Fragetechniken in der Verhandlung. Arten von Fragetechniken und Verhandlungsführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzei chnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Verhandlungsführung
2.1 Verhandlung
2.2 V erhandlungstypen
2.3 Verhandlungstechniken

3 Fragetechniken in der Verhandlung
3.1 Bedeutung von Fragetechniken in der Verhandlung
3.2 Arten von Fragetechniken
3.2.1 Offene Fragen
3.2.2 Geschlossene Fragen
3.2.3 Zirkuläre Fragen
3.2.4 Suggestivfragen
3.2.5 Gegenfragen
3.2.6 Was-wäre-wenn-Fragen

4 Fazit
4.1 Handlungsempfehlung
4.2 Grenzen der Arbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhandlungskonzept

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rollenbilder DISG

Tabelle 2: Verhandlungstechniken

Tabelle 3: Fragetechnik und DISG-Modell

Abkürzungsverzeichnis

DISG Persönlichkeitsmodell für die Eigenschaften Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit

D-Typ Dominanter Verhandlungspartner

I-Typ Initiativer Verhandlungspartner

S-Typ Stetiger Verhandlungspartner

G-Typ Gewissenhafter Verhandlungspartner

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Tagtäglich finden unzählbare Verhandlungen statt - und dass sowohl in geschäftlicher als auch privater Atmosphäre. Als Exemplar gelten Gehalts- und Preisverhandlungen sowie auch die Debatte mit dem eigenen Partner darüber, welcher Film im Kino der Sehenswertere ist.¹

Eine Verhandlung setzt mindestens zwei Parteien voraus, die für gewöhnlich entgegengesetzte Zielsetzungen verfolgen. Das und auch die stetig wachsenden kulturellen Divergenzen sind nur Einblicke in die Hintergründe, die dafür sprechen, dass Verhandlungsgeschick und auch der Einsatz einer durchdachten Strategie entscheidend sein können.²

Für eine erfolgreiche Verhandlungsstrategie sind einige Aspekte von Relevanz. So sind die Verhandlungsergebnisse beispielgebend stark geprägt von Körpersprache, Gesprächsführung oder diversen Persönlichkeitsmerkmalen des Gegenübers. Dabei ist es wichtig, die Planung und Strategie schon bei Vorbereitung individuell auf den Verhandlungspartner auszurichten. Zu diesem Zweck kann eine vorangehende Charakterisierung des Kontakts assistieren.³

Zur weiteren Individualisierung der Strategie gibt es einige Techniken und Taktiken, welche verschiedene Eigenschaften und Funktionen aufweisen. Ein äußerst bedeutsamer Teilbereich stellt den Komplex der Fragetechniken dar. Wesentlich können dabei Inhalt, Ausdruck sowie Formulierung der Fragestellung sein.⁴

Ziel dieser Arbeit ist die Herausbildung adäquater Anwendungsbereiche vorab ausgewählter Fragetechniken. Dabei soll vor allem Ihre Auswirkung auf gängige Typologien kritisch beleuchtet werden.

1.2 Gang der Arbeit

Diese Arbeit wird eingeleitet mit einigen grundlegenden Informationen und Begriffsabgrenzungen zum Gegenstand der Verhandlung. Die Vorstellung eines möglichen Verhandlungskonzepts soll nachfolgend Aufschlüsse über die Planung und Durchführung des Prozesses geben.

Weitergehend wird die Ausführung eines gängigen Modells zur Abgrenzung verschiedener Typologien Grundlage für die weitere Untersuchung bieten. In diesem Rahmen wird der Ursprung sowie die Funktion des Entwurfs ausführlich beleuchtet. Etwaige Kritik des Modells bildet das Ende dieses Abschnitts.

Im Kapitel 2.3 wird der Fokus auf den Bereich der Verhandlungstechniken gelegt. Zu diesem Zweck dient eine Auswahl populärer Verhandlungstechniken unter Einbezug erdenklicher Handlungsmöglichkeiten. Eine Abgrenzung des weiterführenden Analysesegments schließt das Kapitel.

Nachfolgend werden die Fragetechniken als Teilsegment der Verhandlungstechniken besonders hervorgehoben. Dabei soll eine detaillierte Ausführung möglicher Methoden unter Berücksichtigung Ihrer Auswirkungen auf die individuellen Rollenbilder assistieren. Die Individualität der Verhandlungspartner soll in diesem Rahmen zusätzlich verdeutlicht werden.

Aufbauend auf die gesammelten Informationen werden die Ergebnisse im Kapitel 4 kritisch analysiert. Auf Grundlage dessen folgt eine praxisorientierte Handlungsempfehlung, welche etwaige Grenzen der Analyse integriert. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit inklusive Ausblick auf angrenzende Forschungsfelder.

2 Verhandlungsführung

2.1 Verhandlung

Eine Verhandlung stellt eine Konversation zwischen mindestens 2 Parteien dar, welche für sich selbst oder beispielsweise als Vertreter eines Dritten agieren können. Dabei ist die Zielsetzung beider Fraktionen für gewöhnlich die Erreichung einer Einigung zu Konditionen nahe der eigenen Wunschvorstellung.⁵

Die Wunschvorstellungen liegen zu Beginn der Verhandlung häufig weit auseinander, da jede Partei ein für sich optimales Ergebnis erziehen möchte. Das ist einer der Gründe, welcher Verhandlungen Komplexität verleiht und spezielle Vorgehensweisen erfordert.⁶

Verhandlungen können im kleinen Rahmen - unter Lebenspartnern - oder auch im geschäftlichen Umfeld stattfinden. Der Fokus dieser Arbeit liegt schwerpunktmäßig auf geschäftliche Zusammentreffen, da diese grundsätzlich einen komplexeren Umfang aufweisen und ausführlicherer Vorbereitung und Planung bedürfen.⁷

Das Verhandlungsergebnis ist abhängig von unzähligen Kriterien, welche im nachfolgenden Kapitel ausführlich behandelt werden. Einigungen können gemäß Wunschvorstellung eines der Partner oder auch als Kompromiss getätigt werden. Unter Umständen kann es auch passieren, dass keine Einigung erzielt werden kann.⁸

Um eine geschäftliche Verhandlung erfolgreich durchzuführen, sind einige Vorbereitungen von Vorteil. Die Erstellung eines individuellen Verhandlungskonzepts sorgt für transparente und strukturierte Planung sowie optimale Vorbereitung auf den Termin.⁹ In der folgenden Abbildung ist eine mögliche Inhaltsabfolge aufgeführt, welche ein Verhandlungskonzept berücksichtigen sollte.

Abbildung 1: Verhandlungskonzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Helmold, M., Dathe, T., Hummel, F., Erfolgreich, 2019, S. 52.

Von fundamentaler Bedeutung ist im Schritt 1 die Beschreibung der Ist-Situation. Inkludiert werden sollten unter anderem der aktuelle Verhandlungsstand, die eigene Zielsetzung der Verhandlung oder auch die persönlichen Eigenschaften des Gegenübers. Denn für die Auswahl der Strategien und Techniken in Schritt 2 sind diese Informationen unabdingbar. Aufgrund der Individualität der Verhandlungsstadien und Verhandlungspartner verursacht jedes Zusammentreffen eine neue Atmosphäre, welche darauf abgestimmte Handlungen erfordert.¹⁰

Bei der Auswahl von Strategien und Techniken kann nun auf die gesammelten Informationen zurückgegriffen werden. Während die Strategie das Hauptziel der gesamten Verhandlung in den Vordergrund stellt, sollen Taktiken mithilfe spezieller Techniken zur Erfüllung von Teilzielen verhelfen. Es gilt also: Eine Strategie besteht aus mindestens einer Taktik und eine Taktik wiederum besteht aus mindestens einer Technik.¹¹ Die Festsetzung dieses Konzeptpunkts bildet anschließend die Grundlage für die Argumentation der Verhandlung. Diese sollte der wie ein roter Faden auf die einzusetzende Strategie ausgerichtet werden.¹²

Die Schritte 4-6 beziehen sich bereits auf die Abwicklung sowie auf nachgelagerte Ereignisse. Nach Durchführung der Verhandlung in Schritt 4 folgt häufig ein Argumentationsaustausch. Um sich auf alle Eventualitäten vorbereiten zu können, sollten bereits bei Planung verschiedene Szenarien entwickelt werden, um auf jede Aktion des Gegenübers optimal reagieren zu können.¹³

Abschließend an eine erfolgreiche Verhandlung folgt die Protokollierung und vertragliche Festsetzung der Ergebnisse. Dieser Schritt ist wichtig, da die mündlich besprochenen Gegenstände schriftlich festgehalten werden müssen, damit keine Informationen verloren gehen. Dies sollte unmittelbar nach der Verhandlung stattfinden, da das Besprochene zu diesem Zeitpunkt bei den Gesprächspartnern am präsentesten ist und noch herrschende Missverständnisse ausgeschlossen werden können. Nachdem beide Parteien Ihr Einverständnis abgelegt haben, ist die Einhaltung und Wahrung der Vereinbarung wesentlich.¹⁴

2.2 Verhandlungstypen

Ein deutlicher Einflussfaktor auf Verhandlungen stellen persönliche Merkmale aller Verhandlungspartner dar. Identische Aktionen können auf eine Gruppe von Personen individuelle Reaktionen auslösen, da diese unterschiedlich interpretiert oder aufgenommen werden können. Verhalten und Körpersprache vermitteln somit ein Bild einer Person, welches von Perspektive zu Perspektive abweichen kann.¹⁵

Deshalb ist es sinnvoll, bei der Planung und Vorbereitung eine Charakterisierung des Partners vorzunehmen, um das Konzept individuell darauf auszurichten. Schwieriger wird dies bei einem neuen Kontakt, den man persönlich noch nicht kennt. Aufgrund dessen ist in diesem Fall Flexibilität und Know-how gefragt.¹⁶

Im Bezug zu Charakteristika in Verhandlungen wird häufig von Rollenbildern gesprochen. In folgender Abbildung sind einige Rollenbilder veranschaulicht worden.

Tabelle 1: Rollenbilder DISG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Lasko, W.W., Lasko, L.M., Deal, 2016, S. 286.

Das DISG-Modell erhält seinen Namen durch die Anfangsbuchstaben der 4 Rollenbilder - Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit. Erstmals publiziert wurde das Modell im Jahre 1928 von William Moulton Marston und dient auch heute noch als beliebtes Testverfahren der eigenen Typologie. Dabei findet eine Gewichtung der aufgeführten Charakterzüge auf Basis der eigenen Einschätzung statt. Das Ergebnis zeigt anschließend, welches Rollenbild am ehesten dem Eigenen entspricht.¹⁷

Der dominante Typ möchte keine Zeit verlieren und präferiert das Gespräch so schnell wie möglich auf das wesentliche zu lenken. Seine Entschlossenheit setzt klare Zielsetzungen, welche unbedingt und ohne davon abzuweichen erfüllt werden sollten. Dabei hat er kein Problem dies deutlich zu kommunizieren und starr daran festzuhalten. Das Verhandeln mit dem dominanten Typ ist eine Herausforderung, da Eigenschaften wie Teamfähigkeit und Sensibilität nicht stark ausgeprägt sind.¹⁸

Der initiative Typ ist sehr aufgeschlossen und setzt viel Wert auf gute Kommunikation. Anerkennung, Wertschätzung und Harmonie sind für ihn wichtige Faktoren, weshalb sein Überzeugungswille innerhalb der Debatte stark ausgeprägt ist. Der Grundcharakter des initiativen Typs wirkt freundlich und charmant.¹⁹

Der stetige Typ ist von Grundwesen etwas zurückhaltender und bescheiden. Infolgedessen gehört das Zuhören eher zu seinen Stärken. Auch Harmonie und Geduld sind für ihn von hoher Bedeutung. Seine Zielsetzungen sind nie kurzfristig, sondern streben grundsätzlich eine langfristige und stabile Zusammenarbeit an. Der stetige Typ fühlt sich am wohlsten bei herrschender Struktur und Organisation.²⁰

Auch der gewissenhafte Typ präferiert Struktur und Ordnung und stellt stets hohe Ziele an sich selbst. Er ist offen für neue Ansichten, sofern diese mit einer überzeugenden und transparenten Argumentation belegt sind. Fehler sieht der gewissenhafte Typ ungern - weder bei sich noch bei anderen.²¹

Die DISG-Rollenbilder stellen lediglich Exempel dar und werden in der Realität nicht vollständig übereinstimmen. Es ist durchaus möglich, dass Charaktere eine Mixform der Rollenbilder darstellen oder auch ganz aus der Reihe fallen. Jedoch unterstützt diese Analyse die Vorbereitung und Planung eines Verhandlungsgesprächs und wird deshalb häufig zur Hilfe gezogen.²²

2.3 Verhandlungstechniken

Mit Bezug zur Verhandlungskonzeption ist nach der Typisierung des Gegenübers eine Entscheidung über mögliche Strategien und Techniken zu treffen. Dabei stehen den Verhandlungspartnern unzählige Möglichkeiten zur Verfügung. Aufgrund dessen sind diese in der folgenden Übersicht - in gruppierter Form - dargestellt. Inkludiert ist ein ausgewähltes Sortiment, da weitere Untersuchungen den Rahmen dieser Ausarbeitung überschreiten.

Tabelle 2: Verhandlungstechniken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jung, S., Krebs, P., Vertragsverhandlung, 2016, S. 441-442.

[...]

¹ Vgl. Przybylski, F., 3D-Effekt, 2018, S. 2.

² Vgl. Wenski, G., Lösungsorientiert, 2019, S.3.

³ Vgl. Heinrich, S., Top-Entscheider, 2020, S. 113.

⁴ Vgl. Vgl. Wenski, G., Lösungsorientiert, 2019, S.11.

⁵ Vgl. Wenski, G., Lösungsorientiert, 2019, S.3.

⁶ Vgl. De Brabandt, C., Jedermann, 2019 - In: Buchenau, P., (Hrsg.), Chefsache, 2019, S. 25.

⁷ Vgl. Przybylski, F., 3D-Effekt, 2018, S. 2.

⁸ Vgl. Lasko, W.W., Lasko, L.M., Deal, 2016, S. 21.

⁹ Vgl. Kreggenfeld, U., Verhandeln, 2014, S. 179-180.

¹⁰ Vgl. Helmold, M., Dathe, T., Hummel, F., Erfolgreich, 2019, S. 52.

¹¹ Vgl. Wenski, G., Lösungsorientiert, 2019, S.11.

¹² Vgl. Helmold, M., Dathe, T., Hummel, Fl., Erfolgreich, 2019, S. 52.

¹³ Vgl. Kreggenfeld, U., Verhandeln, 2014, S. 7.

¹⁴ Vgl. Helmold, M., Dathe, T., Hummel, Fl., Erfolgreich, 2019, S. 109.

¹⁵ Vgl. Heinrich, S., Top-Entscheider, 2020, S. 164.

¹⁶ Vgl. Heinrich, S, Top-Entscheider, 2020, S. 84.

¹⁷ Vgl. Belz, C, Müllner, M., Zupancic, D., KAM, 2015, S. 52.

¹⁸ Vgl. Przybylski, F., 3D-Effekt, 2018, S. 173.

¹⁹ Vgl. Rauch, N.A., Disziplin, 2016, S. 127-128.

²⁰ Vgl. Dauth, G., Beziehung, 2019, S. 11.

²¹ Vgl. Rauch, N.A., Disziplin, 2016, S. 127-128.

²² Vgl. Przybylski, F., 3D-Effekt, 2018, S. 174.