Erfolgssteigerung durch Verknüpfung von Private Label Einkauf und Produktmanagement in der Industrie

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1. Einführung
1.2. Problemstellung
1.3. Motivation für das Thema
1.4. Wissenschaftliche Einordnung und Lücken
1.5. Zielstellung der Arbeit und Aufbau
1.6. Begriffsbestimmung

2. Produktmanagement im Kontext des Private Labeling
2.1. Einordnung des Private Labeling
2.2. Unternehmensstrategie und strategische Ausrichtung
2.3. Situationsanalyse
2.3.1. Potentialanalyse
2.3.2. Wettbewerbsanalyse
2.3.3. Marktanalyse
2.3.4. Umfeldanalyse inklusive Kundenanalyse
2.3.5. Zusammenfassung in einer Nutzwertanalyse
2.4. Produktkonzeption

3. Einkauf im Kontext des Private Labeling
3.1. Einordnung des Private Labeling
3.2. Instrumente und Ausprägung
3.2.1 .Produktpolitik 3
3.2.2. Bezugspolitik
3.2.3. Preispolitik
3.2.4.Servicepolitik
3.3. Bedarfsanforderungen abgeleitet vom Portfoliobedarf
3.4. Kooperationsformen
3.5. Strategische Lieferantenauswahl
3.5.1. Ziel der Lieferantenauswahl
3.5.2. Prozess zur Lieferantenauswahl

4. Verwendung funktionsübergreifender Methoden zur Erfolgssteigerung
4.1. Branchenanalyse nach dem Porter-Modell
4.1.1. Lieferantenanalyse abgeleitet von der Branchenanalyse
4.2. ABC-Analyse
4.3. Produktportfolio-Matrix als Lieferantenportfolio-Matrix
4.4. SWOT-Analyse
4.5. Zusammenfassung der methodischen Anwendung

5. Integration des Private-Label-Einkaufs in den Produktlebenszyklus
5.1. Produktlebenszyklus 5
5.2. Aufgaben des Einkaufs in der Entstehungsphase
5.3. Betreuung ab Markteinführung
5.4. Produktauslauf bis Lebenszyklusende
5.5. Barrieren

6. Fazit

7. Ausblick

Quellenverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktüberschneidung (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Bedarfsanforderung abgeleitet vom Portfoliobedarf (eigene Darstellung angelehnt an die Bedarfsanforderungen von Koppelmann 2013: 79)

Abbildung 2: Prozess zur Lieferantenauswahl (FedEx Strategic Sourcing Process, dargestellt von Handfield et al., angepasste Darstellung)

Abbildung 3: Kräfte der Branchenanalyse nach Porter (angepasste Darstellung)

Abbildung 4: Aufteilung einer ABC-Analyse (eigene Darstellung angelehnt an Weigl et al. 2015: 134)

Abbildung 5: Portfolio-Matrix mit anzustrebender Entwicklung (eigene Darstellung mit Anlehnung an Paul et al. 2020: 224)

Abbildung 6: SWOT-Analyse PL-Partnerschaft (angepasste Darstellung für Private Labeling)

Abbildung 6: Ausrichtung des Einkaufs reflektiert am Produktlebenszyklus (eigene Darstellung angelehnt an Hofbauer und Scheer; erweitert durch die Ausrichtung im Einkauf)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Inhalt und Aufgaben des operativen/strategischen Einkaufs (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Definitionsabgrenzung Handelsware, Handelsmarke, Private Label (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Vergleich zweier möglicher Bezugsquellen durch eine Nutzwertanalyse (Daten anonymisiert)

Kurzfassung

Privat-Label-Produkte gewinnen in der Industrie immer mehr an Bedeutung. Hauptakteure für den Privat-Label-Unternehmenserfolg sind der Einkauf, verantwortlich für die Beschaffung und die Lieferantenauswahl einerseits, und andererseits das Produktmanagement, verantwortlich für das Unternehmensportfolio. Pri- vat-Label-Lieferanten können in diesem Zusammenhang durch ihre Flexibilität und Spezialisierung den Erfolg des eigenen industriellen Unternehmens steigern. Hierfür nötig ist die methodische Abstimmung zwischen Einkauf und Produktmanagement über den ganzen Produktlebenszyklus hinweg. Gekennzeichnet ist das Private Labeling durch eine langfristige Partnerschaft mit Ausrichtung auf den Kundennutzen, um das eigene anzubietende Produktportfolio optimal zu ergänzen.

Abstract

Private label products are becoming more and more important in the industry. The main actors for the own company success are the purchasing department, responsible for procurement and supplier selection on the one hand and the product management, responsible for the company portfolio on the other hand. In this context, private label suppliers can increase the success of their own industrial enterprise through their flexibility and specialization. This requires methodical coordination between purchasing and product management throughout the entire product life cycle. Private labeling is characterized by a long-term partnership with a focus on customer benefit and to optimally complement the own product portfolio to be offered.

1. Einleitung

1.1. Einführung

„Der Wandel der Produktions- und Nachfragebedingungen verlangt von den Unternehmen immer wieder Anpassungen ihrer Produktpalette.“¹ Hierdurch wird das erfolgswirtschaftliche Prinzip, die Maximierung des Unternehmensgewinns ver- folgt.² Große industrielle Unternehmen müssen sich den vielfältigen und sich ändernden Kundenbedürfnissen anpassen. Der Beitrag besteht darin, das angebotene Portfolio zu optimieren, zu verschlanken und gleichzeitig auf die zu adressierenden Kundenbedürfnisse anzupassen. Wird der Konsumgüterbereich betrachtet, zeigt eine aktuelle Umfrage zur Besitzdauer von Smartphones, dass 84 % der befragten Teilnehmer das aktuelle Smartphone nicht länger als zwei Jahre besitzen.³ Hiervon abgeleitet endet die Marktpräsenz eines Smartphones im Bereich von zwei Jahren und anschließend auch dessen Herstellung und Produktionsanlagen. Diese sehr kurzlebigen Branchen zeigen die Notwendigkeit eines sich wandelnden Portfolios.

Wird nun das industrielle B2B-Geschäft (Business to Business) betrachtet, so bedarf es eines vielschichtigen Warenkorbs, der jene Produkte vereint, die nötig sind, um ein komplexeres Bedürfnis zu befriedigen, beispielsweise Sensorik und Steuerung für Anlagen, um Smartphones zu fertigen.⁴ Dies steht teilweise einem einfachen und schlanken Portfolio entgegen. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung ihre Gewinne durch ein optimiertes schlankes Produkt-Portfolio zu maximieren und dies schlank, kostenoptimal und kundenfokussiert zu gestalten.

Ein/-e Produktmanager/-in als Unternehmer/-in seiner Produkte ist für die Gestaltung und Optimierung des Portfolios verantwortlich und erfüllt diese Funktion mit Rücksicht auf die unterschiedlichen Ziele, Strategien und Bedürfnisse von Kunden und Unternehmen. Um Portfoliolücken zu schließen und den eigenen Warenkorb zu optimieren, kann es nötig sein finale verkaufsfähige Produkte einzukaufen und so für eine Portfolioabrundung zu sorgen.

Handelt es sich um ein Produkt, das die eigene Unternehmensmarke unterstützen soll, ist es ebenfalls notwendig dieses Produkt unter der eigenen Marke zu vertreiben und nicht unter jener des Unternehmens, von dem das Produkt bezogen wird. Da diese Produkte spezifisch für das eigene Unternehmen angepasst werden (beispielsweise Verpackung, Label oder das Handbuch), kommt dem Einkauf eine besondere Rolle zu. Diese Aspekte müssen kommuniziert sowie vereinbart werden und haben schlussendlich Einfluss auf den Bezugspreis oder auf die Lieferzeit. Durch diese Anpassungen entstehen sogenannte Private-Label (PL)-Produkte. Der in dieser Arbeit verwendete übergeordnete Begriff für diese Art von Geschäft ist das Private Labeling.

Je nach Strategie und Intensität des Zukaufs von Produkten ist nun ein Dritter maßgeblich mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg und hierdurch auch indirekt für das restliche eigene Portfolio, das durch PL-Produkte ergänzt wird.

1.2. Problemstellung

Einleitend zusammengefasst sind bei dem Bezug von Private-Label-Produkten die beiden Funktionen Einkauf und Produktmanagement die Hauptakteure. Um gemeinsam den Erfolg des eigenen Unternehmens zu erhöhen müssen die Akteure PL-Möglichkeiten analysieren und bewerten sowie entsprechende Partner/Liefe- ranten akquirieren.

Diese potentiellen PL-Lieferanten können Unternehmen sein, die bereits die benötigten Produkte produzieren und diese nur an die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens anpassen. Dieser potentielle Lieferant vertreibt die angestrebten Produkte bereits an einen anderen PL-Kunden oder direkt an den Markt und ist somit direkt oder indirekt bereits ein Mitbewerber.

Das heißt, dass neben den bereits vorhandenen grundsätzlichen Zielen des Einkaufs von Qualität, Zeit und Kosten⁵ auch der Aspekt der Marktüberschneidung hinzukommt. Selbst wenn die grundsätzlichen Ziele positiv bewertet werden, ist es eine größere Herausforderung, einem bereits etablierten Mitbewerber mit dessen eigenen Produkten im gleichen Markt Anteile abzunehmen, als beispielsweise zusätzliche Märkte zu adressieren.

Das komplexere Thema eines PL-Partners, also eines Dritten, der Produkte unter der eigenen Marke liefert, des Einkaufs als Verbindung zu diesem Partner und des Produktmanagers als Unternehmer/-in der Produkte unterscheidet sich von dem bekannten Szenario der eigenen Fertigung. Um ein optimales Szenario zu realisieren wird in dieser Arbeit das Private Labeling in der Industrie gesamtheitlich betrachtet, also aus der Makro-Perspektive vom Lieferanten bis zum Kunden. Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit lautet daher: ,Welche Themenbereiche und Methoden des Einkaufs und Produktmanagements fördern den Erfolg des Private Labeling?‘

Die Notwendigkeit zur Betrachtung dieser Fragestellung ergibt sich aus den Faktoren des Strebens nach Gewinnmaximierung, der Größe von Organisationen, die mit einer höheren Arbeitsteilung einhergeht, und der Orientierung am Wettbewerb. Diese Faktoren begünstigen ein dysfunktionales Verhalten, was als Silodenken der unterschiedlichen Funktionen bezeichnet werden kann.⁶ Da große Unternehmen arbeitsteiliger wirken müssen, erfüllt jedes Individuum nur einen Teilbereich seiner zugewiesenen Funktion. Dies führt dazu, dass beispielsweise der Einkauf zum Unternehmensgewinn beiträgt, jedoch rein auf einen kostenbesseren Bezug fokussiert ist, während das Produktmanagement den Fokus auf den Gewinnertrag der Produkte legt. Somit kann es sein, dass der Einkauf seine Arbeit zwar auf Verbesserungen fokussiert, aus gesamtunternehmerischer Sicht dieser Aufwand jedoch anderswo besser verwendet wäre. Beim Private Labeling führt eine gesamtheitli- che Sicht zum Erfolg.

1.3. Motivation für das Thema

Die folgende auszufertigende Arbeit soll das Thema ,Erfolgssteigerung durch Verknüpfung von Private-Label-Einkauf und Produktmanagement in der Indus- trie‘ aus der Perspektive Einkauf und Produktmanagement in Bezug auf das Private Labeling beleuchten.

Wie unter 1.2 erläutert können sich die Ziele von Einkauf und Produktmanagement voneinander unterscheiden oder als entgegengesetzt erscheinen. Jedoch können die Funktionen voneinander lernen, um gemeinsam ein optimales Ziel zu erreichen. Das Private Labeling zeigt ein einfaches Zusammenspiel zweier Funktionen, die bei intensiver Zusammenarbeit und gemeinsamer Zielausrichtung zu großem Erfolg führen.

Der Autor ist seit einigen Jahren im Bereich des Private Labeling tätig und konnte dadurch sowohl im Produktmanagement als auch im Einkauf Erfahrung sammeln. Hierdurch wird in dieser Arbeit der theoretische Inhalt mit praktischem Nutzen verknüpft. In der beruflichen Praxis konnte der Autor mit dem dargestellten Inhalt und der aufgezeigten Verknüpfung von Einkauf und Produktmanagement Erfolge verzeichnen. Daher ist es das Ziel, mit dieser Studie die Zusammenarbeit beider Funktionen zu stärken und Denkanstöße zu geben, welche Methoden und Vorgehensweisen beim Private Labeling zu einem Mehrwert für das Unternehmen und zu einer eigenen Disziplin führen können.

1.4. Wissenschaftliche Einordnung und Lücken

Die funktionale Trennung von Aufgaben durch die Bildung entsprechender Abteilungen ist der betrieblichen Unternehmensorganisation zugeordnet. Während sich das Produktmanagement um Produktanforderungen und die entsprechenden Märkte kümmert und somit kundenorientiert arbeitet, befindet sich der Einkauf auf der Beschaffungsseite und kümmert sich um die Lieferanten. Wird eine zugrundeliegende Wertschöpfungskette betrachtet, so befinden sich beide Abteilungen funktional jeweils am anderen Ende. In diesem Zusammenhang können die beiden Funktionen nicht weiter auseinander liegen.

Entsprechend sind Publikationen zu beiden Funktionen aufgebaut, weshalb diese jeweils nur gering aufeinander verweisen. Beim Private Labeling ist diese Verknüpfung von hoher Bedeutung, denn alle anderen Funktionen in der Wertschöpfungskette (die Fertigung selbst, die Qualität, die Rohmaterialbeschaffung) liegen nun in der Verantwortung des Lieferanten, der wiederum ein potentieller Wettbewerber sein kann. Wird die analysierte Literatur zum Thema Private Labeling betrachtet, so liegt deren Fokus heute eher auf den vielfältigen Produkten bei Amazon oder auf der Lebensmittelbranche, jedoch nicht auf der Industrie, wobei dort die gleiche Idee vorherrscht.

Tatsächlich fanden sich keine wissenschaftlichen Publikationen, die diesen Zusammenhang intensiver beleuchteten. Jedoch gibt es thematische Überschneidungen, die durch diese Arbeit verdeutlicht werden sollen. Der Beitrag dieser Arbeit ist daher, eine andere Perspektive auf bereits vorhandene Literatur und Methoden zu vermitteln.

1.5. Zielstellung der Arbeit und Aufbau

Durch die Arbeit wird die nötige Verknüpfung zwischen Einkauf und Produktmanagement bei Private-Label-Produkten aufgezeigt. Dargestellt wird, wodurch sich Vorteile einer gemeinsamen, funktionsübergreifenden Herangehensweise ergeben. Beispielsweise ist bei Private-Label-Produkten die Analyse der Mitbewerber eine Tätigkeit des Produktmanagements; der/die Produktmanager/-in muss wissen, welche Vor- und Nachteile die eigenen Produkte aufweisen. Im Fall des Private Label sind aber jene Mitbewerber potentielle Partner für den Bezug solcher Produkte und bilden somit die mögliche Lieferantenbasis. Eine ausgewählte Lieferantenbasis ist von Interesse für den Einkauf. Spannungsfelder sind vorprogrammiert, wenn angenommen wird, dass beim Marktführer eingekauft wird, um denselben Markt mit dessen Produkten zu adressieren, mit dem Ziel, dessen Kunden abzuwerben.

In den kommenden Kapiteln werden Methoden aus dem Wirtschaftsingenieursstudium herangezogen, um die Verknüpfung von Einkauf und Produktmanagement im gesamten Kontext aufzuzeigen. Daraus wird ein sich gegenseitig ergänzender Nutzen beider Funktionen erläutert und im Gesamtkontext verortet. Die Ausführungen basieren auf Gegebenheiten größerer industrieller Unternehmen, die wiederum Unternehmen als Kunden adressieren.

Zahlreiche Publikationen zu Einkauf und Produktmanagement werden ebenfalls für das Private Labeling analysiert. Mit deren Hilfe und dem absolvierten Studium werden die Gliederungspunkte zuerst theoretisch erarbeitet und anschließend, wo möglich, mit einem praktischen Transfer untermauert. Hierbei sind die beiden Kapitel für Einkauf und Projektmanagement ähnlich strukturiert. Das Thema Private Label wird eingeordnet um einen Zusammenhang aufzuzeigen und die Besonderheiten herauszustellen. Die Hypothese, dass durch eine Zusammenarbeit von Einkauf und Produktmanagement der Unternehmenserfolg erhöht wird, wird ausgeführt.

Den Abschluss als ganzheitliche Darstellung der Arbeit bildet die Verknüpfung des Produktlebenszyklus mit den damit verbundenen Einkaufstätigkeiten des Private Label. Anhand des Produktlebenszyklus wird eine Erfolgssteigerung durch die Verbindung von Einkauf und Produktmanagement methodisch und prozessual deutlicher.

1.6. Begriffsbestimmung

Produktmanagement

Im Produktmanagement wird der Unternehmenserfolg sichergestellt. Das hierfür notwendige Angebot wird vom Produktmanagement definiert. Ebenso wird für eine Umsetzung im Unternehmen gesorgt. Die grundlegende Aufgabe des Produktmanagements ist es somit, die ihm zugeordneten Produkte und Produktgruppen funktionsübergreifend zu koordinieren und zu steuern.⁷

Gefördert wird ein unternehmerisches Denken, das die zielgerichtete Koordination verschiedener Aufgaben- und Funktionsbereiche umfasst. Es entsteht ein/-e ,Klein-Unternehmer/-in, im Unternehmen welcher verantwortlich ist für den Erfolg der Ihm zugewiesenen Produkte.⁸

Zur Realisierung des anzubietenden Portfolios gehören Kenntnisse über die zu adressierenden Märkte und Kunden. Für einen/eine Produktmanager/-in ist es nötig, sich technische Kenntnisse zu erarbeiten, um die Anforderungen der Kunden zu verstehen und diese unternehmensintern vermitteln zu können. Kaufmännische Kenntnisse sind notwendig, um die Wirtschaftlichkeit über den Produktlebenszyklus zu prüfen und sicherstellen zu können.

„Der Nutzen für den Kunden soll derart gestaltet werden, dass der höchste Grad an Vorziehenswürdigkeit und damit Kaufwahrscheinlichkeit für dieses Produkt erreicht wird.“⁹

Einkauf

In den letzten Jahren erfährt der Einkauf einer immer größerer Bedeutung und eine dementsprechend steigende Komplexität.¹⁰ Vereinfacht kann die zugrunde liegende Aufgabe wie folgt definiert werden: „Der Einkauf bzw. die Beschaffung bezeichnet seit jeher alle betrieblichen Tätigkeiten, die darauf abzielen, die Materialversorgung eines Unternehmens zu gewährleisten.“¹¹ Die in Unternehmen unterschiedlich vorherrschende Komplexität soll folgend vereinfacht in operativen und strategischen Einkauf aufgeteilt werden. Strategische Einkaufsaktivitäten haben einen langfristigen Charakter und orientieren sich an der Unternehmensstrate- gie.¹²

Das klassische Tagesgeschäft im Zusammenhang mit der Beschaffung wird vom operativen Einkauf durchgeführt. Sein Hauptziel ist es, die Materialverfügbarkeit sicherzustellen und die Lagerbestände zu optimieren.^{13 14} Tabelle 1 veranschaulicht anhand einiger Beispiele typische Aufgaben beider Ausrichtungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Inhalt und Aufgaben des operativen/strategischen Einkaufs (eigene Darstellung)14

Private Label

In dieser Arbeit werden die Begriffe Handelsware, Handelsmarke und Private Label abgegrenzt, um eine genauere Begriffsbestimmung zu erhalten. Insbesondere im Einzelhandel werden zahlreiche Definitionen verwendet; eine Abgrenzung zur Industrie fehlt. Daher wird folgend ein Bezug zum Einzelhandel hergestellt, um die Begrifflichkeit für die Industrie zu adaptieren.

Handelswaren sind Produkte, die ohne Anpassung weiterverkauft werden. In der Industrie beispielsweise sind dies Schrauben. Eine Markendifferenzierung wird durch Handelswaren nicht angestrebt. Ziel ist es, die für den Kunden notwendigen Produkte so günstig wie möglich mit anzubieten. Sie dienen demnach der Portfolioergänzung, jedoch nicht der Differenzierung, und sind deshalb gekennzeichnet durch eine leichte Ersetzbarkeit durch Produkte eines anderen Lieferanten.¹⁵ Eine Differenzierung entsteht dann, wenn dem Kunden ein Produkt wertvoll oder einmalig erscheint.¹⁶

Die Bezeichnung Handelsmarke wird mit der Kompetenz der Bereitstellung dieser Ware, also der Kompetenz des Händlers, in Verbindung gebracht.¹⁷ Der Begriff zielt somit eher auf das Marketing ab. Die Verwendung kann im Einzelhandel wiedergefunden werden.¹⁸ Händler wie Rewe offerieren mit einer Produktpalette, zusammengefasst als Marke wie ,Ja!‘, eine preisgünstigere Alternative zu anderen angebotenen Waren.

Dies bedeutet, dass der Begriff in einer hierarchischen Markenbetrachtung bei einer Untermarke angesiedelt ist. Das Ziel der Handelsmarke ist nicht, die Unternehmensmarke zu unterstützen, sondern eine eigene Marke mit einer gewissen Strategie zu implementieren. Wird der Anteil der Handelsmarken im Lebensmitteleinzelhandel betrachtet, betrug dieser im Jahr 2018 37 %¹⁹. Hierdurch wird das Gewicht eines solchen Vorgehens deutlich.

Der Begriff des Private Label (PL) wird stark vom Trend des globalen OnlineHandels geprägt. Die daraus resultierende Herausforderung bei einer Vielzahl von Waren ist die Implementierung einer einzelnen starken Marke.²⁰ Das zu erreichende Ziel der Online-Händler ist mit jenem in der Industrie identisch und kann daher als repräsentativ angesehen werden. Private-Label-Produkte werden von Drittherstellern (Second Tier) hergestellt und unter dem eigenen Markennamen verkauft, um diesen zu stärken und das Portfolio des vermarktenden Unternehmens zu ergänzen.²¹ Der Verkäufer legt fest, was im Produkt enthalten ist, wie es verpackt wird und wie das Etikett aussieht, und zahlt dafür, dass es angepasst produziert und geliefert wird.

Die Frage nach dem Träger des Private Label wird durch die Bestimmung des Inverkehrbringers beantwortet. Die Marke ist nicht nur Identifikation, sondern rechtlich gesehen auch jenes Unternehmen, das Regelungen und Standards einhalten muss. Diese Pflichten können auf den Lieferanten übertragen werden, jedoch ist die erste Anlaufstation bei beispielsweise Kundenreklamationen der Inverkehrbringer. Anders verhält es sich bei der Handelsware, bei der der ursprüngliche Produzent erkennbar bleibt.

Das Ziel, das durch die Integration von Produkten Dritter im eigenen Sortiment als Private Label verfolgt wird, ist die Stärkung der Markenidentität beim Kunden. Dies kann zusammengefasst durch die folgenden Faktoren gefördert werden: 22

- Wechselseitigkeit: Eine Identifikation des Kunden mit der Marke entsteht durch die gegenseitige Beziehung und somit auch durch die Abgrenzung zum Wettbewerb.
- Kontinuität: Der Wiedererkennungswert einer Marke wird durch das Beibehalten essentieller Merkmale über einen langen Zeitraum gestärkt.
- Konsistenz: Die mit der Marke verbundenen Merkmale müssen widerspruchsfrei aufeinander abgestimmt sein. Widersprüchlich wäre ein Markenbild mit einem rauchenden Schornstein im Kontext von nachhaltigem Umweltschutz.
- Individualität: Die Merkmale einer Marke müssen klar trennbar vom Wettbewerb sein und daher eine Einmaligkeit aufweisen.²²

Abgeleitet von den Erläuterungen lassen sich die Begriffe wie folgt grob einteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Definitionsabgrenzung Handelsware, Handelsmarke, Private Label (eigene Darstellung)

2. Produktmanagement im Kontext des Private Labeling

2.1. Einordnung des Private Labeling

Die Orientierung des Wirkens eines Produktmanagers ist auf die Märkte und Kunden gerichtet. Je nach zu adressierendem Kundenbedürfnis betreut der/die Produktmanager/-in die benötigten Produkte und bietet ein den Unternehmenszielen entsprechendes Produktportfolio an.

Um dies zu erreichen, muss der/die Produktmanager/-in die Anforderungen in den Produktentstehungsprozess einbringen, die Produktentstehung begleiten und den Produktlebenszyklus erfolgsorientiert beeinflussen.²³ Teil dessen ist die Beantwortung der Frage, ob ein Produkt selbst produziert oder zugekauft werden soll. Beantwortet wird dies durch die Make-or-Buy-Methodik.²⁴ Durch diese Methodik werden die zugrundeliegenden wirtschaftlichen Ziele bewertet und schlussendlich die Strategie vereinbart, ob ein Produkt zugekauft oder selbst produziert wird. Beim Zukauf eines Produkts wird die langfristige Orientierung der Entscheidung deutlich; sie stellt den Zeithorizont bei PL-Produkten dar.²⁵

Erfolgt die Buy-Entscheidung, also die Bezugsentscheidung, so ist eine weitere zu klärende Frage, ob die zu beziehenden Produkte als Private Label integriert werden sollen, da sie ebenfalls unter der Herstellermarke als Handelsware vertrieben werden könnten. Der Aufwand des Lieferanten, die Produkte an die gewünschte Marke anzupassen, muss strategisch und wirtschaftlich begründet sein.

Schlussendlich dient das Private Labeling dem/der Produktmanager/-in der Portfolioabrundung. Dies bedeutet, neben den Kernkompetenzen des Unternehmens dem Kunden weitere Produkte anzubieten, die er in Verbindung mit den angebotenen Kernkompetenzen benötigt, um dadurch für das Unternehmen eine bessere Kundenausschöpfung zu generieren und den Umsatz zu steigern. Ein vollständigerer Warenkorb oder ein Systemangebot führt ebenso zu einer Differenzierung und einem Wettbewerbsvorteil.

2.2. Unternehmensstrategie und strategische Ausrichtung

Nachdem aufgezeigt wurde, wie das Private Labeling im Unternehmen, explizit im Produktmanagement, platziert wird, wird nun der dazugehörige strategische Rahmen beleuchtet. Hierbei werden die folgenden drei Ebenen im Zusammenhang mit dem Private Labeling näher erläutert: die Unternehmensstrategie, die Geschäftsfeldstrategie und die Vermarktungsstrategie.²⁶

Unternehmensstrategie (Ebene 1)

Zu den Grundrichtungen der eigenen Unternehmung gehört die Festlegung zum Geschäftsmodell und den damit verbundenen Kernkompetenzen. Mit der Definition der Kernkompetenzen kann abgeleitet werden was nicht zu diesen Kompetenzen gehört, aber trotzdem für das anzubietende Portfolio benötigt wird. Ein zugekauftes Private-Label-Produkt sollte nicht für das strategische Ziel, eine Kernkompetenz zu erfüllen, verwendet werden, denn das Produkt oder die Funktionalität ist bereits durch den Lieferanten in irgendeiner Form im Markt implementiert. Das heißt, dass die Voraussetzungen der Kernkompetenz wie Differenzierbarkeit und Wettbewerbsvorteil durch Private-Label-Produkte schwieriger erreicht werden können.²⁷

Geschäftsfeldstrategie (Ebene 2)

Geschäftsfelder werden durch die Gruppierung gleichartiger und klar abgrenzba- rer Produkte gebildet. Diese definierten Geschäftsfelder müssen am Markt vergleichbar sein, um Vorteile und Defizite des Wettbewerbs besser erkennen zu können. Je nach Komplexität des Portfolios kann es sinnvoll sein, weitere Produktgruppen unter dem Geschäftsfeld zu bilden. Dabei können PL-Produkte ein Teil eines Geschäftsfeldes sein oder ein ganzes, eigenes Geschäftsfeld umfassen.

Vermarktungsstrategie (Ebene 3)

Die Marketinginstrumente werden durch den strategischen Rahmen definiert. Hier entscheidet sich auch, unter welcher Marke ein Produkt vertrieben werden soll.

Ist das einheitliche Auftreten beim Kunden relevant, also das Aufzeigen eines vollständigen Warenkorbs aus einer Hand, müssen zugekaufte Produkte ebenfalls unter der eigenen Marke erscheinen und nach der vorangegangenen Definition Private-Labeling-Produkte sein. Je nach Priorität dieser Produkte gestaltet sich das entsprechende Marketing. Der Aufwand des Bewerbens der PL-Produkte fällt in der Regel geringer aus als jener für die Produkte und Leistungen der Kernkompetenz, was nicht zwangsläufig heißt, dass der Aufwand in Summe gering ist. PL- Produkte müssen ebenfalls entsprechend ihrer Funktion und dem Nutzen vermittelt werden.

2.3. Situationsanalyse

Mit der Situationsanalyse wird bereits die erste fachliche Überschneidung zwischen Produktmanagement und Einkauf beim Bezug von PL-Produkten ersichtlich. Mit den folgenden Analysebereichen der Situationsanalyse wird erläutert, wie eine Bewertung aufgebaut wird. Von Interesse ist somit der Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen, gespiegelt an den Produkten und einer damit verbundenen möglichen Beschaffung.²⁸

2.3.1. Potentialanalyse

„Bei der Potenzialanalyse [...] werden vor allem die quantitativ fassbaren Ressourcen wie Finanz- und Sachmittel betrachtet.“²⁹ Im Grunde geht es darum, einen möglichen Vertriebsumsatz zu bewerten und dies kostenseitig, was bei PL- Produkten den Einkaufspreis plus interne Kosten umfasst, im Gesamtkontext als sinnvoll oder nicht sinnvoll zu beurteilen. Der Gesamtkontext ist deshalb von Bedeutung, weil sich das PL-Produkt im eigenen Unternehmen einfügt.

Ein praktisches Beispiel ist der Zukauf eines PL-Produkts, das für sich alleinstehend unwirtschaftlich ist, jedoch das Portfolio stärkt und somit für mehr Umsatz im gesamten Portfolio sorgt.

Das heißt nicht nur, dass für das PL-Produkt selbst das Potential ermittelt werden muss, sondern ebenfalls die möglichen Auswirkungen im Unternehmen.

2.3.2. Wettbewerbsanalyse

Hierbei werden jene Marktteilnehmer betrachtet, die bereits die benötigten PL- Produkte etwaigen Kunden zur Verfügung stellen. Diese Mitbewerber sind potentielle PL-Lieferanten, betrachtet werden Vor- und Nachteile zum eigenen Unternehmen und den eigenen Produkten. Das Ziel der Wettbewerbsanalyse bei PL- Produkten ist, zu beurteilen, mit welchem konkurrierenden Mitbewerber über längere Zeit kooperiert werden könnte. Eine Kompatibilität eines möglichen Szenarios mit einem Partner muss beurteilt werden.

Es entsteht ein Benchmarking der Produkte, fokussiert auf jene Bereiche, die die Wettbewerber bisher zum Erfolg führten.³⁰ Hierbei gilt es auch, zu analysieren, woher die Produkte der Wettbewerber stammen. Die Praxis zeigt, dass oft Spezialisten (Unternehmen, die sich auf die betrachteten Produkte spezialisiert haben) Generalisten (Unternehmen mit breiterer Reichweite) beliefern.

Anschließend muss die Analyse mit den eigenen Unternehmenszielen abgeglichen werden. Die Kosten-Nutzen-Analyse (siehe Kapitel 2.3.5.) ist hierfür eine Möglichkeit.

Nach einer Beurteilung erster möglicher Favoriten muss die Analyse tiefer gehen und das Potential eines künftigen Lieferanten genauestens untersucht werden. Folgende Größen sind für eine Beurteilung dringend zu betrachten:³¹

- Marketingstärken: Außenwirkung des Unternehmens
- Beschaffungsstrategie: Wie und woher werden die Produkte bezogen?
- finanzielle Stärken: Wirtschaftsauskunft, Jahresberichte
- operational Stärken: Finden kontinuierliche Verbesserungen in den Produkten, bzw. deren Produktion statt?
- organisatorische Stärken: Unternehmensführung und Nachhaltigkeit

Der allgemeine Vordruck/Fragenkatalog von Weigel et al. bietet einen guten Leitfaden für mögliche zu analysierende Bereiche.³² Daher soll an dieser Stelle nicht weiter auf die Wettbewerbsanalyse eingegangen werden.

Neben den Produkten gilt es auch, zu ergründen, wie die Mitbewerber mit den potentiellen PL-Produkten auftreten. Dies soll im nächsten Kapitel, der Marktanalyse, näher beleuchtet werden.

2.3.3. Marktanalyse

Die Marktanalyse soll wichtige Informationen über die zu adressierenden Märkte bereitstellen. Ziel ist, die bestehenden Strukturen zu verstehen und Erfolgschancen sowie -risiken der PL-Produkte besser beurteilen zu können.³³

Wie bereits festgestellt sind Wettbewerber potentielle Lieferanten der PL-Produk- te. Somit kann es passieren, dass dieser Lieferant exakt dieselben Märkte bereits bedient. Teil dieser Analyse ist es, herauszufinden, wie groß eine mögliche Marktüberschneidung ist. Den eigentlichen etablierten Hersteller mit dessen Produkten im gleichen Markt direkt anzugreifen, wird auf Dauer scheitern. Notwendigerweise müssen die Märkte klar definiert und voneinander abgegrenzt werden.

Folgende Abbildung zeigt die mögliche Marktüberschneidung und verdeutlicht so die damit verbundenen Spannungsfelder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktüberschneidung (eigene Darstellung)

Bereich 1 stellt das eigene Unternehmen mit dessen zu adressierenden Märkten und Bereich 3 den Wettbewerber, welcher ein potentiellen PL-Lieferant sein kann, mit dessen Markt dar. Die Schnittmenge Bereich 2 ergibt das Spannungsfeld, in dem sich erstgenannte Bereiche befinden. Von Bereich 2 können die folgenden zwei Szenarien abgeleitet werden:

- Überschneidung ist gering, nicht vorhanden oder akzeptabel: Da sich nicht wirklich am Markt begegnet wird, ist eine Differenzierung mit dem PL-Pro- dukt des Lieferanten möglich. Auch können andere Mitbewerber preislich unterboten werden, ohne direkt auf die Preisstellung des Heimatmarktes des Lieferanten zu wirken. Dieses Szenario tritt beispielsweise dann ein, wenn Spezialisten mit Nischenmärkten Generalisten beliefern.
- Überschneidung ist hoch: PL-Produkte sollten nicht zur Differenzierung dienen, denn preislich wird der eigentliche Produzent der Produkte immer eine bessere Situation anbieten können. Kunden könnten die Situation ausnutzen, wenn sich zwei Anbieter mit nahezu identischen Produkten gegenseitig unterbieten. Hierbei hat der PL-Lieferant die bessere Kostenposition; verloren haben schlussendlich beide. Ein weiterer Aspekt ist, dass diese hohe Überschneidung nicht durch Absprachen gelöst werden kann, da dies wettbewerbswidrig wäre.³⁴ Dies zeigt, welche Bedeutung eine möglichst exakte Beurteilung dieses Bereichs im Vorfeld hat.

[...]

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¹ Gorning et al. 2007: 333.

² vgl. Paul 2011: 32 ff.

³ Bitkom 2020.

⁴ vgl. Jonas 2013: 1.

⁵ vgl. Weigl et al. 2013: 4.

⁶ vgl. Trachsler et al. 2017: 41ff.

⁷ vgl. Aumayr 2009: 2.

⁸ vgl. Köhler 2007: 743.

⁹ Hofbauer et al. 2017: 32.

¹⁰ vgl. Large 2006: 3 ff.

¹¹ Schuh 2013: 5.

¹² vgl. Schuh 2013: 37.

¹³ vgl. Weigl et al. 2015: 3.

¹⁴ vgl. Schuh 2013: 36 f.

¹⁵ vgl. Wannenwetsch 2006: 55.

¹⁶ vgl. Porter 2014: 167.

¹⁷ vgl. Schwertfeger 2017: 4.

¹⁸ vgl. Schwertfeger 2017: 7 ff.

¹⁹ vgl. LZ 2019.

²⁰ vgl. Hentra 2017: 74.

²¹ vgl. Shopify 2020.

²² vgl. Engh 2002: 94.

²³ vgl. Hofbauer et al. 2017: 33.

²⁴ vgl. Bretzke 2010: 471 ff.

²⁵ vgl. Homburg et al. 1997: 202.

²⁶ vgl. Hofbauer et al. 2017: 210 ff.

²⁷ vgl. Bretzke 2010: 474.

²⁸ vgl. Koppelmann 2013: 63.

²⁹ Hofbauer et al. 2017: 217.

³⁰ vgl. Weigel et al. 2013: 77.

³¹ vgl. Weigel et al. 2013: 86.

³² Weigel et al. 2013: 86 ff.

³³ vgl. Hofbauer et al. 2017: 220.

³⁴ Bundeskartellamt 2016.