Frauen in Führungspositionen

Inhult

1. Einleitung

2. Begriff der Führungskraft

3. Kriterien für den beruflichen Aufstieg
3.1 Das wirtschaftliche Leistungsprinzip
3.2 Senioritätsprinzip
3.3 Zugehörigkeitsprinzip
3.4 Netzwerkprinzip und Kooptation
3.5 Resultierende Probleme für Frauen

4. Anforderungen an Führungskräfte
4.1 Eigenschaftsanforderungen
4.2 Fachliche Qualifikation

5. Karriere und Karriereplanung
5.1 Karriere- und Berufsmotivation
5.2 Karrierehindernisse
5.3 Karrierefolgen

6. Erklärungsansätze für die Unterrepräsentierung von Frauen in Führungspositionen

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Frauen in Führungspositionen sind auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland eher selten zu finden. Vor allem in den Chefetagen von großen Firmen sind sie immer noch deutlich unterrepräsentiert. Die Zahl der weiblichen Führungspersonen steigt aber von Jahr zu Jahr kontinuierlich an. In diesem Referat soll dargestellt werden, warum sich die Zahl von weiblichen und männlichen Führungspersonen im Erwerbsleben nach wie vor stark unterscheidet, was Frauen am Aufstieg in Führungspositionen hindert und warum sich die Zahlen von männlichen und weiblichen Führungskräften nur langsam annähern. Die Zahlen, wie viele Frauen sich in leitenden Positionen befinden, schwankt je nach Untersuchung. Das liegt daran, daß die einzelnen Studien den Begriff der Führungskraft unterschiedlich bewerten und benutzen. In einer Erhebung, die der ,,Spiegel" am 22.11.99 veröffentlichte, sind 3,7% aller erwerbstätigen Frauen in Deutschland in einer Führungsposition tätig.¹ Insgesamt beträgt der Anteil an Frauen bei Führungskräften in der oberen Führungsebene etwa 4,5 %² - allerdings mit steigender Tendenz.³

Anteil der erwerbstätigen Frauen zwischen 15- 64 Jahren in %

Quelle: Der Spiegel 47/1999

2. Begriff der Führungskraft

Um zu untersuchen, warum immer noch relativ wenig Frauen zu einer Führungskraft werden, muß der Begriff der Führungskraft definiert werden.

- Management: im allgemeinen Sprachgebrauch oft gleichgesetzt mit ,,Führung" oder spezifischer mit ,,Unternehmens- oder Betriebsleitung"; es kann auch unterschieden werden zwischen personen- und sachbezogenem Management, wobei die sachbezogenen Aufgaben sich aus den Unternehmenszielen ableiten und die personenbezogenen Aufgaben um Umgang mit Menschen liegen. · Führung soll hier begriffen werden als Teil des personenbezogenen Managements: Führung bedeutet in diesem engeren Sinne vor allem Menschenführung (leadership) und Menschenanleitung. Die Aufgabe von Führung (von Menschen) als einem Teilbereich des Managements ist, durch ,,den Einsatz eines geeigneten Führungsstils und durch wirkungsvollen Führungstechniken den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu entsprechen und die Erfüllung der gesetzten Aufgaben sicherzustellen."⁴ · Führungskraft: der Begriff kann weit gefaßt sein und als Führungskraft prinzipiell diejenigen Mitarbeiter in einem Unternehmen bezeichnen, die anderen Mitarbeitern Weisungen geben können und die befolgt werden müssen (das gälte auch für Meister, Gruppenleiter etc.). Die engere Auswahl unterteilt Führungskräfte nach der jeweiligen Führungsebene in obere, mittlere und untere Führungskräfte. In diesem Referat werden nur die Stellen der mittleren und oberen Führungsebene als Führungspositionen und die Mitarbeiter der mittleren und oberen Führungsebene als Führungskräfte bezeichnet.

3. Kriterien für den beruflichen Aufstieg

Ziel der Personalentwicklung, die im Rahmen der betrieblichen Personalpolitik stattfindet, ist die Optimierung des Personaleinsatzes, indem versucht wird, die jeweiligen Qualifikationen der Mitarbeiter und die Stellenanforderungen in Einklang miteinander zu bringen, um das Leistungspotential der Mitarbeiter besser auszunutzen und die Unternehmensziele eher zu erreichen. Auch die Führungspositionen in Unternehmen werden selbstverständlich im Rahmen der Personalpolitik möglichst optimal besetzt. Da Führungskräfte nach ihren Aufgabenbereichen in besonders hohem Maße für die Erfolge eines Unternehmens verantwortlich sind, kommt auch der Auswahl dieser Kräfte eine besondere Bedeutung zu. Es stellt sich die Frage, welche Entscheidungskriterien (abgesehen von spezifischen Anforderungs- und Qualifikationsprofilen) bei der Auswahl von Bewerbern eine Rolle spielen.

3.1 Das wirtschaftliche Leistungsprinzip

Der Leistungsbegriff ist ein Bestandteil unserer Wirtschaftsordnung und des Gesellschaftssystems, das auch als Leistungsgesellschaft bezeichnet wird. Grundaussage im folgenden Zusammenhang ist, daß materielle und soziale Chancen nach Leistung vergeben werden (und nicht wie z.B. in früheren ständischen Gesellschaften nach Herkunft oder ähnlichen Kriterien). Hier bedeutet der Begriff Leistung ganz allgemein, daß spezifische Anforderungen erfüllt werden und dadurch ein gewünschtes Arbeitsergebnis erzielt wird. Im ökonomischen Sinne ist (Arbeits-) Leistung daher das bewertete Ergebnis, das aus menschlicher Arbeit resultiert.

Das Leistungsprinzip orientiert sich also allein am Arbeitsergebnis, das erzielt wurde.

Statuszuweisungen nach anderen Merkmalen wie Geschlecht, Alter und Rasse sind nach dieser Definition des Leistungsprinzips nicht zulässig.⁵

3.2 Senioritätsprinzip

Nach dem Senioritätsprinzip werden Mitarbeiter entsprechend ihres Lebensalters und/oder ihrer Betriebszugehörigkeit in höhere Positionen versetzt. Im Gegensatz zum Leistungsprinzip kann es hier zu einer Benachteiligung von Frauen kommen, wenn diese aufgrund von familienbedingten Berufsunterbrechungen weniger Arbeits- bzw. Dienstjahre vorzuweisen haben als (gleichaltrige) männliche Kollegen.

Das Senioritätsprinzip beruht auf der Annahme, daß steigendes Lebens- bzw. Dienstalter mit einer steigenden Qualifikation verbunden ist. Bei der Anwendung dieses Prinzips wird von einer kontinuierlichen Berufstätigkeit ausgegangen, wie sie für Berufsverläufe von Männern typisch ist. Für Frauen kann die Verteilung von Positionen nach dem Senioritätsprinzip dann ein Nachteil sein, wenn sie die Erwerbstätigkeit unterbrechen, was nach wie vor häufig der Fall ist - wesentlich häufiger als bei Männern.

3.3 Zugehörigkeitsprinzip

Das Zugehörigkeitsprinzip als Aufstiegskriterium fordert die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe (Religion, Partei, Herkunft, aber auch Rasse, Staatsbürgerschaft und u.U. auch Geschlecht). Von der Zugehörigkeit zu einer Gruppe wird auf die Eignung eines Kandidaten geschlossen. Es ist jedoch meist so, daß die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe zwar häufig eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den beruflichen Aufstieg darstellt. Neben der Zugehörigkeit wird immer auch ein bestimmtes Leistungsverhalten und ein bestimmtes Qualifikationsprofil erwartet.

3.4 Netzwerkprinzip und Kooptation

Netzwerke sind Zusammenschlüsse von Gruppen, in denen gemeinsame Interessen wahrgenommen werden. Es sollen gemeinsam Ziele erreicht werden, die von den einzelnen Mitglieder alleine nicht erreicht werden könnten. Kooptationen dienen dazu, als Form der Selbstrekrutierung den ,,Nachwuchs" der Gruppe/des Netzwerkes zu sichern und deren Homogenität zu wahren. Bei der Besetzung von Führungspositionen kommt der Kooptation von Personen (aus dem eigenen Netzwerk) eine hohe Bedeutung zu. Der Aufwand bei der Suche und Auswahl eines geeigneten Kandidaten ist gering und es besteht die Annahme, daß Personen aus der Gruppe bereits die spezifischen Anforderungen an die zu besetzende Position kennen und erfüllen.

Für weibliche Mitarbeiter ist die Möglichkeit eines beruflichen Aufstiegs durch Kooptation geringer als für männliche Kollegen, da sie weit seltener solchen Netzwerken in Unternehmen angehören, die die Kooptationen fördern.

3.5 Resultierende Probleme für Frauen

Die Voraussetzung für die Erbringung einer Leistung ist oftmals die über längere Zeit kontinuierliche Ausübung einer Tätigkeit. Hieraus kann Frauen im Aufstieg zur Führungsperson ein Nachteil entstehen, weil sie häufiger als Männer die Erwerbstätigkeit familienbedingt unterbrechen und in dieser Zeit keine Leistung im Unternehmen erbringen können. Hier wird ein wichtiges Spannungsverhältnis zwischen dem wirtschaftlichen Leistungsprinzip und der weiblichen Lebensrealität deutlich: während Männer in Führungspositionen häufig eine Familie haben, die von der Partnerin betreut wird (so daß sich der Mann dem Beruf widmen kann), können sich die wenigsten Frauen auf einen Partner stützen, der die gemeinsamen Kinder versorgt - so bleibt für sog. ,,Karrierefrauen" oftmals nur die Entscheidung für einen der beiden Lebensentwürfe, entweder der Entschluß eine Familie zu gründen oder im Beruf erfolgreich zu sein.

Der Aufstieg in Führungsposition hängt selten einzig von der erbrachten Leistung einer Person ab, da es häufig Probleme in der Messung und Beurteilung von Leistung gibt. Deshalb werden bei Aufstiegsentscheidungen weitere Kriterien wie das Senioritätsprinzip und das Kooptationsmodell herangezogen. Durch diese Modelle können Frauen benachteiligt werden - sei es aufgrund ihrer in der Regel geringeren Lebensarbeitszeit oder ihrer Nicht-Zugehörigkeit zu bestimmten Netzwerken.

Frage an Personen in Führungspositionen: ,,Inwiefern waren Personen oder Situationen förderlich auf ihrem beruflichen Lebensweg?" - Antworten aller Befragten (30 Männer + 30 Frauen) in %

Quelle: Goos/Hansen (1999)

4. Anforderungen an Führungskräfte

4.1 Eigenschaftsanforderungen

Führungspersönlichkeiten sind nach der Eigenschaftstheorie Personen mit herausragenden Eigenschaften.⁶ Es wird davon ausgegangen, daß die Persönlichkeitseigenschaften ausschlaggebend sind für Erfolg oder Mißerfolg der Führung in der Erreichung der gesteckten Ziele sind. In der Praxis der Personalrekrutierung wird den Persönlichkeitseigenschaften ein großer Stellenwert zugestanden. Deutlich wird dies durch gängige Beurteilungsverfahren wie Assessment Center, Persönlichkeitstests etc., in denen die fachliche Leistung der Bewerber eine untergeordnete Rolle spielt und das persönliche Verhalten der Kandidaten bewertet wird. Die Forschung bewertet die Eigenschaften, die für die Einnahme einer Führungsposition notwendig sind, größtenteils unterschiedlich. Grundsätzliche Übereinstimmung besteht darin, daß Führungskräfte in der Regel eine höhere Intelligenz, höheres Dominanzstreben, Sensitivität und Anpassungsfähigkeit haben sollten.⁷ Gewünschte Eigenschaften sind i.d.R. Eigenschaften wie Energie, Durchsetzungsfähigkeit, Dynamik, Risikobereitschaft, Selbstbeherrschung, Entscheidungsfähigkeit - Attribute, die in stereotyper Weise dem Mann zugeschrieben werden. Die idealtypische Führungskraft wird als ,,maskulin" beschrieben.⁸ Der Begriff Führung impliziert also eher Männlichkeit als Weiblichkeit. Dies kann aber auch dadurch erklärt werden, daß bisher in den allermeisten Fällen Männer diese Beschreibungen geprägt haben, weil sie als Stelleninhaber die ,,Prototypen" von Führungskräften dargestellt haben.

In Studien zum Führungsverhalten von Männern und Frauen konnten jedoch keine regelmäßigen Geschlechtsunterschiede festgestellt werden. Vielmehr ähnelten sich die Profile von Männern und Frauen, die eine Führungsposition besetzten. Eine Unterscheidung in männliche und weibliche Eigenschaften war nicht haltbar.⁹

Diese Theorie der weiblichen ,,falschen" Eigenschaften scheint vor allem dazu zu dienen, die Unterrepräsentierung von Frauen in den Führungsriegen der Unternehmen plausibel zu begründen. In der Realität fanden sich bei männlichen und weiblichen Führungskräften meist die gleichen herausragenden Eigenschaften. Allerdings geraten Frauen auf dem Weg ,,nach oben" so häufig in einen Rollenkonflikt: legen sie die typisch ,,männlichen" Merkmale an den Tag, die für Führungskräfte als wichtig angesehen werden, gelten sie als ,,unweiblich" und u.U. somit ,,unsympathisch", präsentieren sie nach außen vor allem typisch ,,weibliche" Merkmale, werden sie als ungeeignet angesehen, eine hohe (verantwortungsvolle) Position einzunehmen. Eine mögliche Konsequenz für Frauen ist der grundsätzliche Verzicht auf einen Aufstieg im Unternehmen, um diesem Rollenkonflikt aus dem Weg zu gehen.¹⁰ Ein ,,Lichtblick" für Frauen sind die Ergebnisse neuerer Untersuchungen, in denen sich das Eigenschaftsprofil, daß von Führungskräften erwartet wird, zumindest teilweise zugunsten von ,,weichen", also typisch weiblichen Eigenschaften verändert: so gaben ein Großteil der Befragten in einer Befragung von Goos/Hansen 1999 als wichtigste Fähigkeit von Führungskräften die Kommunikationsfähigkeit der Person an - und beurteilten gleichzeitig eben diese Eigenschaft als bei Frauen stärker ausgeprägt als bei Männern.¹¹

Frage: ,,Welche Fähigkeiten sind stärker bei Frauen und welche sind stärker bei Männern ausgeprägt?" (n = 300 Befragte)

Quelle: Goos/Hansen (1999)

4.2 Fachliche Qualifikation

Um als geeignet angesehen zu werden, eine bestimmte (Führungs-)Position in einem Betrieb einzunehmen, ist nicht zuletzt die offensichtliche fachliche Qualifikation entscheidend. Allerdings spielen sie wahrscheinlich in den meisten Unternehmen in der Anfangs- und Einstellungsphase eine größere Rolle als in der Aufstiegsphase, da hier vor allem Fähigkeiten wie Entscheidungsfähigkeit, Abstraktionsvermögen und analytisches Denken im Vordergrund stehen.

Einen gravierenden Unterschied in der fachlichen Qualifikation kann man zwischen Frauen und Männern heute kaum noch feststellen. Es schließen nahezu ebenso viele Frauen wie Männer ein Hochschulstudium ab.¹² Von der fachlichen Qualifizierung dieser Frauen für eine Führungsposition kann deshalb ausgegangen werden. Allerdings ist anzumerken, daß ein Teil der heutigen Unterrepräsentierung von Frauen in Führungspositionen durchaus mit einem früheren Mangel an fachlicher Qualifikation erklärt werden könnte; der Anstieg des Bildungsniveaus von Frauen fand erst seit Ende der 70er Jahre statt, der Eintritt in eine Führungsposition der oberen Ebene erfordert meist ein gewisses Alter; unter den Frauen, die heute ein ,,Führungskräftealter" haben, sind zahlenmäßig weniger fachlich qualifizierte Kräfte als die heutigen Absolventinnen darstellen.¹³

5. Karriere und Karriereplanung

5.1 Karriere- und Berufsmotivation

Neben der Annahme, es gäbe typisch ,,weibliche" Eigenschaften, die den Aufstieg in Führungspositionen erschweren, hält sich außerdem hartnäckig der ,,Mythos" von der Frau, die eigentlich gar nicht im Beruf aufsteigen will, weil ihr andere Lebensinhalte (wie Familie und Kinder) im Grunde wichtiger seien als die berufliche Karriere.¹⁴ Außerdem gilt nach wie vor die Vorstellung, daß Männer andere berufliche Prioritäten setzen als Frauen: so strebten sie eher nach Macht und Ansehen als Frauen, weil sie extrinsisch motiviert seien, im Gegensatz zu Frauen, die (intrinsisch motiviert) nach Zielen wie sozialer Anerkennung und Harmonie streben.¹⁵ Die empirische Überprüfung dieser Thesen Mitte der 80er Jahre durch Kraak/Nord-Rüdiger ergab, daß sich Männer und Frauen in ihrer beruflichen Motivation so gut wie gar nicht unterscheiden. Beiden Geschlechtern sind die gleichen beruflichen Ziele gleich wichtig.¹⁶

5.2 Karrierehindernisse

Bildungsvoraussetzungen: im Gegensatz zu noch vor 20 Jahren kann man heute aus bildungstheoretischer Sicht nahezu von Chancengleichheit von Männern und Frauen sprechen. 46% aller Absolventen an einer Universität oder Hochschule waren 1995 Frauen.¹⁷

In den Fächern Betriebswirtschaftslehre und Rechtswissenschaften (von denen ausgegangen wird, daß Absolventen dieser Fachrichtungen in der Wirtschaft beim Aufstieg in Führungspositionen besonders gute Chancen haben) sind Frauen nahezu zur Hälfte vertreten.¹⁸ Kann rückblickend eine bisherige Unterrepräsentierung von Frauen in Führungspositionen noch bis zu einem gewissen Grad mit ihrer fehlenden fachlichen Qualifikation erklärt werden, dürfte sich dieses Argument bereits heute vollständig überholt haben. Sowohl bei den Schul- als auch bei den Hochschulabgängern kann hinsichtlich der Zahl und des Erfolges der Abschlüsse zwischen Frauen und Männern kein Unterschied mehr festgestellt werden.¹⁹ Ein mögliches Bildungsdefizit kann also zumindest zukünftig nicht mehr als Hindernis im Berufsaufstieg gelten.

Mangelnde Aufstiegsorientierung:

Frauen machen den eigenen beruflichen Erfolg mehr von äußeren Faktoren abhängig (Mann, Familie) als daß sie eine eigenständige Karriereplanung verfolgen. Sie nehmen zwar aktiv die Suche nach einem Arbeitsplatz auf, führen aber den beruflichen Aufstieg ,,öfter als Männer auf glückliche Umstände zurück und weniger auf ihren Ehrgeiz und ihre überdurchschnittlichen Fähigkeiten."²⁰ Diese Situation ändert sich aber beständig; sie gilt vor allem kaum noch für Akademikerinnen, die eine beständige Aufstiegsorientierung haben und von ihren Leistungsmöglichkeiten genauso überzeugt sind wie Männer.

Erhöhtes Kostenrisiko:

Häufig wird die Auffassung vertreten, Frauen werden deshalb weniger in Führungspositionen befördert, weil sie wesentlich häufiger (familienbedingt) ausfallen als Männer. Diese Beurteilung beruht auf der immer noch fest bestehenden Grundannahme, der Mann spiele in der Familie die Ernährerrolle, während die Frau sich um die Kinder kümmere und die Rolle der Mutter und Hausfrau einnehme. Frauen haben nach dieser Rollenauffassung im Beruf ein höheres Fluktuationsrisiko als Männer und werden deshalb weniger in Führungspositionen eingesetzt, weil damit gerechnet wird, daß sie familienbedingt ausfallen - diesem Risiko möchten Arbeitgeber deswegen lieber aus dem Weg gehen. Empirische Studien zeigen aber, daß die Fluktuation bei männlichen und weiblichen Führungskräften beinahe gleich ist; zurückzuführen ist dies auf die wesentlich größere Abwerbungsrate von Männern hin zu anderen Unternehmen. Männer fallen aus der Stellung heraus, weil die das Unternehmen wechseln, Frauen bei der Geburt eines Kindes - die Fluktuation besteht aber bei beiden Geschlechtern.²¹ Problematisch für die Unternehmen ist allerdings der Erziehungsurlaub, für dessen Zeit ein Ersatz für den ausgefallenen Arbeitnehmer (fast immer eine Frau) gesucht werden muß und es in Führungsebenen schwieriger ist, eine Stelle befristet und mit einem geeigneten Kandidaten zu besetzen.

5.3 Karrierefolgen

Hat es eine Frau ,,geschafft", in eine Führungsposition im Beruf aufzusteigen, sind damit oft andere Begleitumstände verbunden als bei Männern. Vor allem die familiäre Situation sieht bei den Frauen anders aus: nach Wiegand sind die meisten Männer in leitenden Stellungen verheiratet oder haben eine feste Partnerin (94%). Führende Frauen leben dagegen zu einem relativ großen Teil ohne festen Partner (32% im Gegensatz zu 6% der Männer). 62% der weiblichen Führungspersonen waren 1991 kinderlos - lediglich 13% der Männer hatten keine Kinder.²²

Frage an Männer und Frauen in Führungspositionen: ,,Leben Sie in einer festen Partnerschaft? Haben Sie Kinder?" ( 615 Befragte; 368 Männer, 247 Frauen)

Quelle: Wiegand (1995)

Hier bestätigt sich wieder die Konstanz der Rollenzuschreibungen der Geschlechter: während die Frauen sich entweder für die berufliche Karriere oder für die Gründung einer Familie entscheiden, steht den Männern öfter sowohl das eine als auch das andere offen. Es ist anzunehmen, daß die Frauen nicht immer ganz freiwillig auf einen der beiden Lebensinhalte verzichten; vielmehr ist es wahrscheinlich, daß Frauen oft keinen Partner finden, der familiäre Aufgaben in dem Ausmaß übernimmt, als daß sie selbst einen beruflichen Aufstieg (der ja meist mit einer erhöhten Arbeitsstundenzahl und somit weniger Zeit für die Familie) erreichen könnten. Männer wiederum stehen seltener vor diesem Problem. Auch wenn sich hier ein sehr langsamer Wandel abspielt und jetzt häufiger Männer bereit sind, zeitweise auf den beruflichen Aufstieg zu verzichten und sich z.B. der Kindererziehung zu widmen, bleibt diese Zahl nach wie vor verschwindend klein: gerade einmal etwa 1,5% der Erwerbstätigen, die den gesetzlichen Erziehungsurlaub in Anspruch nehmen, sind Männer.²³

6. Erklärungsansätze für die Unterrepräsentierung von Frauen in Führungspositionen Bildungsvoraussetzungen

Heute kann Frauen eine mangelnde schulische Ausbildung nicht mehr nachgesagt werden. Der Anteil der Frauen an den Abiturienten ist auf über 50% angestiegen, bei den Studierenden liegt er ebenfalls bei etwa 50%. Ein Teil der heutigen Unterrepräsentierung von Frauen in leitenden Positionen, vor allem auf den höchsten Ebenen, kann aber tatsächlich mit einer bisherigen mangelhaften Qualifikation erklärt werden. Vor allem in wirtschafts- rechts- und ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen waren Frauen lange Zeit deutlich seltener vertreten als Männer - und aus diesem Bereich rekrutieren Unternehmen besonders häufig ihren Führungsnachwuchs. Hier müßte aber in absehbarer Zeit eine deutliche Besserung eintreten, da der Anteil der Studentinnen vor allem in Wirtschafts- und Rechtswissenschaften stark zugenommen hat.

Lehrberuf

Für Frauen, die keinen Hochschulabschluß haben und eine berufliche Karriere in ihrem gelernten Beruf anstreben, stehen oftmals weniger Aufstiegsmöglichkeiten zur Verfügung. Vor allem in Berufen im sozialen Bereich wie Krankenschwester, Altenpflegerin etc. sind die Aufstiegsmöglichkeiten gering - diese Berufe werden aber zu einem großen Teil von Frauen erlernt.²⁴

Senioritätsprinzip

Frauen unterbrechen ihre Erwerbstätigkeit eher als Männer - sie haben geringere Chancen im Beruf aufzusteigen, wenn sie ihre Erwerbstätigkeit unterbrechen, da eine längere ununterbrochene Arbeitszeit oft Voraussetzung für eine Beförderung ist. Eine Veränderung der Rollen in der Familienarbeit ist deshalb auch eine der Voraussetzungen für einen erhöhten Aufstieg von Frauen in Führungspositionen.

Netzwerk-/Kooptationsprinzip

Frauen gehören weniger Netzwerken an als Männer; zu einigen Vereinigungen, die den beruflichen Aufstieg fördern können, wie z.B. studentischen Burschenschaften, haben Frauen aufgrund ihres Geschlechts keinen Zugang. Hier kann von einer Benachteiligung von Frauen ausgegangen werden; allerdings ist dazu zu sagen, daß Frauen auch von sich aus mehr den Zugang zu Netzwerken suchen sollten oder ihre ,,eigenen" Netzwerke gründen müssen, um ihren beruflichen Aufstieg selbst in die Hand zu nehmen.

,,Kostenfaktor Frau"

Fällt eine Frau familienbedingt für das Unternehmen aus, muß ihr Posten neu besetzt werden. Dies verursacht Kosten für den Betrieb: die Stelle muß neu ausgeschrieben werden, und ein geeigneter Kandidat ist vor allem für Führungspositionen oft schwer zu finden. Als ,,vorbeugende Maßnahme" kann es deshalb vorkommen, daß Frauen eher ungern in höhere Führungspositionen versetzt werden. Auch hier könnte bei einer Veränderung der Rollenzuschreibung in der Gesellschaft eine Veränderung für die Situation der Frauen bewirken, indem mit der Frau nicht mehr die Hausfrau und Mutter assoziiert würde und indem sich die Eltern die Zeiten der Kinderbetreuung aufteilen würden.

,Modell Führungskraft"

Das ,,Prinzip Führung" wird eher mit stereotyp männlichen Eigenschaften umschrieben als mit typisch weiblichen Eigenschaften. Dies kann ein Hindernis darstellen für Frauen, wenn sie in eine Führungsposition aufsteigen möchten, weil ihnen bestimmte Fähigkeiten durch ihr Geschlecht quasi aberkannt werden. ,,Der Manager" ist ein Begriff, der mit Männlichkeit in Verbindung gebracht wird und von Männern geprägt ist - bei der Entscheidung, mit welcher Person eine Führungsposition besetzt wird, können Frauen so von den (meist männlichen) Entscheidungsträgern unterbewußt als weniger geeignet eingestuft werden als Männer. Hier ist wiederum eine Veränderung der Zuschreibung von Stereotypen notwendig, um eine Benachteiligung von Frauen zu mindern und zu verhindern.

Fazit:

Insgesamt kann man feststellen, daß Karrierehindernisse für Frauen meist aus gesellschaftlichen Rollenzuschreibungen resultieren, die auf Frauen in der beruflichen Praxis aber immer weniger zutreffen. Vor die Entscheidung ,,Beruf oder Familie" werden aber nach wie vor fast immer nur Frauen gestellt; deshalb wäre auch eine Veränderung der tatsächlichen Aufgabenverteilung von Männern und Frauen notwendig, um mehr Frauen in die Führungsetagen von Unternehmen zu integrieren. Wenn Frauen ein Familie gründen wollen und eine Karriere im Beruf anstreben, stehen sie vor größeren Schwierigkeiten als Männer. Diese Ungleichheiten in der Aufteilung der Aufgaben müssen öfter aufgehoben werden, um Frauen den Weg in eine Führungsstellung zu ermöglichen. Die Entscheidungsträger, die Führungspositionen besetzen, die Mitarbeiter im Unternehmen, der Lebenspartner, aber auch die Frauen selbst müssen sich von alten und starren Rollenzuweisungen befreien, damit es in Zukunft es mehr weibliche Führungskräfte geben kann. Die steigende Zahl weiblicher Führungskräfte zeigt, daß der Weg dorthin bereits beschritten ist.

Literaturverzeichnis

Primärliteratur:

Wiegand, Heike: Berufstätigkeit und Aufstiegschancen von Frauen. Eine (nicht nur) ökonomische Analyse. Duncker & Humblot Verlag, Berlin 1995

Sekundärliteratur:

Bischoff, Sonja: Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland. Neuer Blick auf alten Streit. Wirtschaftsverlag Bachem, Köln 1999

Friedel-Howe, Heidrun: Frauen und Führung - Mythen und Fakten. in: von

Rosenstiel/Regnet/Domsch: Führung von Mitarbeitern, Schäff-Verlag 1991, S. 386-396

Goos, Gisela/Hansen, Karin: Frauen in Führungspositionen. Erfahrungen, Ziele Strategien. Waxmann Verlag, Münster 1999

Neuberger, Oswald: Führung. Ideologie - Struktur - Verhalten. Ferdinand-Enke-Verlag, Stuttgart 1984

Statistisches Bundesamt: Frauen in Deutschland. Metzler-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998

Wolff, Georg/Göschel, Gesine: Führung 2000. Der Weg in die Zukunft. Hrsg. von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, Frankfurt 1985

Der Spiegel 47/1999 ,,Fordert, was Ihr kriegen könnt"

http://www.vatie.de

[...]

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¹ Der Spiegel 42/1999

² vgl. Wiegand (1995) S. 156

³ Bischoff (1999) geht mittlerweile von 6,8 % Frauenanteil im Topmanagement aus, wobei sie keine eindeutige Definition für den Begriff "Topmanagement" liefert. Vgl.Bischoff (1999) S.155

⁴ Wiegand S.122

⁵ vgl.ebd. S.128

⁶ vgl.ebd. S.138

⁷ vgl.ebd. S.139

⁸ vgl. Neuberger (1984) S.186

⁹ vgl. Wiegand (1995) S.140

¹⁰ Voraussetzung für einen solchen Konflikt ist allerdings immer die Annahme, daß es tatsächlich "feminine" und "maskuline" Eigenschaft auch in der Wahrnehmung der Mitarbeiter im Unternehmen gibt. Diese Annahme gilt für die gesamte Eigenschaftstheorie.

¹¹ vgl. Goos/Hansen (1999) S.115 u. 128

¹² vgl. "Frauen in Deutschland" / Statistisches Bundesamt (1998) S. 51

¹³ vgl. Wiegand S. 175

¹⁴ Vgl. Friedel-Howe (1991) in Rosenstiel u.a.

¹⁵ vgl. Wiegand S. 163

¹⁶ vgl. Kraak/Nord-Rüdiger (1984) in: Wiegand (1995) s.165

¹⁷ Statistisches Bundesamt (1998) S. 51

¹⁸ vgl.ebd. S.50

¹⁹ Unterschiede bestehen aber nach wie vor in der Wahl des Studienfaches - Frauen sind überproportional in den Studiengängen Germanistik sowie sämtlichen Lehramtsstudiengängen vertreten und unterdurchschnittlich in den Studiengängen Elektrotechnik, Maschinenbau- und Bauingenieurwesen. Vgl. Statistisches Bundesamt (1998) S. 50

²⁰ Wiegand S.177

²¹ vgl. Wiegand S.181

²² vgl. Wiegand S. 163

²³ vgl. "www.vatie.de"

²⁴ vgl. Statistisches Bundesamt (1998) S.42