Unternehmensgründung oder internes Projekt? Ein Vergleich zwischen Entre- und Intrapreneurship

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Aufgabe B1 - Ein Vergleich zwischen Entre- und Intrapreneurship
1.1 Begriffserklärung „Entrepreneurship“
1.2 Begriffserklärung „Intrapreneurship“
1.3Vergleich Entre- und Intrapreneurship
1.3.1 Persönlichkeitsmerkmale
1.3.2 Humankapital
1.3.3 Umwelt
1.3.4 Handlungscharakteristika

2 Aufgabe B2 - Sollten Intrapreneure Entrepreneurship studieren?
2.1 Der qualitative Teil des Business Plans
2.2 DerquantitativeTeil des Business Plans

3 Aufgabe B3 - Anwendung des Business-Model-Canvas für interne Projekte

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gießen-Amsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs

Abbildung 2: Das Business-Model-Canvas der ER-Klasse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich Entre- und Intrapreneurship

Tabelle 2: Nutzen der Module des Entrepreneurship-Studiums für einen Intrapreneur

1 Aufgabe B1 - Ein Vergleich zwischen Entre- und Intrapreneurship

Die stetige Zunahme der Digitalisierung und Globalisierung innerhalb der letzten Jahre sind essenzielle Gründe für die Erforschung und Entwicklung neuartiger Innovationen. Das betrifft neben dem privaten Umfeld insbesondere auch den beruflichen Sektor. Die Innovationsfähigkeit in Wirtschaftsunternehmen erlangt einen immer wichtigeren Stellenwert und hat einen hohen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Aus diesem Grund basieren die Gründungen neuer Unternehmen oftmals auf besonders kreative und innovationsträchtige Ideen (Pott & Pott, 2015, S. 1). Ein Blick in die Schweiz offenbart einen deutlichen Aufwärtstrend in der Anzahl der Unternehmensgründungen. Während im Jahre 2010 noch rund 38.000 neue Firmen gegründet wurden, sind es zehn Jahre später bereits knapp 47.000 Neugründungen (Bisnode, 2021). Auch wenn dies nur eine Momentaufnahme aus einem einzelnen Land ist, lässt sich ein ansteigender Trend im Bereich der Unternehmensgründungen erkennen. Die tiefergehende Betrachtung der Thematik „Existenzgründung“ führt zwangsläufig zu den Themengebieten des Entre- und Intrapreneurships. In der Folge werden diese beiden Disziplinen ausführlich differenziert und anhand verschiedener Kriterien auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten untersucht.

1.1 Begriffserklärung „Entrepreneurship“

Die Bezeichnung „Entrepreneurship“ wird in der Literatur oftmals synonym zu dem Begriff des „Unternehmertums“ verwendet. Dies suggeriert den Eindruck, dass es sich hierbei um die berufliche Selbstständigkeit handelt. Eine tiefergehende Analyse des Begriffs zeigt jedoch, dass innerhalb des Entrepreneurships junge und neu gegründete Unternehmen im Fokus stehen, welche auf dem Fundament risikoreicher und kreativer Innovationen entstehen (Fritsch, 2019, S. 9-10). Das Entrepreneurship umfasst ähnlich wie das Unternehmertum alle erforderlichen Schritte von der Unternehmensgründung, bis hin zum unternehmerischen Handeln (Pott & Pott, 2015, S. 3). Häufig wird das Entrepreneurship als Prozess verstanden, bei dem unternehmerische Chancen ermittelt und umgesetzt werden (Fueglistaller, Fust, Müller, Müller & Zellweger, 2019, S. 2). Als Arbeitsdefinition wird der Ansatz von Freiling und Harima herangezogen. Sie beschreiben das Entrepreneurship als „die proaktive Gestaltung unternehmerischer Aufgabenkontexte explorativer und exploitativer Art zur Schaffung und Implementierung neuer Geschäftsgrundlagen. Zeitlich beginnt Entrepreneurship mit der Formierung einer neuen Geschäftsgrundlage und endet mit einer erfolgreichen Etablierung im Markt“ (Freiling & Harima, 2019, S.9).

Entrepreneure sind die natürlichen Personen im Prozess des Entrepreneurships. Sie vereinen differente Charakteristiken und sind in der Lage innovative Marktchancen über kreative Geschäftsprozesse und -modelle auszunutzen. Persönliche Attribute eines Entrepreneurs sind das Erkennen von Marktchancen, selbstbestimmtes Handeln, das Streben nach Selbstverwirklichung, ein hohes Maß an Kreativität und eine gewisse Risikobereitschaft (Fueglistaller et al., 2019, S. 2; Fritsch, 2019, S. 8).

Zusammenfassend handelt das Entrepreneurship von der Gründung eines neuen Unternehmens durch einen von spezifischen Charaktereigenschaften geprägten Jungunternehmer.

1.2 Begriffserklärung „Intrapreneurship“

Neben dem zuvor beschriebenen Konzept des Entrepreneurships existiert ein zweiter Ansatz, das Intrapreneurship. Auch hier gestaltet sich die Suche nach einer einheitlichen literarischen Definition als sehr komplex, weshalb unterschiedliche Aspekte dieser Thematik kurz beschrieben werden. Ursprünglich stammt der Wortlaut von dem englischen Begriff „Intracorporate Entrepreneur“ ab und bedeutet soviel wie internes Entrepreneurship. Anstelle der Gründung eines neuen Unternehmens, beschäftigt sich das Intrapreneurship mit unternehmerisch geprägtem Handeln von Mitarbeitern in einem bestehenden Unternehmen. Die Quintessenz dieser Thematik ist, dass sich die Mitarbeiter wie Unternehmer verhalten. Sie sind bestrebt aufgrund intrinsischer Motivation, Innovationen in dem bestehenden Unternehmen zu etablieren. Die Idee der Innovation muss dabei nicht zwangsläufig von dem Mitarbeiter selbst stammen. Bei der Umsetzung der Idee kann, anders als beim Entrepreneurship, auf vorhandene Ressourcen eines Unternehmens zurückgegriffen werden (Eckhardt, 2015, S. 9-10).

Charakterlich sind gewisse Parallelen zwischen Intra- und Entrepreneuren existent. Dazu zählen die Kreativität, Risikobereitschaft und Durchsetzungskraft (Eckhardt, 2015, S. 10). Intrapreneure sind ebenfalls unternehmerisch aktiv mit dem Unterschied, dass sie in einem bestehenden Unternehmen agieren. Der Fokus liegt auf der Etablierung von Innovationen bzw. der Suche nach Verbesserungspotentialen in der Organisation und nicht der kompletten Neuerschaffung einer Unternehmung (Bayrle, 2020, S. 75). Intrapreneure nutzen ihre Ideen demnach nicht zur Gründung eines eigenen Unternehmens, sondern stellen diese einem bestehenden Arbeitgeber zur Verfügung (Kloyer & Suchsland, 2019, S. 52).

Zusammenfassend beinhaltet das Intrapreneurship die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen in einem vorhandenen Unternehmen. Dies stützt sich auf die unternehmerische Aktivität von Mitarbeitern, welche die Etablierung der Innovationen selbstbestimmt vollziehen (Kloyer & Suchsland, 2019, S. 52).

1.3 Vergleich Entre- und Intrapreneurship

Für einen adäquaten Vergleich der zuvor beschriebenen Ansätze wird das GießenAmsterdam-Modell des unternehmerischen Erfolgs herangezogen. Dieses psychologische Modell umfasst Persönlichkeitseigenschaften, humankapitalistische Aspekte und verschiedene Umweltbedingungen, welche gewisse unternehmerische Handlungscharakteristiken prägen. Werden dies Handlungen durch positive Inhalte der drei genannten Einflussgebiete gebildet, so können im Endeffekt Handlungsweisen begünstigt werden, welche zu dem unternehmerischen Erfolg führen. Gleichermaßen ziehen schlechte Einflussfaktoren die Entwicklung negativer unternehmerischer Handlungscharakteristika mit sich, welche dem Erfolg schaden (Klandt, Winkel & Szyperski, 1999, S. 259-261). Abbildung 1 visualisiert das Gießen-Amsterdam-Modell derAutoren Frese und Rauch.

Das Gießen-Amsterdam-Modell impliziert den indirekten Einfluss der Persönlichkeit, des Humankapitals und der Umwelt auf den unternehmerischen Erfolg. Ein Kritikpunkt dieses Ansatzes liegt in der fehlenden Betrachtung des spezifischen Unternehmens und dem Umfeld der individuellen Personen. Die zentralen Bestandteile dieses Modells sind eine ideale Grundlage, um in der Folge die Parallelen und Differenzen der Ansätze des Entre- und Intrapreneurships herauszustellen (Rövekamp, 2011, S. 174-176).

1.3.1 Persönlichkeitsmerkmale

Ob Intra- oder Entrepreneur, die Person selbst ist die Quelle der unternehmerischen Handlungen. Aus diesem Grund sind die persönlichen Charaktereigenschaften eine wichtige Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg (Pott & Pott, 2015, S. 28). Entrepreneure gelten als sehr leistungsmotiviert. Dies spiegelt sich in einem starken Ehrgeiz und einer starken Zielfokussierung wider. Sie streben nach Weiterentwicklung und haben einen hohen Anspruch an sich selbst. Herausfordernde Aufgaben motivieren sie zusätzlich und stärken den Willen Leistungen zu erbringen. Diese Eigenschaft wird besonders am Anfang einer Unternehmensgründung auf die Probe gestellt, wenn der Erfolg noch fortbleibt (Kollmann, 2019, S. 157; Pott & Pott, 2015, S. 29). Weiterhin sind Entrepreneure risikobereit. Diese Eigenschaft ist eine Voraussetzung für den Schritt in die Selbstständigkeit. Die Risikobereitschaft zeigt sich beispielsweise in der Wahl zwischen zwei Investitionsalternativen. Der Entrepreneur entscheidet sich häufig für die Variante mit einer geringeren Gewinnerwartung und einem höheren Gewinnpotential, denn sie sind bereit Risiken einzugehen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln (Kollmann, 2019, S. 157; Pott & Pott, 2015, S. 29-30). Die internale Kontrolle und gute Organisation sind zwei weitere Charaktereigenschaften. Ersteres führt zu einem Bewusstsein, dass das eigene Verhalten aktiv beeinflusst werden kann und die Ergebnisse in der eigenen Verantwortung liegen. Demnach überprüft der Entrepreneur seine Entscheidungen regelmäßig. Parallel ist eine gute Organisation vor allem in den hohen Belastungsphasen zu Beginn der Unternehmensgründung notwendig, um nicht den Überblick zu verlieren (Kollmann, 2019, S. 157; Pott & Pott, 2015, S. 31-32). Entrepreneure verfügen über ein hohes Maß an Gewissenhaftigkeit. Innerhalb der Unternehmensplanung und -Umsetzung spielen viele verschiedene Themenkomplexe eine tragende Rolle, welche allesamt in adäquater Qualität bearbeitet werden müssen, auch wenn das persönliche Interesse für gewisse Aufgaben eher gering ist (Fritsch, 2019, S. 56). Eine weitere zentrale Persönlichkeitsvoraussetzung ist die Leidenschaft für die Arbeit. Die fehlende Leidenschaft für gewisse Aspekte des Unternehmertums lässt die Motivation und Arbeitsweise deutlich sinken. Dies wäre fatal, denn innerhalb der Selbstständigkeit geht es um die eigene Existenz. In der Praxis ist es deshalb oftmals ratsam, das Angestelltenverhältnis nicht zu verlassen oder die Gründung mit anderen Personen zu vollziehen (Schließmann, 2014, S. 81). Abschließend gelten Entrepreneure als sehr proaktive Personen. Sie suchen aktiv nach Marktchancen und sind äußerst vorausschauend in der Identifikation von unternehmerischen Gelegenheiten, weshalb sie Mitbewerbern häufig einen Schritt voraus sind. Eine abwartende Haltung würde hingegen nurzum Verstreichen von Chancen führen (Freiling & Harima, 2019, S. 30).

Ein Großteil der zuvor genannten Charaktereigenschaften eines Entrepreneurs treffen auch auf einen Intrapreneur zu. Als Unternehmerin einem Unternehmen müssen grundlegende Eigenschaften wie eine hohe Leistungsmotivation, Proaktivität und Gewissenhaftigkeit vorhanden sein, um die unternehmensinternen Projekte erfolgreich abzuwickeln. Durch das Angestelltenverhältnis sind einige Persönlichkeitsmerkmale weniger wichtig als bei einem Entrepreneur. Die Arbeitsergebnisse des Intrapreneurs werden teilweise durch Vorgesetzte kontrolliert, weshalb die Selbstkontrolle eine geringere Bedeutung hat als bei einem Entrepreneur. Die Sicherheit durch das Unternehmen im Hintergrund vermindert die Notwendigkeit der Risikobereitschaft eines Intrapreneurs, denn dieser kann in der Regel auf Ressourcen des Unternehmens zurückgreifen und es droht kein Existenzverlust (Schließl, 2015, S. 24-27).

1.3.2 Humankapital

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen ist das Humankapital der zweite wichtige indirekte Einflussfaktor auf den unternehmerischen Erfolg eines Entrepreneurs. Der erste zentrale Aspekt ist die Ausbildung. Beginnend beim Kindergarten, über die Schulzeit, bis hin zur Ausbildung oder zum Studium existieren in jeder Ausbildungsphase unterschiedliche Alternativen für den weiteren Verlauf. Jede Phase der Ausbildung hat individuelle Auswirkungen auf die unternehmerischen Fähigkeiten einer Person. Die Wahl des Bildungsweges hat oftmals direkte Auswirkungen auf den Schritt in die Selbstständigkeit. Unterschiedliche Berufsfelder bieten differente Anzahlen an Chancen, um den Weg der Selbstständigkeit zu gehen. Ein höherer Qualifikationsgrad begünstigt dabei häufig die Selbstständigkeit, weil die finanziellen Voraussetzungen mit dem Qualifikationsgrad oftmals steigen und die eigenen Fähigkeiten selbst besser bewertet werden (Fritsch, 2019, S. 53, 59-62; Pott & Pott, 2015, S. 35-36). Parallel zur Ausbildung ist auch die Erfahrung ein wichtiges Humankapital. Gründer mit einem größeren Erfahrungsschatz können diesen häufig nutzen, um Kunden oder mögliche Mitarbeiter von ihren Ideen und Handlungen zu überzeugen. Dabei kann die Quelle der Erfahrungen ganz unterschiedlich sein, wie z.B. ein Praktikum oder das bisherige Berufsleben (Pott & Pott, 2015, S. 35-36). Ebenfalls ist die Intelligenz des Entrepreneurs eine notwendige Voraussetzung, um unternehmerische Möglichkeiten zu identifizieren und den Gründungsprozess des Unternehmens erfolgreich durchzuführen (Fritsch, 2019, S. 62). Abschließend ist auch das Wissen des Entrepreneurs essenziell. Beispielsweise sind das kaufmännische Wissen und das Wissen über den Markt und Wettbewerb notwendig, um das Unternehmen zu gründen und zu führen (Fritsch, 2019, S. 11,55, 63).

Ähnlich wie bei den Persönlichkeitseigenschaften ist auch der Unterschied des Humankapitals im Entre- und Intrapreneurship gering. Auch Intrapreneure benötigen adäquates Wissen, Intelligenz, Erfahrung und eine gute Ausbildung, um erfolgreich zu agieren. Das Intrapreneurship ist in der Praxis nicht an Hierarchieebenen, Abteilungen oder Stellen gebunden, allerdings wird für gewisse Positionen das Vorhandensein des entsprechenden Humankapitals vorausgesetzt (Schließl, 2015, S. 19).

1.3.3 Umwelt

Während das Humankapital und die Persönlichkeitsmerkmale aktiv beeinflusst werden können, ist der unternehmerische Erfolg eines Entrepreneurs zusätzlich von unterschiedlichen Umweltfaktoren abhängig. Der erste Aspekt ist in diesem Zusammenhang der Lebenszyklus der Umwelt. Befindet sich das Unternehmensumfeld in einer konjunkturell starken Phase, haben Unternehmensgründungen automatisch bessere Erfolgsaussichten als in einer schwachen Phase. Sollte sich der entsprechende Markt in einer frühen Entwicklungsphase befinden, so ist in der Praxis häufig ein Anstieg an Markteintritten zu beobachten. In solchen Phasen haben Unternehmen mit neuen Innovationen bessere Chancen sich zu etablieren, weil die weitere Entwicklung noch nicht abzusehen ist (Freiling & Harima, 2019, S. 261; Fritsch, 2019, S. 35). Das GießenAmsterdam-Modell umfasst als weiteren Umweltfaktor die Marktdynamik. Eine hohe Dynamik bringt reichlich unternehmerische Gelegenheiten und Wachstumspotential mit sich. Steigt die Marktdynamik, steigt ebenso die unternehmerische Aktivität, weshalb es zu Veränderungen im Markt kommt. Beispielsweise können neue Kundenanforderungen entstehen. Dieses dynamische Umfeld ist hilfreich für die Gründung eines Unternehmens (Fuchs, 2013, S. 118). Weiterhin ist auch die Feindseligkeit der Umwelt nicht zu vernachlässigen. Dieser externe Einflussfaktor beschreibt die Intensität des Wettbewerbs wozu der Preisdruck, die Stärke der Mitbewerber und die Unberechenbarkeit der Handlungen anderer Unternehmen zählen. Eine hohe Intensität engt den Handlungsspielraum ein und erschwert die Neugründung eines Unternehmens (Fuchs, 2013, S. 117). Abschließend haben auch die speziellen Anforderungen aus jeder Branche Einfluss auf den Erfolg eines Entrepreneurs. Diese Anforderungen sind als Voraussetzung zu betrachten, ob eine Unternehmensgründung sinnvoll ist. Branchenspezifisches Wissen ist dabei äußerst hilfreich (Fritsch, 2019, S. 37).

Die Umwelt ist einer der zentralsten Unterschiede zwischen Entre- und Intrapreneur. Letzterer ist sehr von seiner Organisation abhängig. Die Faktoren Lebenszyklus, Dynamik, Feindseligkeit und Branche wirken im Intrapreneurship indirekt.

Demnach haben diese Komponenten einen Einfluss auf die strategische Ausrichtung des entsprechenden Unternehmens und somit auch auf interne Projekte eines Intrapreneurs. Stehen die Ideen und Innovationen des Intrapreneurs nicht im Einklang mit der Strategie der Geschäftsführung, so werden diese auch nicht weiter gefördert und unterstützt, unabhängig davon wie innovativ die Ideen letztlich sind. Durch das Unternehmen im Hintergrund ist die Ressourcenbeschaffung eines Intrapreneurs vergleichsweise einfach, jedoch durch die Vorgaben des Unternehmens beschränkt. Der Entrepreneur hat es schwieriger an Ressourcen zu gelangen, jedoch sind diese generell nicht begrenzt verfügbar (Schließl, 2015, S. 26; Schließmann, 2014, S. 90).

1.3.4 Handlungscharakteristika

Das Gießen-Amsterdam-Modell besagt, dass Persönlichkeitsmerkmale, Umwelt und Humankapital die Handlungscharakteristika eines Unternehmers formen. Demnach sind diefolgenden Verhaltensweisen bei erfolgreichen Entrepreneuren zu beobachten.

Entrepreneure gelten als Visionäre mit klaren Vorstellungen über das Aussehen des zukünftigen Unternehmens. Dazu zählen z.B. die Mitarbeiteranzahl, die Höhe des Umsatzes oder auch der strategische Fokus auf eine Preis- oder Qualitätsführerschaft. Diese Vision wird durch den Entrepreneur mit klaren mittel- und langfristigen Zielen in den Sektoren Wachstum, Produkte, Märkte oder auch Technologie versehen, welche es zu erreichen gilt (Fueglistaller et al., 2019, S. 85, 148). Weiterhin zeigen Entrepreneure ein überdurchschnittliches Maß an Eigeninitiative, weshalb sie in der Lage sind kurzfristig Entscheidungen zu treffen, Ideen umzusetzen, bestehende Strukturen zu überarbeiten und unternehmerische Gelegenheiten zu ergreifen (Pott & Pott, 2015, S. 33). Auch eine proaktive Verhaltensweise ist dem erfolgreichen Entrepreneur zuzuschreiben, denn er sucht und ergreift aktiv unternehmerische Chancen vor anderen Mitbewerbern. Zudem ist er in seinen Überlegungen sehr vorausschauend und zukunftsorientiert (Freiling & Harima, 2019, S. 30). Ferner verfügen Entrepreneure über ein großes soziales Netzwerk, welches aus Personen mit vielen differenten Eigenschaften besteht. Aus diesem Netzwerk können neue Perspektiven, Informationen, Ressourcen und Chancen generiert werden (Fueglistaller et al., 2019, S. 114; Fritsch, 2019, S. 60). Auch eine hohe Innovativität als eine Hauptaufgabe der unternehmerischen Orientierung ist dem Entrepreneur beizumessen. Diese Fähigkeit ermöglicht die Erschaffung unternehmerischer Chancen und gewährleistet die Wettbewerbsfähigkeit (Fuchs, 2013, S. 22; Pott & Pott, 2015, S. 340). Der unternehmerische Prozess ist nicht frei von Fehlern. Entrepreneure sind bestrebt aus Fehlern zu lernen und diese nicht zu weiderholen. Dadurch ist eine ständige persönliche Weiterentwicklung gewährleistet (Pott & Pott, 2015, S. 33). Entrepreneure bedienen sich in der Praxis der Methode des „Deliberate Practice.“ Hierbei handelt es sich um ein Instrument, welches durch gezielte Übungen zu einer kontinuierlichen Verbesserung in gewissen Leistungsbereichen führt (Gruber, Krauss & Scheumann, 2019, S. 59, 619). Abschließend gilt auch die Metakognition und das Experimentieren zu den Handlungscharakteristika des Entrepreneurs. Durch das metakognitive Denken ist der Entrepreneur in der Lage selbstreflektiert seine mentale Verfassung zu analysieren und entsprechende Schlüsse zu ziehen. Das Experimentieren hilft zudem beim ständigen Lernen und Weiterentwickeln (Asbahr, 2018, S. 70; Fueglistaller et al., 2019, S. 50).

Ähnlich wie bei den zuvor genannten Einflussfaktoren auf den unternehmerischen Erfolg existieren auch hinsichtlich der Handlungscharakteristika viele Gemeinsamkeiten zwischen Entrepreneur und Intrapreneur. Demnach benötigen auch Intrapreneure eine klare Vision, eindeutige Ziele, eine hohe Eigeninitiative sowie einen proaktiven Charakter. Weiterhin ist auch die Innovativität und das soziale Netzwerk essentiell für ein Intrapreneur, auch wenn das Netzwerk zumeist auf die unternehmensinternen Mitarbeiter beschränkt ist. Wie zuvor bei der Umwelt ist auch bezüglich der Handlungscharakteristika das Unternehmen der entscheidende Punkt. Die hohen Anforderungen der Selbstkontrolle und Selbstreflexion eines Entrepreneurs gilt weniger stark für den Intrapreneur, denn dieser erhält regelmäßiges Feedback von Vorgesetzten und aus der Organisation (Schließl, 2015, S. 25-27, 53-60). Die nachfolgende Abbildung stellt zuvor erlangten Erkenntnisse zusammenfassend dar.

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