und Führung, ist hingegen sehr unübersichtlich. Es gibt kaum gesicherte Angaben über das Marktvolumen in Euro, Anzahl von Tagen, Honoraren bzw. der Anzahl der Teilnehmer. Ebenso unübersichtlich ist die Anzahl der externen Dienstleister, die Unternehmen eine Dienstleistung im Bereich von Verhaltensänderungsmaßnahmen anbieten.

2.1.1 Schwerpunktthemen der betrieblichen Weiterbildung

„Die Schulung sozialer Kompetenzen, wie Führung, Teambildung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Verkauf oder Selbstführung ist das Top-Thema in den Unternehmen. Dabei sind ein- bis zweitägige Seminare und Trainings mit einem Anteil von über 60% das beliebteste Weiterbildungsformat. Das sind die zentralen Ergebnisse der „managerSeminare“-Trendstudie „WeiterbildungsSzene Deutschland 2015. Befragt wurden 1018 Trainerinnen und Trainer, Coaches und Weiterbildungsanbieter (Graf 2015). Gerade solche Soft-Skill-Schulungen haben jedoch einen schlechten Ruf, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer danach wenig bis gar nichts des Gelernten in ihre Arbeit umsetzen. Gris (2008) spricht aus diesem Grund von einer Weiterbildungslüge. Seit rund zehn Jahren rangiert laut den SCIL-Trendstudien das Thema „Bildungsmaßnahmen transferförderlich zu gestalten - unter den Top drei der Herausforderungen für Personalentwickler.“ (Koch in Wegner u.a. 2018, S. 117).

2.1.2 Kritischer Engpassfaktor im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung

Im Buch „Die Transfer-Methode“ von Prof. Dr. Axel Koch, schreibt der Autor: „Nun liegen erstmals Zahlen zur Transferstärke von Teilnehmern vor: Nur zwanzig Prozent setzen Lern- und Veränderungsimpulse nachhaltig um. Das bedeutet: Die Mehrzahl der Teilnehmer vergeudet wertvolle Arbeitszeit in Seminarräumen.“ (Koch, 2018, S. 13). Dieses Resultat zeigt somit, dass in 80% der Fälle kein Nutzen durch die Intervention bzw. kein Return On Investment resultiert. Ob andere Studien zu anderen, besseren oder schlechteren Ergebnissen kommen, wird im Rahmen dieser Arbeit nicht verfolgt. Aus der eigenen Erfahrung im Bereich der Umsetzungsqualität, gerade in modular aufgebauten Trainingskonzepten, ist es allerdings ersichtlich, wie schwer es sich die Teilnehmer machen, die Lerninhalte in den Arbeitsalltag zu transportieren. Hieraus ergibt sich eine hohe Motivation, dem Thema Transfer mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

Der Nachweis des Nutzens einer Weiterbildungsmaßnahme, sowohl aus Sicht der für den Bereich Personalentwicklung verantwortlichen Personen als auch aus Sicht des Anbieters, gilt als das Hauptproblem im Umfeld des Humandienstleistungsein- und -verkaufs. „Die Legitimationsfunktion des Nutzens der Weiterbildungsmaßnahme in Geldeinheiten ist nicht nur in der konjunkturellen Talfahrt von großer Bedeutung. Da Ausgaben in diesem Bereich in Konkurrenz zu Investitionsausgaben in anderen Bereichen des Unternehmens stehen, nimmt der Druck auf die Bildungsexperten zur Qualifizierung ihrer Leistungen zu.“ (Gülpen 1996, S.1).

2.2 Die Bildungsbedarfsanalyse als ex-ante Vorgehensweise im Rahmen der Konzeption von Verhaltensänderungstrainings

Der Erfolg einer Qualifizierungsmaßnahme hängt von vielen Variablen ab. So sind vor allem Aspekte wie der Inhalt, die Umsetzbarkeit der Inhalte, die Darbietung, die Teilnehmerlerneinstellung und -lernmotivation aber auch die Veränderungsbereitschaft, das Interesse der Führungskräfte, die Transfersicherung und die Atmosphäre zu bewerten. Alleine diese aufgezählten Punkte stellen eine kleine Menge der Variablen dar, die sich im Detail noch weiter aufgliedern lassen.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor bezieht sich auf die Lernmotivation der Teilnehmer. „Ein wichtiger Einflußfaktor auf den Trainingserfolg ist die Motivation der Teilnehmer. Diese wird, wie eine Untersuchung von Clark, Dobbins und Ladd (1993, 301) zeigt, wiederum maßgeblich von der wahrgenommenen Praxisrelevanz beeinflusst. Die Studie von Clark et al. basiert auf den Grundgedanken der Erwartungs-mal-Wert-Theorien, da davon ausgegangen wird, dass bei der Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen das Individuum die Handlung wählt, die mit minimalem Aufwand den maximalen Nutzen erzielt. Bezogen auf den Weiterbildungsbereich bedeutet dies, dass die Trainingsmotivation eine direkte Funktion der Erwartung des Teilnehmers hinsichtlich des Seminarnutzens für seine Tätigkeit bzw. seine Karriere ist. Im Bereich der Motivationsforschung stellen die Erwartungs-mal-Wert-Theorien eine für den Weiterbildungsbereich interessante Theoriegruppe dar. Dabei ist die Instrumentalitätstheorie von Vroom (1964) für vorliegende Arbeit besonders bedeutsam, da diese den Zusammenhang zwischen Motivation und erwartetem Nutzen untersucht. Der Nutzen besteht aus den erwarteten Handlungsfolgen in Kombination mit der erwarteten Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Handlungsfolgen. „Vroom geht davon aus, dass verschiedene Handlungsfolgen einen unterschiedlichen Wert für die betreffende Person besitzen. Diese Werte werden Valenzen genannt. Die Kombination von erwarteter Handlungsfolge mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Handlungsfolge und der Valenz führt zur Motivation für eine bestimmte Handlung. Die Motivation erhöht sich mit steigendem Wert der Handlungsfolge sowie mit steigender wahrgenommener Instrumentalität zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge.“ (siehe Gülpen 1996, S. 8) Allerdings wird kein Teilnehmer im Rahmen einer durch seinen Arbeitgeber initiierten Weiterbildung zur Fragestellung der eigenen Lernmotivation ehrlich und offen sagen, dass er/sie keine hat. Hier wäre als Vergleichsgruppe eine breit ausgelegte Datenerhebung zur Lernmotivation, Transfer und Erfolg mit Teilnehmergruppen, die auf eigene Rechnung (Kosten und Zeit) und auf eigene Entscheidung sich für eine Maßnahme entschieden haben hilfreich. Diese könnte dann in Bezug zu einer Teilnehmergruppe, die in einem Anstellungsverhältnis stehen und zu einer Maßnahme eingeladen wurden bzw. diese vom Unternehmen organisiert wurde gesetzt werden.

Um dieser Komplexität der Erfolgsfaktoren von Veränderungstrainings Rechnung zu tragen, findet in Unternehmen teilweise eine sogenannte Bildungsbedarfsanalyse statt. Die mögliche Zielgruppe bzw. Führungskräfte aus den betroffenen Bereichen sowie Personalentwicklungsverantwortliche versuchen so, die relevanten Anforderungen im Vorfeld herauszuarbeiten, um eine genaue Blaupause der zukünftigen Qualifizierungsmaßnahme zu entwickeln. Ergebnisse können bestimmte Inhalte und Konzepte, Methoden oder didaktische Anforderungen sein, aber auch relevante Forderungen nach Ablauf, Struktur bzw. die Beachtung bestimmter Erkenntnisse aus betreffenden Wissenschaftsdisziplinen wie Hirn- und Lernforschung, Motivationsforschung oder konkreten inhaltlichen Themenstellungen, wie z.B. Verkauf oder Führung. Außerdem bleibt es in der praktischen Umsetzung allerdings bei den typischen Anforderungen, die die Bedürfnisse der Teilnehmer „Praxisnähe, Qualität des Trainers, Diskussionsmöglichkeiten über Theorie und Umsetzung während Trainings, Darstellung der Theorie, Handouts“ widerspiegeln sollen. Die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer in Bezug auf Lernmotivation und Lernorientierung werden kaum analysiert. Auch stellt die Bildungsbedarfsanalyse einen geeigneten Ansatzpunkt dar, um Weiterbildungsmaßnahmen effizienter gestalten zu können.

Die Bildungsbedarfsanalyse lässt sich dabei folgendermaßen charakterisieren:

„Weiterbildung, d. h. die Vermittlung von Kenntnissen und die Entwicklung von Kompetenzen muss als Investition angesehen werden und unterliegt daher auch einer betriebswirtschaftlichen Bewertung.

Unter Bildungsbedarf versteht man die Abweichung zwischen betrieblichen Anforderungen an Qualifikationen (Soll) und bestehenden Qualifikationen (Ist). Die Bildungsbedarfsanalyse stellt damit als Basis das Datenmaterial für das darauf aufbauende Bildungscontrolling dar.

In der betrieblichen Aus- und Weiterbildung zielen Bildungsmaßnahmen auf die Entwicklung bestimmter Qualifikationen, die modernen Arbeitsanforderungen entsprechen und den Bedarf nach qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften auch künftig befriedigen sollen.

Die Analyse dieses Bildungsbedarfs umfasst daher als Grundlage einer vorausschauenden Personalentwicklung insbesondere die Identifikation des Bildungsbedarfs, die Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften für Weiterbildungsmaßnahmen (Potenzialanalyse) und die Förderung der ausgewählten Personen (Personalentwicklung). Hierzu gehört auch die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen (Planabweichungskontrolle), um so den konkreten Bildungsbedarf zu ermitteln bzw. Bildungsdefizite zu beseitigen.“ (personalwirtschaft.de 2019, o.S.)

Der Bildungsbedarfsanalyse folgt in der Regel einem Interview zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin/Mitarbeiter, ergänzt oder initiiert durch den Bereich Personal, das zumeist offen angelegt ist. Gesprächsanlässe können geplante Mitarbeitergespräche sein oder als Reaktion auf bestimmten Ereignissen. Inwieweit diese Datenerhebung mit bestimmten sozialwissenschaftlichen Datenauswertungsverfahren im Sinne einer qualitativen Sozialforschung durchgeführt wird, bleibt offen. Allerdings ist anzunehmen, dass dieses wohl eher kaum der Fall ist.

Wie bei den Marktdaten gibt es bei den Daten zum Erfolg von Maßnahmen keine gesicherten Erkenntnisse bzw. Daten. Es gibt sicherlich Meinungen, doch Fakten sind eher wenige zu finden. Für den Erfolg ist die Umsetzung entscheidend, d.h. der Transfer. Unternehmen erstellen daher häufig eine Zufriedenheitsabfrage nach einer Maßnahme und ggf. zu einem späteren Zeitpunkt eine Befragung hinsichtlich der weiteren Anwendung, so die selbst gemachten Erfahrungen im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit.

Aus der Perspektive von Unternehmen ist deshalb die Etablierung einer systematischen Evaluation von Trainingsprogrammen von besonderer Bedeutung, um Maßnahmen treffen zu können, die langfristig den Erfolg von Verhaltensänderungstrainings sicherstellen können.

Größenteils orientieren sich die Unternehmen im Rahmen der Evaluation dabei nach dem vier Stufenmodell von Kirkpatrick. Dieses Konzept soll daher im nachfolgenden Kapitel vorgestellt werden.

2.3 Evaluation von Trainingsprogrammen: Die vier Stufen von Kirkpatrick (1959)

Die Evaluation eines Trainings sollte gemäß diesem Modell in vier Stufen erfolgen. Überprüft werden sollten laut Kirkpatrick dabei die Reaktion, der Lernerfolg, das Verhalten und das Ergebnis. Kirkpatricks These ist, dass eine Evaluation nur dann einen Mehrwert bietet, wenn alle vier Stufen der Evaluation durchlaufen werden. Diese bilden den Prozess ab, den ein Trainingsteilnehmer durchläuft. Der Erfolg auf der einen Stufe ist dabei jeweils Voraussetzung für einen Erfolg auf einer höheren Stufe.

Die vier Stufen nach Kirkpatrick umfassen:

1. Reaktion: Auf der untersten Stufe soll die Reaktion der Teilnehmer auf das Training abgefragt werden. Wenn diese das Training negativ wahrnehmen, besitzen sie keine Motivation zu lernen. Zudem soll die Abfrage dazu dienen, den Teilnehmern zu vermitteln, dass ihre Meinung wichtig ist und daraus Veränderungen abgeleitet werden.
2. Lernerfolg: Auf der zweiten Stufe soll der Lernerfolg der Teilnehmer überprüft werden. Hier sollte untersucht werden, welches Wissen erlernt, welche Fähigkeiten entwickelt und ob die Einstellung verändert wurde. Alle drei Elemente sollten dabei bereits vor dem Training abgefragt werden.
3. Verhalten: Auf der dritten Stufe soll die tatsächliche Verhaltensänderung, die sich aus dem Gelernten ergibt, überprüft werden. Die Frage ist, was passiert, wenn der Teilnehmer das Klassenzimmer verlässt und an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt. Diese Verhaltensänderung kann damit auch erst überprüft werden, nachdem der Teilnehmer tatsächlich eine Möglichkeit zur (langfristigen) Anwendung hatte.
4. Ergebnis: Auf der letzten Stufe sollen die finalen Ergebnisse, die das Training für das Unternehmen gebracht hat, überprüft werden. Abhängig von den Inhalten des Trainings sollen hier beispielsweise Auswirkungen auf die Produktivität oder den Umsatz überprüft werden. Die Messung dieser Stufe ist damit sehr komplex.

Um einen tatsächlichen Vergleich zu ermöglichen, empfiehlt Kirkpatrick auf jeder Stufe die Verwendung von Vergleichsgruppen, die kein (oder ein anderes Training) erhalten haben.

Das Evaluationsmodell von Kirkpatrick ist das in Theorie und Praxis am weitesten verbreitete Evaluationsmodell. Es gibt eine Vielzahl an Ergänzungen und eine noch größere Anzahl von Kritiken zu diesem Modell. Wie die Überprüfung der vier Stufen konkret aussehen soll, lässt Kirkpatrick offen. Dennoch stellt es eine wichtige Grundlage für die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen dar.

Die Umsetzung in der Praxis zeigt allerdings, dass in der Regel nur die erste Stufe mittels subjektiver Befragung erfolgt, es keine Vergleichsgruppen gibt und alle anderen Stufen unberücksichtigt bleiben. Es scheint, als ob das vorherrschende Evaluationsparadigma in den Unternehmen die Zufriedenheit der Teilnehmer ist, und zwar in der Form: auf eine hohe Zufriedenheit folgt eine hohe Erkenntnis und somit ein hoher Umsetzungs- und Anwendungswille. Ebenso bleibt unberücksichtigt, ob vorhandene Wirkungen des Trainings tatsächlich durch die Maßnahme oder durch „es gibt mal wieder eine Maßnahme“ entstanden sind. Daher erscheint es sinnvoll, die Probleme der Wirkungsmessung bei Trainingsprogrammen im Rahmen des ROI-Dilemmas näher zu analysieren.

2.4 Das ROI-Dilemma im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung

Es ist die Entwicklung zu beobachten, dass Auftraggeber- und Auftragnehmerseite zunehmend versuchen, ein ROI-Szenario vorzurechnen. Dies ist allerdings als problematisch einzuschätzen. „Weiterbildung, insbesondere die berufliche, ist stets mit der Herausforderung konfrontiert, ihren sehr konkreten Kosten auch einen realen Nutzen gegenüberstellen zu müssen. Aber Bildung objektiv messen zu können, ist eine Illusion. Lernen und eben auch der Transfer des Erlernten sind hochkomplexe Prozesse, die man nicht in genaue Zahlen quantifizieren kann. Die Bewertung von Bildungsprozessen sollte daher über eine reine Ergebnisorientierung hinausgehen.“ (Gesemann 2018, S. 6).

Hinzu kommt, dass im Kontext der Messung das gesamte Interventionsdesign bzw. -konzept qualitativ und quantitativ „ermessen“ werden müsste. Letztendlich führen die einzelnen Inhalte, wie z.B. Lernatmosphäre, Lerneinstellung der Teilnehmer, Authentizität des Trainers, Qualität und Richtigkeit der Inhalte und Unterlagen, in Form einer kausalen Wirklogik zu einer anderen Verhaltensänderung, die dann auch noch richtig im Sinne der folgenden Logik sein müsste: „Hat das neue, vermittelte und hoffentlich erlernte und zukünftig automatisch an den Tag gelegte neue Verhalten, als Ergebnis der Intervention, auch einen kausalen Einfluss auf eine Zielgröße?“ Beispielsweise müsste als Folge eines Verhaltensänderungstrainings mit dem Schwerpunkt der Kommunikation im Bereich des Verkaufs eine andere Kommunikation auch zu mehr Umsatz oder höheren Margen führen. Ein ROI ist allerdings nur dann möglich, wenn alle Puzzleteile im Interventionsdesign/-konzept zusammen auf die zu verändernde Zielgröße wirken. Nachhaltigkeit wird hierbei definiert als ein neues Verhalten, welches automatisch angewendet wird und zu einer Verbesserung des gewünschten Indikators führt.

Bis jetzt wurde nur die Wirklogik betrachtet. Die Frage nach der relevanten Größe der Puzzleteile auf den Erfolg, die Kausalität zwischen der abhängigen und der unabhängigen Variablen, ist damit jedoch noch nicht beantwortet. So ist die Isolierung der einzelnen Puzzle-teile-Effekte wichtig, ebenso wie auch der eigentlichen Trainingseffekt, der intendierte und der nicht intendierte. Dieses Prinzip spiegelt sich auch im folgenden Zitat wieder:

„Zum Nachweis der konkreten Ergebnisse eines Trainingsprogrammes ist es absolut notwendig, seine Effekte zu isolieren. Sonst entstehen unbefriedigende Diskussionen darüber, wer oder was die tatsächlichen Auswirkungen erzielt hat: Das Training, das Marketing oder vielleicht die gewachsene Konjunktur?“ (Phillips u. Schirmer 2008, S. 25).

Je nachdem welche Studie zu Rate gezogen wird bzw. welcher Experte befragt wird, kommen diese zu unterschiedlichen Aussagen über die wirklichen Hebel für den Erfolg einer Maßnahme. Meiner Auffassung nach ist der wesentliche Erfolgsfaktor der Teilnehmer; seine Grundhaltung zum eigenen Lernen bestimmt letztendlich der Erfolg und somit den ROI. So geben selbst ein inhaltlich schlechtes Training, schlechte Lernrahmenbedingungen oder gar ein „schlechter“ Trainer den Teilnehmer nur ein Alibi, nichts an sich verändern zu wollen. Der Wille, sich selbst weiterzuentwickeln, ist der Antreiber. Ist dieser Antreiber groß genug, dann findet trotz widriger Umstände ein Transfer statt. Beinhaltet das Interventionskonzept /-design auch transferunterstützende Elemente, dann erfolgt eine zusätzliche Unterstützung.

Derzeit wird unter der Fragestellung: „Warum entscheiden sich Berufstätige für ein Weiterbildungsstudium?“ an der Leuphana Universität Lüneburg eine Studie im Rahmen einer Doktorarbeit durchgeführt. Ggf. ergeben sich so Persönlichkeitsmerkmale, um lernwillige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu identifizieren.

3 Hypothesensammlung

Die Realität in den Unternehmen zeigt, dass trotz großer Zufriedenheit oder einer guten Beurteilung von Verhaltensänderungstrainings die Teilnehmer zwar inhaltlich etwas aus den Veranstaltungen mitnehmen, eine grundsätzliche Verhaltensänderung in der Regel jedoch nicht stattfindet. Dafür muss es Gründe geben. Daher wurden im Rahmen dieser Arbeit verschiedene Hypothesen für die Nichtumsetzung / -anwendung trotz positiver Bewertung von Verhaltensänderungsmaßnahmen abgeleitet, die nachfolgend vorgestellt werden sollen. Hierbei geht es primär um Wirkung und Effekte, d.h. um konkrete und sichtbare Verhaltensänderung im Sinne der Trainingsinhalte, die einen tatsächlichen Wirkhebel auf einen zu verändernden Zielindikator haben.

Hypothese 1: Die Teilnehmer haben Angst vor einem Misserfolg durch die Anwendung (Die Teilnehmer glauben nicht an die Inhalte.).

Hypothese 2: Die Teilnehmer haben Angst vor einem Misserfolg durch die Anwendung (Die Teilnehmer glauben an die Inhalte. Sie wissen jedoch, dass es eine Zeit dauert, bis neues Verhalten optimal funktioniert. Bis das so weit ist, haben sie Angst vor Sanktionen durch den Arbeitgeber, weil die aktuelle Leistung beeinträchtigt wird).

Hypothese 3: Die Teilnehmer haben Angst, dass sie bei Erfolg oder auch bei Misserfolg nicht mehr Teil der sozialen Gruppe sind und ausgestoßen/gemieden/gemobbt werden.

Hypothese 4: Die Teilnehmer glauben nicht an die Inhalte.

Hypothese 5: Die Teilnehmer glauben nicht, dass ihre Verhaltensänderung einen Erfolgsbeitrag leistet, da die internen Prozesse im Unternehmen einen viel größeren Hebel auf den Erfolg haben.

Hypothese 6: Die Teilnehmer haben keine Lernmotivation bzw. eine negative Lerneinstellung (Gründe dafür können in der eigenen Vergangenheit liegen oder sind projiziert auf das Unternehmen, die Leitwerte oder das Führungsverhalten).

Hypothese 7: Die Teilnehmer können Lernen nicht selbst organisieren.

Hypothese 8: Das Trainingsdesign ist nicht wirkungsorientiert aufgebaut (z.B. hinsichtlich Inhalte, Methodik, Didaktik, Ablauf, Transfersicherung, Wissensvermittlungs-, Wissensverfestigungs- und Trainingseinheiten).

Hypothese 9: Die Entscheidung eines Trainingskonzeptes basiert auf subjektiven Kriterien (z.B. bevorzugte Konzepte/Trainer, Angst vor Neuem, Konzeption und Subjektivität als Entscheidungsprämissen, statt Testtraining, billig soll es sein, wenig Zeitaufwand etc.).

4 Ausgangssituation des eigenen Forschungsprojekts

4.1 Die Idee dieser Masterarbeit im Kontext der beruflichen Weiterbildung am Beispiel von Verhaltensänderungstrainings im Bereich der Kommunikation

Ein reales Unternehmen plant eine Qualifizierungsmaßnahme im Bereich der Kommunikation im Kundenkontakt. Durch die Größe des Unternehmens sind die Ressourcen knapp bemessen, daher ist es erforderlich, schon im Vorfeld einer Maßnahme möglichst eine seriöse Einschätzung über den Erfolg der Maßnahme zu erhalten.

Die kritische Variable ist der Teilnehmer. Daher soll der Bildungsbedarfsworkshop konzeptionell einer Gruppendiskussion/-interview (wird ineinander übergehen) mit narrativen Elementen folgen, um die Datenerhebung in Form von Erzählungen, Beschreibungen, Argumentationen und Bewertungen zu erhalten. Diese Aussagen werden aufgezeichnet und transkribiert und mittels der dokumentarischen Methode ausgewertet. Durch die Wahl dieser Datenauswertungsmethode wird die Idee verfolgt, nicht nur die Perspektiven und Orientierungen, sondern auch die Erfahrungen und Handlungsorientierung zu artikulieren. Mittels der dann verfügbaren Erfahrung und der Handlungsorientierung der Teilnehmergruppe (Bildungsbedarf-Workshop und auch Trainings-Teilnehmergruppe) soll so eine objektive Aussage zu einem erfolgsversprechenden Trainingskonzept getroffen werden können. Die Erwachsenenbildung hat in unserer individuellen Bildungsentwicklung einen speziellen Stellenwert, da sie auf Freiwilligkeit basiert.

Der didaktische Ansatz folgt der Vermittlungsdidaktik, weniger der Wissensvermittlung mit anschließender Wissenskontrolle. D.h. wird ein Angebot zum eigenen Erlernen unterbreitet. Siehe dazu auch: Vermittlung als Unterstützung des Lernens. D.h., den Lehr-Lern-Prozess zu unterstützen (vgl. Faulstich 2010, S. 29).

4.2 Der Zugang zum Feld

Der Zugang zum Feld folgt hierbei einem konkreten Fall. Es geht um die Durchführung einer Intervention im Bereich der kommunikativen Verhaltensänderung; sowohl die Geschäftsleitung als auch die Verkaufsleitung haben im Vorfeld die grundsätzliche Notwendigkeit einer solcher Intervention geäußert. Da das Unternehmen ein kleines Unternehmen ist und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beschränkend wirken, bietet sich das Forschungsprojekt hier optimal an. Durch die Unternehmensgröße gibt es nur eine geringe Anzahl an Mitarbeitern, die für die Maßnahme in Frage kommen – auch kann die Maßnahme nicht im Rahmen der regulären Arbeitszeiten stattfinden, da das Tagesgeschäft weitergehen muss. Ferner ist es unbedingt erforderlich, dass eine Investition in eine Intervention in jedem Fall einen ROI erwirtschaften muss.

Selbst bei 100% korrekten Inhalten und einer optimalen Methodik und Didaktik steht und fällt der Erfolg mit den Teilnehmern,insbesondere im Hinblick auf ihre spezifische Motivation und Lernorientierung. So ist zwar davon auszugehen, dass jeder Teilnehmer durchaus davon überzeugt ist, dass er aufgrund seiner eigenen Ausbildung und seiner Berufstätigkeit für sich selbst in Anspruch nimmt, die besondere Lernsituation zu meistern. Sicherlich wird auch jeder Mitarbeiter die Frage, ob er sich die Inhalte aneignen und folglich umsetzen will, mit „Ja“ beantworten, doch gemäß der eigenen Erfahrung – vgl. auch Koch in Prof. Dr. Axel Koch, Transferstärken-Methode, 2018 – schaffen es gerade einmal 20% der Teilnehmer, dieses neue Wissen in den Alltag zu transportieren, wobei hier die Wirksamkeit auf das gewünschte Ziel der 20% noch nicht genau analysiert ist. Es können mehrere Gründe dafür aufgezählt werden: von der Lernmotivation bis hin zur Praxisrelevanz der vermittelten Inhalte, über die Glaubwürdigkeit des Referenten bis hin zu fehlendem Sinn oder fehlender Akzeptanz der vermittelten Inhalte. Diese und mögliche andere Gründe sind aus zeitlichen und Gründen des Umfangs nicht Gegenstand der Untersuchung, zeigen jedoch die vielfältigen Einflussfaktoren auf den Erfolg einer Intervention im Bereich der Humandienstleistung in der Erwachsenenbildung.

Selbst wenn 20% der Teilnehmer etwas in den Alltag transferieren, heißt es allerdings nicht zwangsläufig, dass dadurch ein ROI entsteht. Auch die Frage nach Lernen, Lernfähigkeit, Lernwille, Lernorganisation etc. wird jeder Teilnehmer aufgrund seiner Historie entsprechend positiv beantworten. Hierbei gibt es auf Seiten der Teilnehmer zwei gedankliche Fehler, da die Lern-Vergangenheit (Erfahrungen) in die Zukunft transportiert wird und auch im Vergleich der Lerninhalte womöglich keine absolute Objektivität möglich ist. Die Lerninhalte in der Vergangenheit waren womöglich andere, es gab andere Motivationen und die Vergleichbarkeit ist nur gedanklich gegeben, jedoch nicht objektiv.

Da die beauftragenden Unternehmen und der Referent nach einer Veranstaltung eine Vielzahl von Fragen an die Teilnehmer stellen und diese beantworten lassen, wird die Motivation sowie die Lernorientierung nicht hinterfragt. Das liegt bei der Motivation möglicherweise daran, dass in einem Abhängigkeitsverhältnis kein Teilnehmer von fehlender Motivation sprechen wird, auch wenn diese faktisch vorhanden ist. Im Kontext der Lernorientierung ist kaum eine objektive und verwertbare Stellungnahme zu erwarten. Als Weiterbildungsexperte und unter dem Anspruch, eine individuelle und auf das Unternehmen bzw. die Teilnehmer zugeschnittene Interventionsmaßnahme zu konzipieren, ist es unerlässlich, die Lernorientierung im Interventionsdesign zu berücksichtigen. Da die Lernorientierung per Definition ein implizites Wissen ist, bietet sich die dokumentarische Methode an.

4.3 Der Nutzen der Masterarbeit für die Personalentwicklung, allgemein

Der Nutzen der vorliegenden Masterarbeit, insbesondere im Hinblick auf die Durchführung des eigenen Forschungsprojekts, für die allgemeine Personalentwicklung lässt sich anhand der folgenden Beschreibung der Personalentwicklung deutlich machen:

„In der Personalentwicklung geht es im weiteren Sinne um die Auseinandersetzung mit dem personellen Bereich von Organisationen. In vielen Themenfeldern, wie Teambildung, Wissensmanagement, Changemanagement, Führung und Kommunikation richtet sich der Blick insbesondere auf Haltungen, Erfahrungen und Handlungen sowie handlungsleitende Orientierungen der im jeweiligen Unternehmen arbeitenden Menschen. (…) Der Erkenntnisgewinn und die Produktivität von Personalentwicklungsmaßnahmen lässt sich insbesondere durch sozialwissenschaftliche Evaluation steigern und sichern, welche – wie die dokumentarische Evaluationsforschung – gezielt auf die Explikation des Erfahrungswissens der beteiligten Akteure gerichtet ist (vgl. Bohnsack 2006, Nentwig-Gesemann 2006). Sie kann die Entscheidungsfindung unterstützen und die Konsequenzen von Entscheidungen überprüfen helfen. Sie ermöglicht es, eine präzise und differenzierte Sicht der AkteureInnen bzw. ExpertInnen innerhalb der Institution zu gewinnen. Eine so gewonnene Bestandsaufnahme gewährleistet die gezielte Entwicklung geeigneter Maßnahmen und verhindert die Verschwendung kostbarer individueller (zeit, Motivation, Wissen, Kreativität, Kommunikation, Arbeitskraft) und organisatorischer wie materieller (Gelder, Verwaltungsabläufe) Ressourcen in ungeeignete Projekte.“ (Bohnsack u. Nentwig-Gesemann 2010, S. 282).

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