Chancen und Risiken der Due-Diligence-Prüfung bei M&A-Deals. Wie die Unternehmensakquisition zum Erfolg wird

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Zielsetzung

2 Grundlagen: Unternehmensakquisition, Akquisitionscontrolling und Due Diligence
2.1 Unternehmensakquisition
2.2 Akquisitionscontrolling
2.3 Due Diligence-Prüfung

3 Handlungsempfehlungen zur Planung und Durchführung einer Due Diligence-Prüfung
3.1 Ablauf einer Due Diligence-Prüfung
3.2 Bildung von Prüfungsschwerpunkten und Vorbereitung von Checklisten
3.3 Zusammenstellung des Due Diligence Teams
3.4 Informationsgewinnung
3.5 Dokumentation der Due Diligence
3.6 Durchführung der Financial Due Diligence
3.7 Anforderungen an die Due Diligence-Prüfung

4 Chancen, Risiken und Grenzen der Due Diligence
4.1 Chancen
4.2 Grenzen und Risiken

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Management Summary

Aufgrund von Fehlentscheidungen und Fehlinvestitionen bei Unternehmenstransaktionen ist es wichtig sich vor einem Unternehmenskauf genau über das zu akquirierende Unternehmen zu informieren. Bei einer Vielzahl an Unternehmenskäufen kann es zu Spätfolgen nach dem Kauf durch unzureichende oder fehlerhafte Informationen kommen. Für die richtige Vorbereitung vor der Fusion oder Akquisition eines Unternehmens gibt es die Due Diligence-Prüfung.

Dabei können mehrere Wege der Akquisition begangen werden, die zusammenfassend im Bereich M&A Deals ihren Ursprung haben. Es gibt verschiedene Arten des Kaufs eines Unternehmens, von exklusiven Verhandlungen bis zu öffentlichen Übernahmeangeboten, die dem Käufer und dem Verkäufer jeweils Vor- und Nachteile gewähren. Der Käufer hat dabei meist marktwertsteigernde Absichten.

Die wichtigsten Funktionen der Due-Diligence Prüfung sind die Offenlegung von Informationen, die Analyse und Prüfung der Strukturen, welche die Entscheidungsgrundlage und Preisfindung unterstützen, sowie die Exkulpation. Zu Beginn der Due Diligence-Prüfung wird die Ausgangslage des Unternehmens analysiert. Der Käufer hat eine Vision die er anstrebt, festschreibt und ein Soll Profil daraus ableitet. Dieses bildet den äußeren Rahmen der Unternehmung und führt zur make or buy Entscheidung. Nach ersten Gesprächen des Managements mit dem Zielunternehmen wird der Letter of Intent als Arbeitsgrundlage erstellt. Anschließend kann mit der Due Diligence-Prüfung begonnen werden. Sie dient dazu Informationsasym­metrien zwischen dem Käufer und der Zielgesellschaft abzubauen und bedient sich dabei einiger betriebswirtschaftlicher Analysewerkzeuge. Im ausgearbeiteten fiktiven Fall werden eine Vielzahl dieser Werkzeuge wie unter anderem die ABC-Analyse, Lebenszyklus-Analyse, PEST Analyse und Branchenstrukturanalyse angewendet und veranschaulicht. Um ein übergreifendes Verständnis des Verkäufer-Unternehmens zu bekommen, ist eine lückenlose und schlüssige Analyse aller relevanten Einflussfaktoren und Informationen notwendig. Hierbei wird nicht nur auf die Ausgangssituation, sondern auch auf die Analyse der internen Berichterstattung und der historischen und zukünftigen Entwicklung eingegangen. Bei der Durchführung ist die Einrichtung eines Projektmanagements zu empfehlen. In der Praxis ist das in den meisten Fällen nur mit einem begrenzten Budget und Zeitfenster durchführbar und birgt Gefahren für eine umfassende Analyse. Anhand einer ersten Risikoanalyse können wichtige Bereiche zur ausführlicheren Betrachtung herausgearbeitet werden. Nach der Gewichtung ergeben sich die ersten Schwerpunktanalysen. Das Frühzeitige Erkennen von Deal-Breakern hat oberste Priorität. Das Projektteam sollte in kleineren Teams, bestehend aus externen und internen Beratern mit festzugewiesenen Arbeitspaketen, betraut werden. Die Sichtung aller relevanten Dokumente mit Einverständnis des Verkäufers bildet die Datengrundlage. Die Befragung externer Quellen (z.B. Banken) sowie interner Quellen (z.B. Mitarbeiter) können ebenfalls in die Analyse einfließen. Die Analyse findet in dieser Ausarbeitung im Rahmen einer Financial Due Diligence statt, die auch als Kern der Due Diligence betrachtet wird. Mit dem Signing und Closing werden die rechtlichen Aspekte des Kaufes unterzeichnet und zum Abschluss gebracht.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wesentlicher Inhalt eines Letter of Intent

Abbildung 2: Evolutionsstufen Controlling

Abbildung 3: Instrumente des Controllings

Abbildung 4: Abgrenzung von Akquisitions- und Beteiligungscontrolling

Abbildung 5: Arten der Due Diligence

Abbildung 6: Risikoklassen

Abbildung 7: Projektstrukturplan

Abbildung 8: PEST-Analyse/ Politisch

Abbildung 9: PEST-Analyse

Abbildung 10: Skala Aussagenbewertung Porter

Abbildung 11: Komponenten Branchenstrukturanalyse

Abbildung 12: Fazit Branchenstrukturanalyse

Abbildung 13: ABC-Analyse als Pareto-Diagramm

Abbildung 14: Produktlebenszyklus

Abbildung 15: Stärken-Schwächen-Analyse einfache Gewichtung

Abbildung 16:Umsatzanalyse im Zeitverlauf

Abbildung 17: Analyse Aufwandarten

Abbildung 18: Kostenstrukturanalyse nach Kostenarten

Abbildung 19: Zeitreihenanalyse Materialaufwand je Einheit

Abbildung 20: Personalaufwandsverteilung

Abbildung 21: Investitionsintensität im Zeitvergleich

Abbildung 22: Reinvestitionen nach Fälligkeit

Abbildung 23: Entwicklung Aktienkurs der Daimler AG

Abbildung 24: Anforderungsprofil Unternehmenserwerb

Abbildung 25: Projektablaufplan

Abbildung 26: Vorschlag Aufbau Abschlussbericht

Abbildung 27: Lebenszyklusmatrix

Abbildung 28: Kostenstrukturanalyse nach Kostenarten

Abbildung 29: Kostenstrukturanalyse, Einzel- und Gemeinkosten

Abbildung 30: Kostenstrukturanalyse variable und fixe Kosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erwerbswege bei Unternehmensakquisitionen

Tabelle 2: Motive für Unternehmensakquisitionen

Tabelle 3: Auswahlhilfe Financial Due Diligence

Tabelle 4: Auswahlhilfe Due Diligence Bereiche

Tabelle 5: Projektauftrag und -ziele

Tabelle 6: Anforderungen Dokumentenliste

Tabelle 7: Checkliste Betriebsbesichtigung

Tabelle 8: Checkliste Financial Due Diligence

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet (…). Der Wahn ist kurz, die Reu‘ ist lang.“ Ist ein bekanntes Zitat von Friedrich Schiller aus dem Jahr 1799. Die damals von Schiller ausgesprochene Warnung vor blinder Euphorie bei der Wahl des Ehepartners (Schiller) lässt sich nicht nur auf Eheschließungen, sondern auch auf Firmenübernahmen anwenden. Als 1998 aus der Fusion der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation die DaimlerChrysler AG hervorging, wurde dieser Zusammenschluss zunächst als historisches Ereignis gefeiert. (Manager Magazin, 2003) Dies kann auch anhand der historischen Aktienkurse der heutigen Daimler AG belegt werden. Am 07.05.1998 wurde die Fusion der beiden Unternehmen bekanntgegeben. Am 08.05.1998 stieg der Aktienkurs auf bis dato nicht wieder erreichte 103,7 Euro¹. (Finanzen.net) Nach neun gemeinsamen „Ehejahren“ scheiterte die Daimler und Chrysler Allianz. Die Kosten für den deutschen Autobauer beliefen sich auf fast 40 Milliarden Euro. (Süddeutsche Zeitung, 2010)

Dieses Praxisbeispiel verdeutlicht, dass hinter Transaktionen im Unternehmensbereich (Mergers & Acquisition = M&ATransaktionen) Investitionsentscheidungen mit großer finanzieller Tragweite stehen. In der Literatur wird von einer Misserfolgsquote von 30% bis 60% ausgegangen. (Meckl, et al., 2010 S. 426) Gründe hierfür sind: unzureichende Analysen der Akquisitionsobjekte, sowie überhöhte Unternehmenswerte und folglich überteuerte Kaufpreise. Nach der Unternehmensübernahme ist der häufigste Grund des Scheiterns eine mangelnde Integration des akquirierten Unternehmens in den Mutterkonzern. Dies hat zur Folge, dass erhoffte Synergien (welche sich auch meist im Kaufpreis widerspiegeln) nicht realisiert werden können. (Eckert, 2004 S. 148)

Im Jahr 2018 wurden in Deutschland M&A Deals im Wert von 128,4 Milliarden Euro durchgeführt. (statista) Die Entscheidungen über zukünftige Geschäftsbeziehungen und den Abschluss von Verträgen ist oft durch unvollkommene Informationen gekennzeichnet. Dies resultiert zum einen aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen potenziellen Unternehmenskäufern und Verkäufern und zum anderen aus der allgemeinen Unsicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen. Aufgrund des hohen Investitionsrisikos sind die Käufer von Unternehmen darum bestrebt die bestehenden Informationsasymmetrien zwischen Verkäufer und Käufer zu minimieren. (Berens, et al., 2013 S. 5)

In der Praxis können am Thema interessierte Personen auf eine Vielzahl unterschiedlicher Checklisten oder Praxishandbücher zurückgreifen. Ein informationsübergreifendes Excel-Tool, das die Checklisten der unterschiedlichen Prüfungsgebiete und die relevanten Auswertungen (Analyse zur historischen Ertragslage, Planergebnisrechnung, historische Vermögens- und Ertragslage etc.) zur Verfügung stellt, ist jedoch nicht zu finden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach Formulierung der Problemstellung wird auf die theoretischen Grundlagen der Unternehmensakquisition, das Akquisitionscontrolling und die Due Diligence-Prüfung² näher eingegangen. Im darauffolgenden Kapitel werden Handlungsempfehlungen für die Planung und Durchführung einer Due Diligence-Prüfung erarbeitet. Schwerpunkte bilden hierbei: Der Ablauf einer Due Diligence-Prüfung, die Bildung von Prüfungsschwerpunkten, die Vorbereitung von Checklisten, die Zusammenstellung des Due Diligence Teams, die Informationsgewinnung, die Dokumentation der Due Diligence-Prüfung und die Durchführung. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Anforderungen an die Prüfung, welche sich aus den Handlungsempfehlungen ergeben. Das vierte Kapitel geht auf die Chancen, Risiken und Grenzen einer solchen Prüfung näher ein. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick.

1.3 Zielsetzung

Wie bereits beschrieben haben M&A erhebliche Auswirkungen auf das operative, strategische und taktische Handeln von Unternehmen. Auffällig ist, dass eine Vielzahl von Unternehmenstransaktionen mit einem hohen Transaktionsvolumen einer vergleichsweise geringen Erfolgsquote gegenüberstehen. Richtungsweisende Entscheidungen, die diese Diskrepanz begründen, werden bereits im Vorfeld der Unternehmenstransaktion getroffen. Ein Mittel um Fehler vor dem Vertragsabschluss zu verhindern, ist die sogenannte Due Diligence-Prüfung. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Vorgehensweise vorzustellen, den Ablauf dieser zu skizzieren und die Chancen, Risiken und Grenzen einer Due Diligence aufzeigen. Des Weiteren werden, basierend auf der theoretischen Grundlage, Anforderungen an die Due Diligence-Prüfung und Handlungsempfehlungen zur Planung und Durchführung der Due Diligence-Prüfung herausgestellt. Schlussendlich gilt es, aus existierendem Informationsmaterial alle relevanten Checklisten und Auswertungen herauszuarbeiten und diese in einem Excel-Tool aufbereitet zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, dass eine Vielzahl von praxisnahen Auswertungen die während der Due-Diligence Prüfung genutzt, in dieser Ausarbeitung erklärt und zur Verfügung gestellt werden. Das aus den theoretischen Grundlagen entwickelte Excel-Tool soll als Basis-Tool für reale Due Diligence-Prüfungen dienen. In den Tabellen und Bildern finden Sie zur Veranschaulichung fiktive Unternehmenszahlen, da ausführliche Praxisbeispiele mit sensiblen Unternehmensdaten nicht publiziert werden.

2 Grundlagen: Unternehmensakquisition, Akquisitionscontrolling und Due Diligence

2.1 Unternehmensakquisition

2.1.1 Begriff

In der Literatur wird die Unternehmensakquisition häufig dem aus dem amerikanischen stammenden Oberbegriff Mergers & Acquisitions (Fusionen und Übernahmen), kurz M&A, untergeordnet. Je nach Integrationsart unterscheidet man zwischen operativen und strategischen Unternehmenskooperationen bis hin zur Fusion der beteiligten Transaktionspartner. (Willers, et al., 1988 S. 261) Betrachtet man Unternehmensakquisitionen als isolierten Untersuchungsgegenstand, so fallen strategische Unternehmenskooperationen, wie z.B.Joint Ventures, strategische Allianzen und operative Unternehmenskooperationen wie Interessensgemeinschaften, Wirtschaftsverbände oder Kartelle nicht unter den engeren Akquisitionsbegriff. (Wirtz, 2004 S. 13) Deshalb wird nur auf die beiden engsten Formen des Unternehmenszusammenschlusses, die Fusion und die Akquisition näher eingegangen. Das Abgrenzungskriterium bildet der Grad des Eingriffs in die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Transaktionspartner. (Wirtz, 2004 S. 10)

Eine Fusion stellt die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses dar. Sie unterscheidet sich von der Akquisition dadurch, dass es neben der wirtschaftlichen auch zu einer rechtlichen Vereinigung der beteiligten Unternehmen kommt. (Dombret, 2006 S. 6) Unter einer Fusion durch Neugründung versteht man, dass beide Transaktionspartner ihre gesamten Vermögenswerte auf eine neu gegründete Gesellschaft übertragen. (Gerpott, 1993 S. 22) Gibt jedoch das erworbene Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit auf, so handelt es sich um eine Fusion durch Aufnahme. Hierbei gehen die Wirtschaftsgüter vollständig auf das erwerbende Unternehmen über. (Brast, 2006 S. 11)

Zentrale Merkmale einer Akquisition im juristischen Sinn liegen im Erwerb von Gesellschafts-, Entscheidungs- und Kontrollrechten durch ein anderes Unternehmen. (Wirtz, 2004 S. 11 f.) Hierbei muss das Zielunternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit nicht verlieren. Im betriebswirtschaftlichen Sinn beinhaltet der Akquisitionsbegriff den Kauf eines Unternehmens oder eines zentralen bzw.mehrerer untergeordneter Unternehmensteile. Des Weiteren zählt der Erwerb von Beteiligungen ebenfalls zur Akquisition. (Gerpott, 1993 S. 22)

Je nach Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer wird zwischen einer horizontalen, vertikalen, konzentrischen und konglomeraten Akquisition unterschieden. Bei einer horizontalen Akquisition sind Zielgesellschaft und Käufer in derselben Branche tätig. Hier wird zusätzlich unterschieden, ob der Käufer mit der Akquisition sein Produktangebot ausweitet oder nicht. (Bühner, 1990 S. 5)

Eine vertikale Akquisition liegt vor, wenn das Zielunternehmen und der Käufer in einer Zulieferer–Abnehmer Beziehung zueinander stehen. Die Leistungstiefe wird somit erhöht. Dies ist auch als Vorwärtsintegration oder Rückwärtsintegration bekannt. Eine konzentrische Akquisition liegt vor, wenn die Produkte des Zielunternehmens keine Verwandtschaft mit dem Leistungsprogramm des Käufers aufweisen, aber eine marketing- und/oder technologiebezogene Ähnlichkeit zwischen den Unternehmen gegeben ist. Bei einer konglomeraten Akquisition sind die beiden Unternehmen in unterschiedlichen Wertschöpfungsketten tätig. Außerdem bedienen sie unterschiedliche Produkt-/ Marktsegmente. (Zwahlen, 1994 S. 23 f.)

2.1.2 Arten der Unternehmensakquisition

Sowohl im nationalen als auch im internationalen Kontext wird bei Unternehmensakquisitionen zwischen Share Deal und Asset Deal unterschieden. (Merkt, 1994 S. 356)

Bei einem Share Deal wird ein Unternehmen verkauft, indem Beteiligungsrechte veräußert werden. (Semmler, 2010 S. 710) Der Träger des Unternehmens ist die Gesellschaft an sich, weshalb diese nach der Übertragung von Beteiligungsrechten weiter besteht. Bei dieser Art des Unternehmenskaufs ist besonders darauf zu achten, dass die Haftung für alle im Unternehmen begründeten Verbindlichkeiten nicht ausgeschlossen werden kann. (Holzapfel, et al., 2010 S. 118)

Bei einem Asset Deal kann das gesamte Unternehmen (hierzu zählen alle Wirtschaftsgüter, einschließlich der immateriellen Vermögenswerte und auch Verbindlichkeiten) oder einzelne Bestandteile gekauft werden. Diese Art des Unternehmenskaufs wird immer dann gewählt, wenn es sich bei der Zielgesellschaft um ein Einzelunternehmen handelt. Einzelunternehmen besitzen keine eigene Rechtspersönlichkeit, deshalb kann das Einzelunternehmen nach dem Verkauf nicht weiter fortbestehen. (Berens, et al., 2013 S. 24 f.)

2.1.3 Erwerbswege bei Unternehmensakquisition

Unternehmenskäufe können mit Hilfe von vier Erwerbswegen abgeschlossen werden. Nachfolgende Tabelle verdeutlicht diese.

Tabelle 1: Erwerbswege bei Unternehmensakquisitionen³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die exklusiven Verhandlungen (direkte Verhandlungen) stellen in Deutschland die häufigste Form des Unternehmenserwerbs dar. Hierbei kann die Initiative zum Unternehmenskauf oder -verkauf sowohl vom potenziellen Verkäufer als auch vom Käufer ausgehen. (Schubert, et al., 1981 S. 265 f.) Dem Verkäufer wird hierdurch eine möglichst schnelle Abwicklung ermöglicht. Außerdem wird sichergestellt, dass nur diejenigen möglichen Käufer an vertrauliche Informationen gelangen, bei denen der Verkäufer den Abschluss am wahrscheinlichsten einschätzt. (Illenberger, 1991 S. 442) Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Öffentlichkeit erst Kenntnis von dem Vorgang erhält, wenn dieser bereits vollzogen ist. (Pausenberger, 1989 S. 23) Das ist besonders wichtig, wenn die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens relativ mobil sind. Dafür stehen beispielsweise Mitarbeiter, die abgeworben werden können, oder aufgrund der Übernahme und der hiermit verbundenen Unsicherheit wechseln möchten. (Illenberger, 1991 S. 442 f.) Außerdem ist es möglich die Übernahmekonditionen individuell zu verhandeln und der Zeitplan der Übernahme flexibel zu gestalten. (Berens, et al., 2013 S. 28)

Ein Nachteil für den Käufer kann ein Widerstand in der Belegschaft des Zielunternehmens sein, da diese nicht frühzeitig in den Prozess des Unternehmensverkaufs mit eingebunden wurde. Ein Nachteil für den Verkäufer kann ein nicht optimaler Zielerreichungsgrad sein. Faktoren zur Erfüllung des optimalen Zielerreichungsgrads kann der Kaufpreis, die Sicherung der Mitarbeiterarbeitsplätze, oder das Weiterführen des bestehenden Unternehmenskonzepts sein. Da jedoch nur eine geringe Anzahl an potenziellen Käufern angesprochen wird, besteht die Möglichkeit, dass der Verkäufer nicht den optimalen Käufer findet. (Storck, 1993 S. 79)

Wählt der Verkäufer das Auktionsverfahren, besteht die Möglichkeit eines optimalen Zielerreichungsgrades da er, verglichen mit den exklusiven Verhandlungen, die Anzahl der Kaufinteressenten erhöht. Mehrere konkurrierende potenzielle Käufer haben in einer Ad-hocgeschaffenen Wettbewerbssituation die Möglichkeit, das Unternehmen zu erwerben. (Morgan, 1989 S. 631) Ein weiterer Vorteil für den Verkäufer liegt darin, dass der Verkauf in einem von ihm festgelegten Zeitraum stattfinden wird. (Illenberger, 1991 S. 443) Kaufinteressenten müssen mit einer kurzen Entscheidungsfrist und begrenzt zur Verfügung gestellten Informationen rechnen. Deswegen müssen Chancen und Risiken für den Käufer besonders ausführlich betrachtet werden. Sachverhalte, die aufgrund des Zeitmangels nicht näher analysiert werden konnten, müssen im Kaufvertrag berücksichtigt werden und können zu einem geringeren Kaufpreisangebot führen, da der Käufer einen Sicherheitsabschlag einkalkuliert. (Kinast, 1991 S. 41)

Beim Kauf von Anteilen über die Börse nehmen potenzielle Käufer Aktienkäufe vor, um die Kontrollmehrheit über das Zielunternehmen zu erlangen um im nächsten Schritt ein Übernahmeangebot zu unterbreiten. Der Erwerb der Aktienanteile kann mit oder ohne vorherige Absprache/ Einverständnis des Vorstands und Aufsichtsrats des Zielunternehmens erfolgen. (Assmann, et al., 1990 S. 65 f.) Stille Übernahmen werden durch Gesetze erschwert, da nach der Überschreitung von 25% am Nennkapital oder einer Mehrheitsbeteiligung von mehr als 50% laut Aktiengesetzeine Meldung erfolgen muss. (2017 S. 6; §20 AktG f.) Der komplette Kauf eines Unternehmens über Aktien ist in der Praxis selten vertreten, da die erhöhte Nachfrage nach Aktien des Zielunternehmens den Aktienkurs steigen lässt und der Käufer im Vergleich zu einem Übernahmeangebot einen höheren Kaufpreis zahlen müsste. (Assmann, et al., 1990 S. 8)

Das öffentliche Übernahmeangebot ist eine Technik bei der systematisch Aktien in einem fest definierten und limitierten Zeitraum mit einem fest bestimmten Kaufpreis erworben werden, um so die Kontrolle über das Zielunternehmen zu erlangen. (Merkt, et al., 2006 S. 622) Während des Transaktionsprozesses kommt es zu einer abgestimmten Übernahme (friendly take- over) oder einer unabgestimmten Übernahme (unfriendly takeover). Im ersten Szenario finden Gespräche zwischen dem Management des Zielunternehmens und des Käuferunternehmens statt, dabei befürwortet das Management des Zielunternehmens die Übernahme. (Behrens, et al., 1990 S. 60) Eine unabgestimmte Übernahme erfolgt gegen den Willen des Managements der Zielgesellschaft. Diese Variante birgt das große Risiko, dass das Zielunternehmen Abwehrmaßnahmen unternimmt, bei denen dem Käufer­unternehmen wichtige interne Informationsquellen (wie die Rechnungslegung) nicht zur Verfügung gestellt werden. Häufig spiegelt sich das in einem höheren Kaufpreis wider. (Merkt, et al., 2006 S. 664)

Je nachdem, welcher Erwerbsweg ausgewählt wird, hat dies auch Auswirkungen auf die Beschaffung von Informationen über das Zielunternehmen. Am flexibelsten lässt sich die Informationsgewinnung in den exklusiven Verhandlungen gestalten. Hier vereinbaren Käufer und Verkäufer einen Zeitplan und den Umfang der zur Verfügung gestellten Informationen. Der potenzielle Käufer muss trotz unvollständiger Informationsgrundlage eine schnelle Entscheidung treffen. Bei einem vorbereiteten Kauf von Anteilen über die Börse oder einem öffentlichen Übernahmeangebot ist die Möglichkeit an interne Informationen zu gelangen am geringsten, außer es haben im Vorfeld Gespräche mit dem Management der Zielgesellschaft stattgefunden (friendly takover). (Berens, et al., 2013 S. 33)

2.1.4 Motive für eine Unternehmensakquisition

In der Literatur wird zwischen marktwertsteigernden und nicht marktwertsteigernden Motiven für eine Akquisition unterschieden.

Tabelle 2: Motive für Unternehmensakquisitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter die marktwertsteigernden Motive fällt das Portfoliomanagement, die Restrukturierung, die Synergieerzielung und spekulative Motive. Im Portfoliomanagement geht es darum, dass der Käufer aufgrund einer Diversifikationsstrategie nach attraktiven Unternehmen mit kompetentem Management sucht, dessen Unternehmenswert über dem Kaufpreis liegt. Grundlage für den Unternehmenserwerb ist ein Abgleich des Soll-Portfolios mit dem Ist-Portfolio. Im Vordergrund der Transaktion steht der Ertrag, nicht die Beziehung zwischen Mutterkonzern und Tochterunternehmen. (Porter, 1987 S. 35) Ziel ist es, durch die Präsenz auf unterschiedlichen Märkten strukturelle, konjunkturelle und saisonale Schwankungen zu kompensieren. (Bühner, 1989 S. 159) An dieser Vorgehensweise wird aber kritisiert, dass Aktionäre unter Berücksichtigung ihrer eigenen Risikobereitschaft sich ihr eigenes Portfolio zusammenstellen können. Deswegen ist es nicht nötig, dass dies das Unternehmen für die Anleger übernimmt. Je breiter das Portfolio wird, desto mehr wächst die Komplexität der Kontrollmechanismen einzelner Tochterunternehmen. Erreicht der Konzern eine entsprechende Größe, so übernimmt er die Funktion von Kapitalgebern. (Porter, 1987 S. 36 ff.)

Während beim Portfoliomanagement auf die Ertragslage der Zielgesellschaft und des Gesamtkonzerns geachtet wird, steht bei der Restrukturierung die Sanierung und das Erkennen von ungenutzten Potenzialen im Vordergrund. Der Kaufpreis spiegelt den Unternehmenswert wider oder liegt gegebenenfalls über dem aktuellen Unternehmenswert. Das geschieht, wenn das Management des Käuferunternehmens Parameter in den Kaufpreis einfließen lässt, die den Unternehmenswert der Zielgesellschaft nach der Übernahme positiv beeinflussen kann. (Sautter, 1989 S. 132) Gegenüber der Tochtergesellschaft übernimmt das Management des Konzerns eine aktive Rolle, nämlich die des Sanierers. Hierbei ist essenziell, dass Unternehmen ausfindig gemacht werden, die einen operativen oder strategischen Vorteil durch das Einbringen von Management Know-how generieren können. Deswegen wird das Management der Zielgesellschaft vermutlich größtenteils ausgetauscht. Als erster Schritt wird ein effizienteres managen der vorhandenen Substanz angestrebt. Hierunter zählen die Kostensenkung und die Umsatzsteigerung. Im nächsten Schritt wird die vorhandene Substanz auf ihre Notwendigkeit hin überprüft. Hierunter zählt die Prüfung des aktuellen Organigramms, eine Prüfung ob Aktiva und Passiva im Unternehmen verbleiben und die Aufdeckung von stillen Reserven. (Coenenberg, et al., 1988 S. 699) Die beiden dargestellten Motive für Unternehmensakquisitionen beziehen sich auf die Konzernstrategie und erzielen eine Werterhöhung durch ein effizienteres Gesamtportfolio oder durch Restrukturierung.

Im Bereich der Synergieerzielung wird die Geschäftsbereichsebene näher betrachtet. Die Wettbewerbsfähigkeit soll durch eine aktive Gestaltung der Beziehungen zwischen den Tochterunternehmen untereinander optimiert werden. In der Literatur wird von einem Synergieeffekt gesprochen, wenn durch die Zusammenwirkung von bestimmten Komponenten die Summe der beiden Komponenten größer ist als die Einzelkomponenten. (Reißner, 1992 S. 104 ff) Berücksichtigt man die möglichen Synergieeffekte, könnte in der Praxis folgende Gleichung der Wahrheit entsprechen: 1 + 1 = 3. Die mathematische Differenz von 1 ist der Mehrwert der entsteht, wenn beide Komponenten zusammenwirken.

Nach Porter können mögliche Synergiepotenziale durch die nähere Betrachtung der Wertschöpfungskette aufgedeckt werden. Er unterscheidet zwischen zwei Formen: Dem Know-how Transfer und der Zentralisierung von Aufgaben. Der Know-how Transfer spiegelt immaterielle Verflechtungen wider, wohingegen die Aufgabenzentralisierung materielle Verpflichtungen beinhaltet. Im Bereich des Know-how Transfers entstehen Wettbewerbsvorteile durch die Übertragung von Wissen und Erfahrungen zu einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten. Zwei wichtige Bedingungen für den Know-how Transfer sind erstens das Wissen, das über Tätigkeiten vermittelt wird, die von zentraler Bedeutung sind und zweitens, dass es sich um Wissen handelt, das dem Wettbewerb nicht zur Verfügung steht oder nur schwer zu imitieren ist. Ist das Ziel des Know-how Transfers eine Wertsteigerung, so ist zu beachten, dass die Kosten zur Übertragung des Wissens nicht über den Gewinnen liegen darf, die nach dem Wissenstransfer generiert werden. (Porter, 2010 S. 421 ff.) Eine weitere Möglichkeit Kosten zu senken liegt in der Aufgabenzentralisierung. Einzelne Geschäftseinheiten übernehmen bestimmte Tätigkeiten in der Wertkette. Voraussetzung dafür ist, dass diese Tätigkeiten in den Unternehmen bzgl.Aufbau und Inhalt weitgehend identisch ausgeführt werden, oder ausgeführt werden können. (Reißner, 1992 S. 110) Mögliche Ansatzpunkte zur Aufgabenzentralisierung sind in der Ausgangslogistik, im Marketing, im Vertrieb, in der Produktion, z.B. Eingangslogistik, Beschaffung, Technologieentwicklung und in der Unternehmensinfrastruktur z.B. Personalwirtschaft, Buchhaltung, Controlling zu finden. (Porter, 2010 S. 433 ff.)

Sind spekulative Motive der Grund für eine Unternehmensakquisition, so strebt der Käufer einen zeitlichen Arbitragegewinn an. Dieser besteht aus der Differenz zwischen dem Kaufpreis, zuzüglich der anfallenden Finanzierungskosten, und einem höheren Veräußerungserlös. (Schneider, 1995 S. 37 f.) Möglichkeiten zur Erzielung von Arbitragegewinnen sind Informationsdefizite aufgrund des Marktvolumens und der Akquisitionserfahrung des Käufers. Voraussetzung ist eine auf dem Markt vorhandene Unvollständigkeit von Informationen über das Unternehmen. Der potenzielle Käufer verfügt aufgrund einer ungleichen Informationsverteilung über Wissen, das andere Marktteilnehmer nicht besitzen. (Bühner, 1990 S. 16 ff.)

Unter nicht marktwertsteigernden Motiven versteht man psychisch-soziale Motive und Interessenskonflikte zwischen Prinzipal und Agent (Agency-Problem). Dabei bezeichnet der Prinzipal den Eigentümer und der Agent den Manager. Letzterer verfügt über einen Wissensvorsprung (Informationsasymmetrie), welcher entweder zu Gunsten oder Ungunsten des Prinzipals eingesetzt werden kann. Die psychisch-sozialen Motive umfassen unter anderem die Faszination am Wachstum und das Streben nach Macht und Prestige. Unternehmenskäufe werden angestrebt um den persönlichen Einflussbereich des verantwortlichen Managers zu erhöhen. (Hess, 1989 S. 35) Das Agency-Problem behandelt die aus der Trennung von Eigentum und Leitung entstehenden Interessenskonflikte. Der Eigentümer möchte die höchste Wertsteigerung erwirtschaften, wohingegen der Manager beispielsweise aus persönlichen Gründen (monetär – Gehalt, Tantieme und nicht monetär – Ansehen, Macht, Freizeit) extremes Unternehmenswachstum anstrebt, ohne auf die entsprechende Wertsteigerung zu achten. (Huemer, 1991 S. 29 f.)

2.2 Akquisitionscontrolling

2.2.1 Phasenmodell des Akquisitionsprozesses

Ausgangspunkt zur Strukturierung des Akquisitionsplanungsprozesses ist die Charakterisierung der Akquisition als „Handlungsalternative der strategischen Planung eines Unternehmens“. (Sieben, et al., 1989 S. 1) Die Akquisitionsidee soll demnach aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Der Akquisitionsprozess wird in der Literatur meistens als schrittweiser, analytischer, linearer Vorgang behandelt. Dieser wird in einzelne genau abgegrenzte und zeitlich aufeinanderfolgende Phasen eingeteilt. (Haspeslagh, et al., 1992 S. 57) Hierbei wurden die aus der rationalen Entscheidungstheorie bekannten Phasen der Zielbildung: Problemanalyse, Alternativensuche, Bewertung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle verwendet. (Berens, et al., 2004 S. 49 ff.) Der Sinn solcher Planungs- und Entscheidungssysteme besteht in der Reduktion der Komplexität, indem komplexe Handlungen und Entscheidungen in einzelne Bestandteile zerlegt werden. Diese werden nachfolgend als Handlungsschritte bezeichnet. An der Modellierung wird kritisiert, dass wechselseitige Abhängigkeit zwischen den einzelnen Schritten nicht genügend berücksichtigt werden. (Kirchner, 1991 S. 250) Die Due Diligence wird meistens nach der Unterzeichnung des Letter of Intent, jedoch vor der Vertragsunterzeichnung stattfinden. (Berens, et al., 2013 S. 43)

Analyse der Ausgangssituation

Die Analyse der Ausgangssituation erfolgt durch die Umweltanalyse und die Unternehmensanalyse. (Berens, et al., 2013 S. 44) Die Aufgabe der Umweltanalyse ist die Erkundung des externen Umfeldes einer Unternehmung. Hierbei wird ein besonderer Schwerpunkt daraufgelegt, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes oder neue Chancen und Möglichkeiten erkennen lassen. In der Unternehmensanalyse wird geprüft welchen strategischen Spielraum das Unternehmen in der gegebenen Umwelt hat und wo Stärken oder Schwächen gegenüber den wichtigsten Konkurrenten bestehen. (icv)

Formulieren von Vision, Soll-Profil und Akquisitionsplan

Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Akquisition ist die Formulierung der Vision. Hierbei handelt es sich um ein Leitbild mit den grundsätzlichen Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und Oberzielen des Unternehmens. (Wöhe, 2010 S. 112 ff.) Die Vision definiert den äußeren Rahmen der möglichen Entscheidungen zur künftigen Unternehmensentwicklung. Nachdem die Ausgangssituation näher analysiert und die Vision formuliert wurde, wird ein Soll-Profil erstellt.(Lutz, 1984 S. 120 ff.) Dieses Profil identifiziert die strategischen Lücken der Unternehmung unter Berücksichtigung der Umwelt des Unternehmens und der Unternehmensvision. Zur Schließung der strategischen Lücken kann das Unternehmen zwischen verschiedenen Handlungsmöglichkeiten wählen: „make“ (Entwicklung und Aufbau auf Basis der vorhandenen Möglichkeiten), „buy“ (Akquisition eines gesamten Unternehmens, Erwerb von Lizenzen ) oder Kooperationen (Joint Ventures oder strategische Allianzen) (Kolbe, 1993 S. 189) Ist die Entscheidung für die Suche nach einem Akquisitionsobjekt getroffen worden, sind in einem Akquisitionsplan die mit dem Kauf zu verfolgenden Ziele zur Schließung der strategischen Lücke, das daraus abgeleitete Anforderungsprofil des Akquisitionsobjektes zur Erreichung dieser Ziele, sowie der Informationsbedarf für die Alternativensuche festzulegen. (Jung, 1993 S. 53) Zur Erstellung des Anforderungsprofils ist in der beigefügten Exceldatei eine Vorlage integriert, die es dem Betrachter ermöglicht, nach unterschiedlichen Merkmalen das eigene Unternehmen zu bewerten und ein Soll Profil zu erstellen⁴.

Identifikation geeigneter Unternehmen und Selektionsprozess

Die Suche nach potenziellen Zielunternehmen kann unternehmensintern oder unternehmensextern (Berater, Banken, Wirtschaftsprüfer) erfolgen. In dieser Phase des Akquisitionsprozesses sind die Informationen meistens auf öffentlich zugängliche Informationen beschränkt. Werden externe Berater mit der Suche beauftragt, ist die Kommunikation der mit der Akquisition verfolgten Ziele besonders wichtig. Hierdurch wird die Richtung der Alternativsuche klar definiert und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass das potenzielle Zielunternehmen mit dem im Vorfeld definierten Anforderungsprofil übereinstimmt. (Lutz, 1984 S. 127) Mögliche Risiken bestehen darin, dass entweder die Akquisitionsidee weiterverfolgt wird, obwohl diese in einem früheren Stadium des Akquisitionsprozesses hätte abgelehnt werden müssen („α-Fehler“), oder dass die Akquisitionsidee nicht weiterverfolgt wird obwohl sie zielkonform gewesen wäre. („β-Fehler“) (Jung, 1993 S. 65)

Kontaktaufnahme

Während der ersten Kontakte zwischen potenziellem Käufer und der Zielgesellschaft wird die Interessenslage des Managements und der Eigentümer des ausgewählten Unternehmens hinsichtlich eines möglichen Verkaufs ermittelt. (Eiffe, et al., 1993 S. 22) In dieser Phase tauschen sich Käufer und Verkäufer über die Strategien der beiden Unternehmen, mögliche Synergien und die Bewertungsmethodik aus. (Blex, et al., 1990 S. 89) Diese Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass der potenzielle Käufer erstmals Zugang zu internen Informationen erhält, sofern der Verkäufer nach der Bekanntgabe der ersten Preisvorstellung noch gesprächsbereit ist. Die internen Informationen sind für die weitere Beurteilung des Kaufpreises und die Überprüfung der seitens des Akquisiteurs gestellten Anforderungen notwendig. Der Verkäufer wird die internen Informationen aufgrund von Geheimhaltungsgründen in diesem frühen Stadium der Verhandlungen begrenzen. Im weiteren Verlauf ist der Umfang der Due Diligence, die zu involvierenden Gesprächspartner sowie der Zeitplan für die Durchführung der notwendigen Schritte festzulegen. (Humpert, 1985 S. 34) In der Literatur wird besonders auf die Notwendigkeit einer gemeinsamen Vertrauensbasis und einem positiven Verhandlungsklima hingewiesen. (Eiffe, et al., 1993 S. 22)

Letter of Intent

Die Ausarbeitung des Letter of Intent (LoI) stellt die erste Formulierung der Vertragsverhandlungen und des Informationsprozesses dar. (Beisel, et al., 2009 S. 22) Im LoI kann der Kaufgegenstand konkretisiert und die Bedingungen für die Ausgestaltung der detaillierten Due Diligence vereinbart werden. Hierunter fallen: Die Festlegung eines Zeitplans, Geheimhaltungsverpflichtungen, die Verpflichtung des Verkäufers zu einer zeitlich befristeten Exklusivverhandlung mit dem Kaufinteressenten sowie Kaufpreisvorstellungen. (Reed, et al., 2007 S. 460 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wesentlicher Inhalt eines Letter of Intent⁵

Festlegung des Preis-Methoden-Pakets

Der Kaufpreis wird wieder Gegenstand der Verhandlung, wenn grundsätzliche Einigungen zwischen den beiden potenziellen Vertragspartnern erzielt wurden. (Chalupsky, 1993 S. 34) Das Preis-Methoden-Paket ist ein Mittel um die teilweise divergierenden Forderungen und Beweggründe von Verkäufer und Käufer in Einklang zu bringen. Basis ist die zukünftige einnahmenüberschussorientierte Wertfindung. (Jung, 1993 S. 366 ff.) Im Kaufpreis-Methoden-Netzwerk wird der Kaufpreis als Funktion von einer Vielzahl von Determinanten dargestellt, welche zu einem Interessensausglich zwischen Käufer und Verkäufer und einem hieraus resultierenden Vertragsabschluss führen sollen. Determinanten des Unternehmenswertes, der den Kaufpreis beeinflusst, sind beispielsweise Free Cash-Flows, Kapitalkosten und Schulden eines Unternehmens. Des Weiteren bedingt auch der Umfang der Gewährleistungsansprüche und der Beteiligungsumfang den Kaufpreis. (Gomez, et al., 1989 S. 71)

Vertragsunterzeichnung (Signing) und Übergangsstichtag (Closing)

Nach der Vertragsunterzeichnung (Signing) besteht eine rechtliche Bindung zwischen den Vertragsparteien hinsichtlich der Rechte und Pflichten. Ab hier kann der Veräußerer relativ gefahrlos Informationen an den Käufer weitergeben. Bei der Informationsweitergabe sind die im Vertrag festgelegten Rücktrittsklauseln zu beachten. Am Übergangsstichtag (Closing) müssen die vertraglich vereinbarten Bedingungen quantitativ und qualitativ erfüllt sein. (Wegen, 1994 S. 291) Die zeitliche Trennung zwischen der Unterzeichnung des Kaufvertrages und dem Übergang der Leitungsgewalt der unternehmerischen Verantwortung kann mit dem zivilrechtlichen Verpflichtungs- und Verfügungsgeschäft verglichen werden. Insbesondere beim Asset Deal, bei dem das Unternehmen als Ganzes verkauft wird, ist ein Übergangszeitraum besonders wichtig. Hier kann der Übergang der einzelnen Vermögensgegenstände und der Rechte und Pflichten vorgenommen werden. Im Rahmen eines Share Deals wird der Übergangsstichtag zur Feststellung der Gewinnansprüche des Verkäufers und Käufers genutzt. (Beisel, et al., 2009 S. 212) Typische Rechtshandlungen während des Closings sind die Eigentümerübertragung, Zug-um-Zug-Abwicklung, Feststellung von Bilanz und Ergebnissen von Zwischenprüfungen und Kaufpreiszahlungen. (Holzapfel, et al., 2010 S. 37)

Integration des akquirierten Unternehmens

Der größte und der schwierigste Teil der Arbeit bei der Unternehmensakquisition fängt erst nach dem Closing an. Bisher wurden die Ideen, Hoffnungen und Wünsche, die mit dem Unternehmenskauf verbunden waren, nur auf dem Papier dargestellt. (Caytas, et al., 1988 S. 303) In der Integrationsphase wird die Beziehung zwischen dem akquirierendem und dem erworbenen Unternehmen gestaltet. Das Ziel ist die beim Erwerb angestrebten Ziele umzusetzen. Diese Phase wird auch als Quelle der Wertschöpfung bezeichnet, weil erst in dieser Phase die vorhandenen Potenziale des erworbenen Unternehmens genutzt werden können. (Coenenberg, et al., 1988 S. 702) Der Arbeitskreis Unternehmensakquisitionen nennt die Integration „die schwierigste, längste und über Erfolg oder Misserfolg letztendlich entscheidende Phase“. (Sieben, et al., 1989 S. 40) Im Bereich der Informations­beschaffung ist die Integrationsphase durch ungehinderten Zugang zu sämtlichen verfügbaren Informationen gekennzeichnet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Informationen sofort genutzt werden können. Die Informationen müssen erst in einem Lern- und Erfahrungsprozess generiert werden. (Eiffe, et al., 1993 S. 58 f.)

2.2.2 Koordinationsorientiertes Controllingverständnis

Seit dem ersten Aufkommen des Controllings gegen Ende des 19. Jahrhunderts unterliegt das Konzept einem ständigen Wandel. (Horváth, et al., 2009 S. 18 ff.) Es können drei Evolutionsstufen identifiziert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Evolutionsstufen Controlling⁶

In der kostenrechnungszentrierten Konzeption steht die Sicherstellung der Gewinne im Vordergrund. Die kurz- und mittelfristige Ergebnissteuerung erfolgt anhand der Kostenrechnung, indem Planabweichungen ermittelt und analysiert werden. In der informationszentrierten Konzeption wird das Controlling in den Mittelpunkt der Informationssysteme gestellt. Hauptaufgabe ist die Bereitstellung von Informationen die auf der Grundlage des betrieblichen Rechnungswesens erstellt werden. Im Bereich der führungssystemzentrierten Konzeption wird sich nicht nur auf die Kostenrechnung oder die Informationsversorgung konzentriert, sondern ebenfalls auf die Entlastung und Unterstützung der Unternehmensleitung. (Steinle, 2007 S. 8 ff.) In der letztgenannten Entwicklungsstufe ist das koordinationsorientierte Controllingkonzept von Küpper inbegriffen. Dabei wird das Unternehmen in das Leistungssystem und das Führungssystem unterteilt. Das Leistungssystem beinhaltet alle Real- und Nominalgüterprozesse wie die Beschaffung, den Absatz oder die Geldanlage. Das Führungssystem beinhaltet die Ausrichtung aller Handlungen des Unternehmens auf die Unternehmensziele. (Küpper, 2008 S. 28) Das Führungssystem wird koordiniert, indem alle Teilsysteme die im Führungssystem enthalten sind koordiniert werden.(Küpper, 2008 S. 36)

Wie die folgende Abbildung zeigt, stehen dem Controlling zur Koordination der jeweiligen Führungsteilsysteme übergreifende aber auch isolierte Koordinationsinstrumente zur Verfügung. (Küpper, 2008 S. 40)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Instrumente des Controllings⁷

Wie im nächsten Kapitel gezeigt wird, dient die Due Diligence-Prüfung hauptsächlich der Beschaffung von Informationen über die Zielgesellschaft, mit dem Ziel, die vorhandenen Informationsasymmetrien abzubauen. (Andreas, 2007 S. 21) Es scheint gerechtfertigt, die Due Diligence-Prüfung als isoliertes Controllinginstrument zur Koordination innerhalb des Informationssystems anzusehen. Die gewonnenen Informationen werden zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Akquisitionsprozesses verwendet. Deswegen wird im folgenden Abschnitt das Akquisitionscontrolling als eigenständiger Controllingbereich definiert.

2.2.3 Abgrenzung/ Definition des Akquisitions- und des Beteiligungscontrollings

In der Literatur werden die Bezeichnungen Beteiligungscontrolling und Akquisitionscontrolling nicht klar voneinander abgegrenzt. (Baetge, 1997 S. 450) Dem Beteiligungscontrolling werden auch Aufgaben zugeordnet, die im Zusammenhang mit Übernahmen anfallen. (Strauch, 2004 S. 8) Mithilfe des vorgestellten Akquisitionsprozesses können die Begriffe voneinander abgegrenzt werden.

Hierbei handelt es sich jedoch ausschließlich um eine funktionale Trennung. Die organisatorische Gestaltung wird nicht weiter betrachtet. (Remy, 2011 S. 19)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung von Akquisitions- und Beteiligungscontrolling⁸

Der Übergang vom Akquisitions- zum Beteiligungscontrolling erfolgt innerhalb der Integrationsphase. Das Akquisitionscontrolling ist ein Sonderfall des Investitionscontrollings, da jeder Unternehmenskauf auch mit Investitionen verbunden ist. (Trautmann, 2007 S. 1) Aufgrund der Bedeutung und der Komplexität von Akquisitionen wird das Akquisitionscontrolling als eigenständiger funktionaler Controlling-Bereich angesehen. (Baetge, 1997 S. 450) Unter dem Akquisitionscontrolling wird „die Planung, Steuerung und Kontrolle von Akquisitionsprojekten verstanden“. (Weissmüller, 1997 S. 892) Zentrale Aufgabe ist die planerische Begleitung und die zielgerichtete Steuerung und Kontrolle des gesamten Akquisitionsprozesses. (Littkemann, et al., 2005 S. 41) In der Analyse- und Konzeptionsphase werden die Motive für den Unternehmenskauf geprüft. Dabei wird geprüft, ob der Unternehmenskauf unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie zielführend ist. Notwendig hierfür ist die frühzeitige Auseinandersetzung mit der Akquisitionsstrategie. (Coenenberg, et al., 2003 S. 332) In der Transaktionsphase ist die Durchführung der Due Diligence-Prüfung zur Informationsgewinnung und die Unternehmensbewertung zur Kaufpreisfindung die Hauptaufgabe des Akquisitionscontrollings. (Brokemper, et al. S. 38) Während der Integration wird die Realisierung der Akquisitionsziele regelmäßig untersucht, um gegebenenfalls bei Abweichungen rechtzeitig Gegenmaßnamen einleiten zu können. Am Ende der Integrationsphase ermittelt das Akquisitionscontrolling den Akquisitionserfolg. (Coenenberg, et al., 2003 S. 333) Da die Aufgaben in direktem Zusammenhang mit der neuen Beteiligung verbunden sind, werden alle weiteren Controllingaufgaben dem Funktionsbereich des Beteiligungscontrollings zugeordnet. Während der Integration müssen die involvierten Controllingsysteme aufeinander abgestimmt werden. Die Aufgabe des Beteiligungscontrollings besteht in „der zielorientierten Koordination der die Beteiligungsgesellschaft betreffenden Führungsentscheidungen“. (Gebhardt, 1995 S. 2225) Darunter fällt die Koordination der Führungsteilsysteme der Beteiligungen, die Koordination mit dem Controlling der Muttergesellschaft und auch die Koordination mit dem Controlling anderer Beteiligungen. (Küpper, 2008 S. 464 f.)

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¹ Siehe Anhang Abbildung 23: Entwicklung Aktienkurs der Daimler AG

² Definition: Siehe Kapitel: 2.3 Due Diligence-Prüfung

³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Berens (Berens, et al., 2013 S. 27)

⁴ Siehe Anhang Abbildung 24 oder Excel-Tool Tabellenblatt „Anforderungsprofil“

⁵ In Anlehnung an Berens (Berens, et al., 2013 S. 48)

⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinle (Steinle, 2007 S. 8 ff.)

⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper (Küpper, 2008 S. 40)

⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Trautmann (Trautmann, 2007 S. 1)