Leseprobe
I Inhaltsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Struktur der Arbeit
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 VUCA
2.1.1 Anforderungen an Unternehmen in einer VUCA-Welt
2.2 Strategisches Management
2.3 Agilität
3 Rolle agiler Ansätze im Strategischen Management
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
Abb. 1. Grundkonzept eines agilen Strategieprozesses
III Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Die Geschäftswelt unterliegt einem fortwährenden Wandel, welcher dazu führt, dass sich Märkte kontinuierlich verändern. In diesem Umfeld sind Faktoren wie z.B. Innovation, Anpassungsfähigkeit und eine stetige Veränderung grundlegende Pfeiler des Erfolges von Unternehmen und daher ein fester Bestandteil der Managementliteratur. Trotzdem bedroht der Wandel die Geschäftswelt mehr als jemals zuvor, da dessen Veränderungsgeschwindigkeit rapide gestiegen ist und insgesamt deutlich an Dynamik gewonnen hat. Aufgrund dessen fehlt den Unternehmen zunehmend die Zeit für Anpassungen an die veränderte Marktkonstellation (Scheuss, 2016)1. Dabei wird der Wandel maßgeblich von der voranschreitenden Digitalisierung und dem technologischen Fortschritt angetrieben. Dieses lässt sich exemplarisch daran festhalten, dass der derzeitige Informationsfluss im Internet in einer Sekunde den Gesamtinformationen von vor 20 Jahren entspricht. Die rasant gestiegene Rechenleistung, die Vernetzung von Computern untereinander sowie mit realen Gegenständen im Sinne des Internet of Things werden zukünftig Wertschöpfungsketten, Organisationsstrukturen, Geschäftsmodelle bis hin zu gesamten Unternehmen verändern (Dahm & Thode, 2019). Zudem wird die Geschwindigkeit und Tiefgründigkeit des Wandels durch die Entwicklung in Schwellenmärkten, die demographische Entwicklung, Ressourcenknappheit (Rigby & Bilodeau, 2015), Globalisierung, veränderte Kundenbedürfnisse sowie veraltete Geschäftsmodelle kontinuierlich erhöht (Weber & Tarba, 2014). Der Wandel mit seinen Einflussfaktoren und Facetten lässt sich in der Beschreibung zusammenfassen, dass die Geschäftswelt aktuell volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger denn je ist (Weinreich, 2016). Die aktuelle Corona Krise unterstreicht die vorangegangene Beschreibung der Geschäftswelt und verdeutlicht, wie ein externer Faktor in kürzester Zeit die Existenz von Unternehmen bedrohen kann (Waibel et al., 2020). Unter den derzeitigen Umweltbedingungen ist es den Unternehmen nicht möglich, valide Zukunftsprognose zu treffen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (Probst & Wiedemann, 2013). Bereits zum jetzigen Zeitpunkt zeigen diese Schwierigkeiten deutliche Auswirkungen, sodass mittlerweile die Verweildauer der 500 gelisteten Unternehmen im Aktienindex Standard & Poor´s von 36 Jahren auf 24 Jahre abgesunken ist und den Prognosen zur Folge bis zum Jahr 2027 ein weiteres Absinken auf 12 Jahre zu erwarten ist (Anthony et al., 2018). Um diese Entwicklung aufzuhalten, müssen Unternehmen im Sinne vom griechischen Staatsmann Perikles handeln, welcher bereits im Jahr 490 v.Chr. die Aussage tätigte: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen; es kommt darauf an, auf die Zukunft vorbereitet zu sein“ (Probst & Wiedemann, 2013, S.5). Heutzutage obliegt diese Aufgabe dem Strategischen Management, welches für die langfristige Planung und Gestaltung des Unternehmens verantwortlich ist. Jedoch wird das Strategische Management zunehmend mit den veränderten Umweltbedingungen konfrontiert, weshalb zukünftig lediglich die Anpassung des Strategieinhaltes in Form von Digitalisierungsstrategien nicht ausreichen wird, sondern Prozesse, Methoden und Strukturen des Strategischen Managements überarbeitet und an die Gegebenheiten der veränderten Unternehmensumwelt angepasst werden müssen (Erner & Hammer, 2019). Für die erfolgreiche Gestaltung des Umdenkens im Strategischen Management können Erfahrungen aus der Softwareentwicklung hilfreich sein, da dieser Bereich über erprobte Methoden in Form von agilen Ansätzen für das Arbeiten unter volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Rahmenbedingungen verfügt (Weinreich, 2016).
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Ein klassisches Management im Sinne eines hierarchischen, mechanistischen und tayloristischen Selbstverständnisses bestimmte lange Zeit die Geschäftswelt (Sanjiv Singh, 2020). Dabei beruht die klassische Managementlehre bei der Anforderungsermittlung und der Problemlösung immer auf den Prämissen der Planbarkeit und Rationalität. Vor allem wurde bisher im Strategischen Management der Regelkreis aus den Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle genutzt (Ludwig, 2019). Bei stabilen Umweltbedingungen war diese Vorgehensweise für Unternehmen und das Strategische Management durchaus zielführend und die Grundlage zahlreicher Erfolgsgeschichten von Unternehmen, wie z.B. Ford und General Electric (Weinreich, 2016). Die bisherige Vorgehensweise des Strategischen Managements wird aktuell durch die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) in Frage gestellt (Waibel et al., 2020). In diesem Umfeld schwindet zunehmend die Wirksamkeit der klassischen Ansätze im Strategische Management, sodass eine Strategieentwicklung nach dem Top-down-Prinzip, ein Strategie als langfristiger Plan sowie die Strategie als ein Endzustand derzeit ihr angestrebtes Ziel verfehlen (Scheuss, 2016). Vielmehr droht in einem VUCA-Umfeld die Gefahr, dass bei der Anwendung klassischer Ansätze des Strategischen Managements eine Strategie veraltet, bevor sie überhaupt realisiert wird (Hipp et al., 2019). Damit das Strategische Management die derzeitigen Herausforderungen bewältigen kann, bedarf es eines Wandels der Strategiearbeit hin zu neuen Ansätzen und Herangehensweisen (Weinreich, 2016). Der Veränderungsdruck des Strategischen Managements lässt sich am besten wie folgt beschreiben: „einer vorgedruckten Landkarte in einem sich ständig verändernden Terrain zu folgen wird ein riskantes Unterfangen“ (Scheuss, 2016, S.152). In einem VUCA-Umfeld ist Agilität eine überlebensnotwendige Eigenschaft von Unternehmen (Schulke & Jütte, 2019). Seit Anfang des 21. Jahrhunderts entwickelte sich die Agilität für Unternehmen von einem Erfolgsgeheimnis zu einer Notwendigkeit, um im Wettbewerb bestehen zu können (Hipp et al., 2019). Aktuelle Studienergebnisse zur Agilität in Unternehmen belegen, dass ein hoher Grad der agilen Reife einen deutlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (Kienbaum, 2019). Die Fähigkeit der Agilität steht für das Erkennen eines Wandels in der Unternehmensumfeld bevor er eintritt, eine aktive Gestaltung des Wandels seitens des Unternehmens sowie die reaktive Anpassung vom Unternehmen im Hinblick auf den Wandel (Schulke & Jütte, 2019). Im Zuge dessen scheint die Anwendung der Agilität z.B. in Form agiler Vorgehensmodelle, wie z.B. Scrum, auf das Strategische Management in einem VUCA-Umfeld eine vielversprechende Möglichkeit für Unternehmen zu sein (Pichel & Müller, 2019), um die notwendige Anpassung des strategischen Denkens voranzutreiben (Weinreich, 2016).
Daher ist das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit, unter Berücksichtigung des VUCA-Umfeldes und den daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmen und an das Strategisches Management, herauszufinden, welche Rolle agile Ansätze im zukünftigen Strategischen Management einnehmen werden.
1.3 Struktur der Arbeit
Diese wissenschaftliche Arbeit ist in vier Kapitel unterteilt und beginnt mit der Einleitung, welche die derzeitigen Herausforderungen für Unternehmen verdeutlichen soll und welche Bedrohungen für das Fortbestehen der Unternehmen daraus resultieren. Im weiteren Teil der Einleitung soll die Relevanz des Themas dargestellt werden, indem die VUCA-Bedingungen ins Verhältnis zum Strategischen Management und der Fähigkeit Agilität gesetzt werden. Aus der Verknüpfung der Themen resultiert die Zielsetzung der Arbeit. Im theoretischen Hintergrund wird im ersten Schritt die VUCA-Welt definiert sowie darauf aufbauend die Anforderungen an Unternehmen in einer VUCA-Welt synthetisiert. Danach wird das Strategische Management definiert und dessen Aufgabe näher betrachtet. Hierbei wird vor allem der Prozess des Strategischen Managements ausführlich beschrieben, da sich die Anforderungen an Unternehmen in der Form der Agilität insbesondere auf den Strategieprozess beziehen. Abschließend wird die zentrale Anforderung der Agilität aus dem Abschnitt Anforderungen an Unternehmen in einer VUCA-Welt dargestellt. Im dritten Kapitel werden die Themenstränge der Agilität in Form von Scrum und Design Thinking mit dem Prozess der Strategieentwicklung zusammengeführt und konkrete Anwendungsmöglichkeiten aufgezeigt. Im abschließenden Kapitel wird ein Fazit auf Basis der Vor- und Nachteile eines agilen Strategieprozesses, Herausforderungen bei der Umsetzung sowie den Grenzen dieser wissenschaftlichen Arbeit gezogen, um so die Forschungsfrage hinsichtlich der Rolle agiler Ansätze beantworten zu können.
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 VUCA
Die VUCA-Welt ist vielmehr als eine neue Bedrohung aus der Unternehmensumwelt, sondern steht stellvertretend für einen fundamentalen Wandel der Geschäftswelt (Hipp et al., 2019). Erstmalig wurde das Akronym VUCA vom Oberstleutnant Whiteman des US-Militärs verwendet (Bennett & Lemoine, 2014). In seinem Forschungsprojekt untersuchte der Oberstleutnant Whiteman die Auswirkungen einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt auf das US-Militär, um hierauf aufbauend Handlungsempfehlungen für die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte innerhalb des US-Militärs abzuleiten. Eine der wichtigsten Erkenntnisse des Forschungsprojektes ist, dass eine Anpassung der Organisation an die VUCA-Welt erforderlich ist, um die Herausforderungen der Umfeld bewältigen zu können (Whiteman, 1998). Derzeit wird das Akronym VUCA genutzt, um den schnellen Wandel der Geschäftswelt in Form der Globalisierung, Digitalisierung sowie diverser Krisensituationen in der jüngeren Vergangenheit zu beschreiben (Ludwig, 2019). An dieser Stelle setzt die größte Kritik des Begriffes VUCA an, da dieser teilweise inflationär genutzt wird und mehr und mehr zum Modewort für einen unvorhersehbaren Wandel wird. Hierbei werden fälschlicherweise die einzelnen Konstrukte der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit als Synonyme füreinander verwendet bzw. miteinander gleichgesetzt. Eine derartige Verwendung ist unzureichend und entspricht nicht der ursprünglichen Intension der Definition des Begriffes. Vielmehr ist es erforderlich, die vier Komponenten des Akronyms differenziert voneinander zu betrachten, da jede einzelne Komponente über eine einzigartige Bedeutung verfügt (Bennett & Lemoine, 2014).
Der Begriff der Volatilität steht für eine Unbeständigkeit des Wandels. Eine volatile Situation ist dadurch charakterisiert, dass Informationen zugänglich und verfügbar sind und die Situation von den Akteuren durchaus verstanden werden kann, dennoch sind der Wandel und seine Häufigkeit unbeständig und unvorhersehbar, wie z.B. instabile Rohstoffpreise. Eine volatile Situation kann aber muss keine komplexe Struktur, Fehlen von Wissen und Unsicherheit in Bezug auf das Handlungsergebnis der eigenen Aktionen aufweisen (Bennett & Lemoine, 2014). Aktuelle Ereignisse, welche exemplarische für Volatilität stehen, sind z.B. der Konjunkturrückgang in Folge der Finanzkrise 2008, das Attentaten des 11. Septembers 2001 (Dahm & Thode, 2019) sowie die derzeitige Corona Krise, welche das Leben der meisten Menschen in kürzester Zeit in vielen Bereichen verändert hat (Waibel et al., 2020).
Die Unsicherheit bezieht sich auf Ereignisse und deren Ausgang. Eine unsichere Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Ursache und der Effekt eines Ereignisses verstanden wird, jedoch unklar ist, ob das Ereignis zu einem signifikanten Wandel führt. Eine große Unsicherheit lässt sich bei der Terrorismusbekämpfung feststellen, zwar wird die Ursache und der Effekt eines terroristischen Attentates verstanden, jedoch ist das Ausmaß eines Attentates weitestgehend unsicher (Bennett & Lemoine, 2014). Eine unsichere Situation im wirtschaftlichen Kontext wäre z.B. die Elektromobilität, weil der Umfang des Wandels durch die Technologie nicht vollständig bestimmbar ist (Dahm & Thode, 2019). Eine unsichere Situation im Kontext der Corona Krise wäre z.B. das Ausmaß des Wandels der Berufstätigkeit (Waibel et al., 2020).
Der Begriff der Komplexität bezeichnet mehrere miteinander verbundene Elemente, welche gemeinsam ein Netzwerk aus interdependenten Informationen und Verfahren bilden (Bennett & Lemoine, 2014). Hierbei ist der Grad der Komplexität von der Anzahl der Elemente und von deren Vernetztheit untereinander abhängig. Die Vernetztheit der Elemente bewirkt eine Vielzahl an Wechselwirkungen in Form von sogenannten Neben- und Fernwirkungen. Die Komplexität ist subjektiv und niemals objektiv. Dementsprechend kann Autofahren für ein technisches System sehr komplex sein, während es für den Menschen einfach ist. Hingegen kann eine komplizierte Rechenaufgabe einen gegenteiligen Effekt haben (Dörner, 2017). Insbesondere Organisationen sind durch eine hohe Komplexität gezeichnet, da sie sich mit einer Vielzahl an internen und externen Einflussfaktoren und einer teilweise widersprüchlichen Menge an Informationen konfrontiert sehen. Zudem erzeugt die Organisation durch ihr Handeln wiederum eine Vielzahl an neuen Elementen und Verbindungen der bestehenden Elemente, sodass in einem komplexen System, wie z.B. einer Organisation eine emergente Eigendynamik entsteht, weil kausale Zusammenhänge zwischen den Elementen nicht mehr linear sind, sondern vielmehr multifaktoriell und exponentiell (Ant, 2018). Eine komplexe Situation für ein Unternehmen wäre z.B. der Eintritt in einen unbekannten Markt (Bennett & Lemoine, 2014). Außerdem ist die Corona Krise aufgrund der Vielzahl an Elementen und Wechselwirkungen eine komplexe Situation, wie z.B. von Gesundheit, Wirtschaft und der Politik bzw. dem Staat und deren Abhängigkeiten untereinander (Waibel et al., 2020).
Der Begriff der Mehrdeutigkeit meint, dass die Ursachen und Wirkungen von Ereignissen nicht verstanden werden und eine Voraussage von Erwartungen aufgrund einer Wissenslücke und fehlender Präzedenzfälle nur schwer möglich ist (Bennett & Lemoine, 2014). Hierbei kann aufgrund unklarer Fakten eine falsche Entscheidung getroffen werden. In der Corona Krise sollte eine Normalität in der Wirtschaft gewahrt werden und gleichzeitig die Gesundheit der Bürger geschützt werden, obwohl beide Aspekte sich teilweise widersprechen (Waibel et al., 2020). Eine jede Dimension des VUCA Akronyms ist einzigartig und erfordert daher auch ein individuelles Handeln bzw. einen unterschiedlichen Umgang mit der jeweiligen Dimension (Bennett & Lemoine, 2014).
2.1.1 Anforderungen an Unternehmen in einer VUCA-Welt
Das zukünftige Fortbestehen eines Unternehmens in einer VUCA-Welt ist nicht durch eine erfolgreiche unternehmerische Vergangenheit garantiert. Vielmehr gilt es, in diesem Umfeld neue Optionen für die Zukunft zu entwickeln (Wimmer & Schumacher, 2009). Hierfür müssen sich Unternehmen bei Prozessen und Strukturen an ihr Umfeld und dessen Geschwindigkeit bei Veränderungen anpassen (Hipp et al., 2019). Dabei stellt sich mehr und mehr die Frage nach der richtigen Vorgehensweise, um als Unternehmen in einem allgegenwärtigen Wandel erfolgreich agieren zu können (Wolf-Dolgner, 2017). Deshalb gilt es, die Aspekte zu identifizieren, die Unternehmensführung zukünftig maßgeblich beeinflussen werden (Hipp et al., 2019) sowie die entsprechenden und notwendigen Kernkompetenzen zu entwickeln (Uhl & Loretan, 2019). In einer VUCA-Welt ist ein zukunftsfähiges Unternehmen durch einen intelligenten Umgang mit der Umwelt, Belastbarkeit bei Krisen und durch eine langfriste Überlebensfähigkeit gekennzeichnet (Waibel et al., 2020). Diese Fähigkeiten und Eigenschaften werden allesamt durch die Fähigkeit der unternehmerischen Resilienz gebündelt und vereint. Durch diese Fähigkeit können Unternehmen gleichzeitig widerstandsfähig sein sowie Wandel und Flexibilität zulassen (Wüthrich, 2015). Diese Fähigkeit beruht auf einer Ausgeglichenheit von Robustheit, Agilität und Stabilität (Waibel et al., 2020). Insbesondere dem Aspekt der Agilität kommt immer mehr Aufmerksamkeit zu (Ludwig, 2019). Dabei kann Agilität vor allem die wichtige Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt und deren Veränderungsgeschwindigkeit gewährleisten. Durch Agilität sind Veränderungen für Unternehmen zukünftig schnell, flexibel, antizipativ, effektiv, effizient sowie proaktiv umsetzbar, sodass ein Unternehmen im Stande ist, seine Position in einer VUCA-Welt kontinuierlich zu verbessern. Außerdem fördert Agilität die Wandlungsfähigkeit, erzeugt eine Eigendynamik im Unternehmen für den Umgang mit der Umweltdynamik und ist hilfreich für die Integration konträrer Anforderungen (Prodoehl, 2019). Hierfür muss einerseits ein agiles Handeln in Form von Flexibilität gefördert werden, andererseits muss zugleich die Stabilität und Identität der Organisation gewahrt bleiben (Hipp et al., 2019). Die Agilität könnte der Schlüssel im Umgang mit Volatilität sein und dafür sorgen, dass ein Stillstand im Hinblick auf die Ressourcen des Unternehmens vermieden wird, sodass diese zukünftig optimal genutzt werden können, um eine Flexibilität des Unternehmens aufzubauen (Bennett & Lemoine, 2014). Außerdem trägt Agilität zur Bewältigung der Komplexität bei, indem schnelle und agierende Unternehmen geschaffen werden, welche sich im Bereich der Unternehmensführung an die Gegebenheiten der Umwelt anpassen können (Ludwig, 2019). Zudem kann Agilität eine Möglichkeit bieten, der Unsicherheit adäquat zu begegnen. Ein Management, welches versucht, Unsicherheit in Sicherheit zu transformieren, wurde an dieser Stelle zu kurz greifen. Diese Entwicklung bedeutet nicht, dass die klassische Unternehmensführung überflüssig ist, sondern, dass diese das Pflichtprogramm eines effektiven und effizienten Unternehmens ist und die Agilität die Kür darstellt, welche es zukünftig ermöglicht, strategische Ziele in einer VUCA-Welt zu verfolgen (Prodoehl, 2019). Somit kann Agilität als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen bezeichnet werden. Dabei hängt die Agilität des Unternehmens vor allem von der Umsetzung agiler Prinzipien im Strategischen Management ab. Hierbei ist es vordergründig, komplexe Datenmengen der Analysen des Strategischen Managements für das Unternehmen schnell sowie gewinnbringend zu nutzen. Zudem sollten kurze Entscheidungswege im Rahmen der Agilität implementiert werden, um insgesamt die Innovationsgeschwindigkeit des Unternehmens zu steigern (Erner & Hammer, 2019).
2.2 Strategisches Management
Der Strategiebegriff hat seinen Ursprung im griechischen Sprachgebrauch im Begriff Strategos, welcher sich aus dem Wort Stratos, das Heer, und dem Wort Agein, das Führen zusammensetzt. Strategos war die damalige Bezeichnung für die Funktion des Generals im griechischen Heer (Welge et al., 2017). In der Neuzeit wurde der Begriff der Strategie vor allem von Sun Tzu und Clausewitz mit deren Werken The Art of War und Vom Kriege geprägt und inhaltlich erweitert (Böckmann, 2018). Zu Beginn des 20 Jahrhunderts führte die Spieltheorie dazu, dass der Begriff Strategie Einzug in die Betriebswirtschaftslehre erhielt (Welge et al., 2017). Hinsichtlich des Verständnisses einer Strategie können zwei Perspektiven unterschieden werden. Das klassische Strategieverständnis versteht eine Strategie als Endprodukt einer rationalen Planung, wobei die Strategie durch eine Reihe verbundener Einzelentscheidungen zu Stande kommt. Außerdem ist eine Strategie ein hierarchisches Konstrukt sowie durch Aussagen zur Positionierung des Unternehmens und der dazugehörigen Ressourcenallokation gekennzeichnet ist. Demgegenüber steht das Strategieverständnis nach Mintzberg, welches durch eine konzeptionelle Offenheit, einen weicheren Charakter und Emergenz gekennzeichnet ist. Eine Strategie kann nach Mintzberg als Plan im Sinne eines rationalen Maßnahmenplans verstanden werden kann. Zudem kann eine Strategie als List im Sinne einer Taktik gegenüber der Konkurrenz, als Muster im Sinne eines Musters von unbeabsichtigten Handlungen, als Positionierung im Sinne der Position zur Umwelt sowie als Denkhaltung im Sinne einer Philosophie im Management interpretiert werden (Welge et al., 2017). Eine geläufige und häufig verwendete Definition der Strategie im Strategischen Management lautet: „Maßnahmenprogramm zur Entwicklung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotenzialen“ (Kolks, 1990, S.28). Dementsprechend ist die Strategie ein bedeutendes Instrument, um die Ziele des Strategischen Managements zu realisieren (Kolks, 1990).
Hingegen ist das Strategische Management noch eine verhältnismäßig junge Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Das Strategische Management entwickelte sich aus der klassischen Finanzplanung, der darauffolgenden Langfristplanung sowie dem Vorgänger des Strategischen Managements der Strategischen Planung. Das Strategische Management grenzt sich von der Strategischen Planung dahingehend ab, dass die Implementierung einer Strategie bei der Strategische Planung vollständig unberücksichtigt bleibt. Demgegenüber ist das Strategische Management ein Managementkonzept und umfasst neben der Planung von Strategien auch die Kontrolle und Steuerung der Implementierung von Strategien. Zudem wird die Unternehmensumwelt ausführlich berücksichtigt, indem auch sozio-psychologische Bereiche betrachtet werden. Des Weiteren umfasst das Strategische Management im Gegensatz zur Strategischen Planung auch die Ausgestaltung der Aufbauorganisation (Welge et al., 2017). Dementsprechend kann Strategisches Management definiert werden als „Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht“ (Welge et al., 2017, S.24). Hierbei sind eine Vielzahl unterschiedlicher Denkschulen zu differenzieren, welche unterschiedliche Schwerpunkte innerhalb des Strategischen Managements setzen, wie z.B. die Design-Schule, Planungsschule sowie Positionierungsschule und weitere Schulen (Böckmann, 2018).
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1 Zitierweise nach APA, 7th ed. (German)