Untersuchung der Grundwerte des ISO-9000-Qualitätsmanagementsystems im Vergleich zum agilen Wertesystem

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das agile Projektmanagement
2.1 Die agile Idee
2.2 Scrum Framework

3 Qualitätsmanagementsysteme
3.1 Der Qualitätsbegriff
3.2 Struktur der Normreihe
3.3 Grundsätze

4 Agiles Qualitätsmanagementsystem
4.1 Gegenüberstellung
4.2 Grundsätze des agilen Qualitätsmanagementsystems

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der ISO 9000 Familie

Abbildung 2: Die sieben Grundsätze der ISO 9000

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bausteine der agilen Idee

Tabelle 2: Darstellung der agilen Werte

Tabelle 3: Grundsatz 1: Kundenorientierung

Tabelle 4: Grundsatz 2: Engagement

Tabelle 5: Grundsatz 3: Verbesserung

Tabelle 6: Grundsatz 4: Beziehungsmanagement

Tabelle 7: Grundsatz 5: Prozessorientierung

Tabelle 8: Grundsatz 6: Entscheidungsfindung

Tabelle 9: Grundsatz 7: Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Anforderungen an ein klassisches QMS sind in internationalen Normen wie der ISO 9000 festgehalten. Allerdings stammen diese aus einer Zeit, in der phasengetriebene Vorgehensmodelle Standard waren. Sie sind demnach nicht an die Unterschiede der agilen Entwicklung angepasst (Dovleac & lonicä, 2017). Dasselbe gilt für die in der ISO 9000 festgelegten Grundsätze. Allerdings ist die moderne Projektmanagementlandschaft, besonders im Software be re ich, von agilen Methoden durchsetzt.

Agile Methoden erlauben eine Verminderung des formalen Aufwands und zeichnen sich durch verstärktes Kundenfeedback aus (Fazal-Baqaie, Güldali & Grieger, 2016, S. 109). Damit treffen sie auf einen Zeitgeist, der höchst nachgefragt wird. Leider lösen die Begriffe Normen, Standardisierung und Dokumentenwirtschaft bei den Mitgliedern eines agilen Teams schnell kollektives Kopfschütteln aus (Brandes & Heller, 2016, S. 173). Dabei sollten die genormten Maßnahmen zur Steigerung der Qualität und Prozessreife auch agilen Projekten nicht fremd sein.

Es wird jedoch vorschnell geurteilt, dass die ISO 9000 und das agile Manifest von ihren zugrundeliegenden Werten her nicht vereinbar sind. So steht das agile Manifest für etwas Modernes und schnell Veränderliches, mit geringer Formalisierung. Ein QMS dagegen wird mit seinen Grundsätzen oft mit etwas Starrem assoziiert. Eine Vereinbarkeit ist auf den ersten Blick nicht vollstellbar. Um Gewissheit über die wirkliche Diskrepanz zu erlangen, geht diese Arbeit folgender Forschungsfrage nach:

- Inwieweit stimmen agile Werte und Prinzipien mit den Grundsätzen der ISO 9000 überein?

Methodisch sollen zunächst in Kapitel zwei das agile Projektmanagement im Allgemeinen und die Methoden von Scrum im Speziellen betrachtet werden. Darauffolgend werden in Kapitel drei Struktur und Grundsätze des QMS mittels Grundlagenliteratur und Normenwerk erläutert. Ziel ist es, ein Verständnis für die Begriffe und Methoden der ISO 9000 zu vermitteln.

Kapitel vier widmet sich der Beantwortung der Forschungsfrage. Mit einem Fazit schließt Kapitel fünf die Hausarbeit ab.

2 Das agile Projektmanagement

Das Projektmanagement ist eine Querschnittsaufgabe, die sich aus Betriebswirtschaftslehre, Organisationslehre, Investitionstheorie und Ingenieurwissenschaften zusammensetzt (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 103). Das angesehene Project Management Institute definiert Projektmanagement als „das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden (PMI, 2017, S. 10)." Dabei spricht das Project Management Institute von einem Projekt bei einem Unterfangen, dessen Ziel es ist, ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu schaffen (PMI, 2017, S. 5).

Dem Begriff Projektmanagement wird das Wort agil vorangestellt. Damit soll assoziiert werden, dass das Projektmanagement leichtfüßiger bzw. leichtgewichtiger wird. Es ist ein Versuch der Anpassung an die schnelllebige Umwelt, um dadurch im richtigen Moment seinen Mitbewerbern einen Schritt voraus zu sein (Brandstäter, 2013, S. 9). Auf die umfangreiche Literatur zu den Themen Agilität und agiles Manifest wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

2.1 Die agile Idee

Die Welt ist in den letzten Jahrzehnten zunehmend schneller, vielfältiger, vernetzter und ungeduldiger geworden (Böhm, 2019, S. 9). Das führt soweit, dass sich selbst unsere Sprech- und Gehgeschwindigkeit im Zeitverlauf beschleunigen (Levine, Broermann & Schuler, 1999). Nutzer wollen nicht mehr warten, bis alles vollständig geplant und entwickelt ist. Sie wollen das neue Produkt schnellstmöglich in den Händen halten und schrecken auch nicht davor zurück, am Prozess mitzuwirken. Agilität ist eine iterative Philosophie, die die schnelle und wiederkehrende Auslieferung kleiner Erzeugnisse in den Fokus rückt (Böhm, 2019, S. 30).

Die agile Idee setzt sich aus den drei Begriffen Werte, Prinzipien und Praktiken zusammen. Die Reihenfolge der Aufzählung ist dabei bewusst gewählt. Die Tabelle 1 gibt eine Erläuterung zu jedem Begriff.

Tabelle 1: Bausteine der agilen Idee

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Böhm, 2019, S. 17

Zur Bestimmung der Werte und Prinzipien im agilen Projektmanagement trafen sich 2001 siebzehn IT-Spezialisten beim Skifahren in Utah. Im Vordergrund stand eigentlich die Freizeitgestaltung, doch auch die unterschiedlichen Ansätze zur Entwicklung von Software wurden diskutiert (Kusay-Merkle, 2018, S. 54). Entstanden ist dabei das universell bekannte agile Manifest mit seinen 4 Kernwerten und 12 Prinzipien (Beck, Beedle & et al., 2001). Die Kennwerte sind in folgender Tabelle dem Traditionellen gegenübergestellt.

Tabelle 2: Darstellung der agilen Werte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Beck et al., 2001

Grundsätzlich folgt die Tabelle folgender Lesart: Die Grundwerte der rechten Seite der Gegenüberstellung sind grundsätzlich richtig; dennoch sind die Aussagen in der linken Spalte der Tabelle wichtiger (Stelzhammer & Wolter, 2017, S. 466).

Damit aus den Werten Praktiken abgeleitet werden können, bedarf es einer Brücke (siehe Tabelle 1). Die Prinzipien helfen dabei, dass Werte handlungsleitend, also konkret anwendbar, werden (Böhm, 2019, S. 19). Eine vollständige Diskussion der Prinzipien liefern Kusay-Merkle (2018, S. 58ff.) oder Böhm (2019, S. 21 f.), worauf hiermit hingewiesen wird.

Zu guter Letzt sind Praktiken entscheidend, um echten Fortschritte in der Praxis zu erlangen. Typische verwendete Praktiken sind testgetriebene Entwicklung, WiP Limits, Pull-Prinzip usw. Die Praktiken finden in den konkreten agilen Projektmanagementframeworks Anwendung. So geht die Philosophie von Kanban aus der Anwendung des Pull-Prinzips hervor. Das Verfahren ist als Produktionsablaufsteuerung bekannt und wurde 1995 mit Scrum und XP auf die Softwareentwicklung ausgedehnt (Habermann, 2013, S. 94). Die Praktiken stellen somit Untermengen der agilen Frameworks dar.

Die am weitesten verbreiteten Methoden zur Umsetzung der agilen Idee sind Scrum, ,Extreme Programming‘, die Crystal-Methoden, Kanban und der ,Eclipse-Way‘ (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 106). Scrum und XP besitzen die größte Verbreitung. Damit kommt diesen eine gewisse Vorrangstellung zu. Die Scrum-Methode als Galionsfigur des agilen Projektmanagements wird im nächsten Kapitel noch ausführlicher beschrieben.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Agilität die Maximierung der Kundenzufriedenheit in den Vordergrund rückt. Die zugrundeliegende Idee versucht dies auf geschickte und sinnvolle Weise zu integrieren (Schauer, 2019, S. 42).

2.2 Scrum Framework

Scrum hat sich in den letzten Jahren zum Standard im agilen Projektmanagement entwickelt (Gloger, 2010). Es basiert auf dem zuvor vorgestellten Wertekanon. Definiert wurde es von Jeff Sutherland und Ken Schwaber im Jahr 2005. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung trug es den Namen Scrum Guide (2017).

Das Konzept Scrum ist sehr leichtgewichtig. Das bedeutet, es sind nicht alle Eventualitäten im Guide beschrieben. Scrum macht damit keine Vorgaben zu konkreten Entwicklungsmethoden, welches ein Argument für seine Beliebtheit und Verbreitung ist (Hohler, 2014, S. 842). Ein Eckpfeiler der Scrum-Philosophie ist somit die individuelle Erweiterung durch Praktiken und Tools, die im Konsens mit den agilen Prinzipien stehen (Böhm, 2019, S. 30). Zudem beruht Scrum auf einem empirischen Vorgehen. Scrum besteht aus drei Rollen, drei Artefakten und fünf Events (Kusay-Merkle, 2018, S. 35)

Die drei Rollen innerhalb eines Scrum Teams sind: Product Owner, Scrum Master und das Development Team. Kurz beschrieben repräsentieren die Rollen folgende Funktionen: der Product Owner repräsentiert den Kunden und seine Produktvision, außerdem ist er für die Profitabilität verantwortlich; der Scrum Master ist die Führungskraft ohne disziplinarische Verantwortung, der die formale Autorität besitzt und die Selbstorganisation des Teams sicherstellt (Harmonisierungsfunktion); die Rolle des Teams, das für die Lieferung des Produkts und dessen technische Umsetzung verantwortlich ist, erklärt sich selbstredend (Gloger, 2010, S. 196). Die Aufbauorganisation ist bei agilen Projekten mit Absicht überschaubar gehalten. Damit soll vermieden werden, dass sich komplexe Hierarchien bilden, die die Verteilzeiten erhöhen.

Agile Methoden sind vom Empirismus geprägt. Empirismus im Scrum bedeutet, dass aus kleinen iterativen und inkrementellen Schritten bereits nach kurzer Zeit erste Versionen des fertigen Produkts/Projekts verfügbar sind. Die grundlegende Methode, die sich in allen agilen Ansätzen vorfindet, ist die Aufteilung des Prozesses in Inkremente oder Iterationen. Dabei wird jede Iteration von einem Team abgearbeitet. Nacheinander erfolgt die Annäherung an das Endziel. Nach Abschluss des Prozesses wird in Retroperspektive das Ergebnis evaluiert (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 116). Die Vorgehensweise folgt einem Prozessmodell, an dessen Ende eine messbares Teilergebnis stehen sollte. Beim Scrum wird dies als Scrum-Flow bezeichnet (Gloger, 2010, S. 197).

Der Ablauf eines Scrum-Projekts ist klar definiert und baut sich um den Sprint herum auf. Der Ablauf lässt sich kurz folgendermaßen beschreiben: Am Anfang steht der Product Owner, welcher die Kundenforderungen einsammelt und priorisiert. Diese Aufgabensammlung ist das Product Backlog. Aus diesem wird vor jedem Sprint von Team und Scrum Master der Sprint Backlog abgeleitet. Dieser wird aus Stabilitätsgründen während eines Sprints nicht verändert. Der Sprint hat eine Dauer von 2-4 Wochen. Das Projekt schreitet iterativ in Form dieser wiederkehrenden Sprints voran. Zur Kontrolle treffen sich die Beteiligten jeden Tag 15 Minuten zum Daily Scrum. Nach dem Ende eines Sprints findet ein Sprint Review Meeting statt, in dem der Stand der Entwicklung dem Product Owner präsentiert wird (Hohler, 2014, S. 844).

Der Prozess ist insgesamt sehr schlank, bekannte Rollen wie der Projektleiter oder Qualitätsbeauftragte entfallen. Das Konzept der Agilität ist leichter in kleine Teams zu integrieren, die sich einem gemeinsamen Verhaltenskodex verpflichten (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 122). Laut Gloger besteht das ideale Scrum-Team aus sieben Personen (2010, S. 196), denn die umfassende Selbstorganisation liefert in kleinen Projektteams (< 8 Mitglieder) die besten Ergebnisse. Erzwungene Selbstorganisation bei Großprojekten kann dagegen als naiv betrachtet werden (Wieczorrek & Mertens, 2011, S. 124).

3 Qualitätsmanagementsysteme

Bevor im vierten Kapitel die Brücke zwischen den Grundsätzen des QMS und dem agilen Projektmanagement geschlagen wird, muss zunächst erläutert werden, was unter QMS zu verstehen ist. „Das Qualitätsmanagementsystem (QM-System) ist das Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität" (Brüggemann & Bremer, 2020, S. 124). Entscheidend ist demnach auch der Begriff der Qualität.

3.1 Der Qualitätsbegriff

Intuitiv ist der Begriff Qualität in der breiten Öffentlichkeit wohl bekannt. Die korrekte Einordnung der Bedeutung gelingt angesichts der Fülle der Definitionen wenigen auf Anhieb. So haben bei einer Umfrage mit 542 Teilnehmern aus QM-Lehrgängen nur 5,7% den fachlich richtigen Qualitätsbegriff identifizieren können („Die Fachbegriffe Qualität und Fähigkeit", 2008, S. 68).

Da diese Arbeit sich vorwiegend mit dem Qualitätsmanagementsystem der ISO 9000 beschäftigt, sollte zunächst die Definition der ISO 9000 betrachtet werden. Diese ist im Folgenden abgedruckt (DIN, 2015a, S. 38):

„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale (3.10.1) eines Objekts (3.6.1) Anforderungen (3.6.4) erfüllt.“

Diese Definition ist in der für DIN typischen Normsprache verfasst. Darüber hinaus sind andere potenziell missverständliche Begriffe in eigenen Kapiteln definiert. Förmlich kann der Definition jedoch nicht widersprochen werden, sie ist inhaltlich einwandfrei. Trotzdem soll eine andere Definition des Begriffs Grundlage dieser Arbeit sein. Das QualitätsHandbuch liefert für Qualität die folgende Definition („Die Fachbegriffe Qualität und Fähigkeit", 2008, S. 68):

„Qualität = Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit"

Beschaffenheit bezeichnet die physikalischen, sensorischen, ergonomischen usw. Merkmale des Objekts („Die Fachbegriffe Qualität und Fähigkeit", 2008, S. 69). In dieser Begriffserklärung wird deutlich, dass nicht nur die realisierte Beschaffenheit Auskunft über die Qualität gibt. Somit kann es eine pauschal geforderte Qualität ohne kontextuellen Bezug nicht geben. Qualität muss also immer im Verhältnis zu den Anforderungen des Kunden gesehen werden.

3.2 Struktur der Normreihe

Die DIN EN ISO 9000 ist die grundlegende Norm zur Auditierung und Zertifizierung von QM-Systemen (im Folgenden nur als ISO... bezeichnet). ISO beinhaltet die internationale, EN die europäische und DIN die deutsche Gültigkeit der Norm.

Die ISO 9000er Reihe ist wie folgt aufgebaut (siehe Abb. 1).

Abbildung 1: Struktur der ISO 9000 Familie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Brüggemann & Bremer, 2020, S. 123

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