Formen des Gesprächs

Inhaltsverzeichnis

I Genderhinweis

1 Persönliche Erfahrungen aus dem Blockseminar
1.1 Erwartungen und Inhalte
1.2 Der kontrollierte Dialog
1.3 Das Fischglas
1.4 Das Drehbuch
1.5 Das Feedback
1.5.1 Feedback nach Luft & Ingham
1.5.2 Feedback in der Pädagogik
1.5.3 Feedback im Sozialleben und in der Psychologie

2 Kommunikationssituation aus dem beruflichen Umfeld
2.1 Szenario: Konflikt durch lückenhafte Kommunikation
2.2 Analyse der Situation nach dem Sprechsituationsmodell
2.3 Ableitung von Maßnahmen für eine effiziente Kommunikation
2.4 Drehbuch zur beschriebenen Situation

3 Fazit

II Literaturverzeichnis IV

I Genderhinweis

Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird davon abgesehen, bei Fehlen einer geschlechtsneutralen Formulierung sowohl die männliche als auch weitere Formen anzuführen. Die nachstehend gewählten männlichen Formulierungen gelten deshalb uneingeschränkt auch für die weiteren Geschlechter.

1 Persönliche Erfahrungen aus dem Blockseminar

1.1 Erwartungen und Inhalte

Diese Portfolio-Arbeit bezieht sich auf das Präsenzseminar „Formen des Gesprächs" vom 13.-15.11.2020.

Meine Erwartungen an die Lehrveranstaltung waren:

1) Die im Skript beschriebenen Grundlagen und Instrumente der Kommunikation praktisch und „lebendig" vermittelt zu bekommen,
2) Die eigene Gesprächskompetenz weiterzuentwickeln,
3) ein erstes Vernetzen mit meinen Mitstudierenden,
4) ein ausreichendes Grundverständnis für das Thema aufzubauen, um diese Portfolio-Arbeit anfertigen zu können.

Im Rahmen der Veranstaltung wurden mit interaktivem Charakter verschiedene Formen des Gesprächs gelehrt. In Gruppen beschäftigten sich die Teilnehmenden mit insgesamt vier praktischen Aufgaben: dem kontrollierten Dialog, dem Fischglas-Gespräch, dem Drehbuch und mit dem Feedbackgespräch.

Diese praktischen Übungen werden im Folgenden kurz dargestellt und die Erkenntnisse zusammengefasst. Im Anschluss daran wird vertiefend auf das Instrument Feedback eingegangen.

In Kapitel 2 wird weiterhin eine konkrete Situation aus meinem beruflichen Umfeld geschildert, bei der es zu kommunikativen Herausforderungen kam. Auf die Schilderung folgt eine Analyse des Szenarios nach dem Sprechsituationsmodell sowie ein Drehbuch als Instrument zur Problemlösung.

1.2 Der kontrollierte Dialog

Der kontrollierte Dialog (KD) dient dazu, das Hör-Verstehen und das Sprech-Denken zu üben (vgl. Schega, 2020, S. 52). Der Ablauf ist wie folgend: Teilnehmer A spricht zu B, B wiederholt zunächst sinngemäß, was A sagte und spricht dann einen eigenen Beitrag zu A, welcher wiederum sinngemäß B wiederholt. Teilnehmer C übernimmt dabei die Rolle des Kontrolleurs und unterbricht A und B, wenn einer der beiden die Regeln verletzt. Ziel der Übung ist es, das eigene Hörverstehen zu intensivieren und so sprechzudenken, dass das Gegenüber besser hörverstehen kann. In der Praxis findet sich dieses Gesprächsinstrument oftmals in Form von Nachfragen (vgl. Schega, o. J., S. 53). Im Rahmen des Seminars übten die Teilnehmenden den kontrollierten Dialog in Dreiergruppen. Dabei kam die Gruppe kollektiv zu der Erkenntnis, dass das Auffassen und Wiedergeben der Beiträge anstrengend wird, sobald mehr als drei Informationen pro Beitrag überliefert werden.

1.3 Das Fischglas

Bei der Fischglas-Übung, auch „Fishbowl" oder „Gespräch unter Glas" genannt, wurde jede Gruppe mit einer Aufgabe und einem Thema betraut. Dabei sollte ein flüssiges Gespräch entstehen, welches gleichzeitig zu einem bestimmten Ziel führen sollte. Neben den Akteuren im Gespräch fungierten die übrigen Teilnehmenden als reine Beobachter um den Prozess, die Redeanteile sowie die Zielorientierung zu erfassen und anhand definierter Fragen zu bewerten. Die Teilnehmenden fanden sich schnell in ihren Rollen zurecht und ordneten persönliche Befindlichkeiten der Zielerreichung des Gesprächs unter. Mir wurde hier klar, dass ein Gespräch, welches ein im Konsens definiertes Ziel zum Gegenstand hat, gute Chance hat, effizient durchgeführt zu werden, im Gegensatz zu einer unstrukturierten Diskussionsrunde, in der kein Konsens über den angestrebten Ausgang herrscht.

1.4 Das Drehbuch

Beim Drehbuch handelt es sich um ein Instrument, um Gespräche zielführend und strukturiert aufzubauen. Das Drehbuch wird stets in einer Tabelle dargestellt, welche drei bis fünf didaktisch-methodische Kategorien in Spalten enthält. Zusätzlich eine weitere Spalte für den zeitlichen Rahmen. Die Anzahl der Kategorien wird durch die Gesprächsleitung festgelegt. In Gruppenarbeiten wurde von den Seminarteilnehmenden jeweils ein Drehbuch erarbeitet und teilweise durchgeführt. Dabei wurden die Herausforderungen der Moderation und insbesondere die Relevanz des Zeitmanagements schnell deutlich.

1.5 Das Feedback

1.5.1 Feedback nach Luft & Ingham

Als letzte Übung wurde das Gesprächsinstrument Feedback behandelt. Hierbei erlernten und übten die Teilnehmenden Feedbackgespräche nach den Regeln des Jo- hari-Fensters nach Luft, J. und Ingham, H. (1955). Das Johari-Fenster ist ein Diagramm, das den sog. blinden Fleck aufzeigt, der bei Feedbackgesprächen laut ihrer Studien eine große Rolle spielt. Demnach entstehen viele Streitigkeiten dadurch, dass Feedback-Gebende sich oftmals auf den blinden Fleck des Feedback-Empfangenden beziehen; d. h. auf einen Bereich, der dem Empfänger gar nicht bewusst ist. Luft und Ingham differenzieren also vier Quadranten: (1) Informationen die allen, einschließlich mir selbst bekannt sind, (2) Informationen, die niemandem außer mir bekannt sind, (3) Informationen, die niemandem einschließlich mir bekannt sind und schließlich (4) der blinde Fleck: Informationen, die jedem bekannt sind, außer mir. Über das Diagramm hinaus entwickelten Luft und Ingham Feedback-Regeln, um den Empfangenden nicht in diesem sensiblen Bereich zu verletzen. Nach diesen Regeln sollte der Feedback-Gebende in der Ich-Form sprechen, das Gegenüber auf Augenhöhe behandeln, sich auf eine konkrete Situation beziehen und nur das Verhalten der Person aus der subjektiven Perspektive wiedergeben, jedoch ohne dabei zu bewerten, verbessern, urteilen oder zu kritisieren. Für die Feedback empfangende Person gilt, dass sie das Feedback aufnimmt, ohne sich zu rechtfertigen oder zu diskutieren, bei Unklarheiten nochmals nachhakt und den Inhalt in Ruhe auf sich wirken lässt. Ziel des Feedbackgesprächs ist es, dem Empfänger Informationen über seinen blinden Fleck zu liefern. Im besten Fall wird dieser immer kleiner und der öffentliche Bereich dadurch entsprechend größer.

In der praktischen Übung fiel uns schnell auf, wie herausfordernd es ist, neutrales, wertfreies Feedback zu geben, ohne sich zu einer Bewertung wie „das war gut/das war schlecht" hinreißen zu lassen oder gar Verbesserungsvorschläge zu erteilen. Im Folgenden werden noch zwei weitere Feedbackansätze dargestellt und reflektiert.

1.5.2 Feedback in der Pädagogik

In der Pädagogik versteht man unter Feedback eine Rückmeldung, welche negativ oder positiv ausfällt, respektive „Lob und Tadel" (Slembek & Geißner, 2001, S. 57). Auch das Feedback in der Pädagogik kennt bestimmte Regeln, die sich zum Teil mit denen von Luft & Ingham decken, wie etwa den Aspekt des Zeitpunkts und der Ich- Botschaften (vgl. Schuster, 2020, S. 57-61). Ebenso sollte das Feedback stets nur auf ausdrückliche Zustimmung hin erfolgen, auch wenn diese in der klassischen Schüler-Lehrkraft-Beziehung eher durch eine beschreibende Formulierung eingeholt wird, wie etwa „ob Sie es ihm oder ihr weiter erläutern oder gemeinsam besprechen könnten", (Schuster, 2020, S. 58).

Der klare Unterschied zu der Art von Feedback, wie es in Kapitel 1.5.1 beschrieben wird, liegt maßgeblich in den zwei folgenden zusätzlichen Regeln:

1) Das Feedbackgespräch sollte mit etwas Positivem beginnen und enden (vgl. Schuster, 2020, S. 57). Diese Technik wird auch „Sandwich-Methode" genannt (vgl. Betof, 2009, S. 121). Nach Luft & Ingham hingegen werden keine Wertungen geäußert, sondern nur subjektive Eindrücke und Gefühle.
2) Dem Schüler gegenüber sollen Verbesserungsvorschläge geäußert werden (vgl. Schuster, 2020, S. 60). Insbesondere leistungsschwächere Schüler sollen von diesem suggestiven Feedback profitieren können (vgl. Wild & Möller, 2020, S. 84).

Bezogen auf die gewonnen Analysekenntnisse der Vorlesung kann auch dieser pädagogische Ansatz äußerst hilfreich sein, Erkenntnisse über den eigenen blinden Fleck zu gewinnen. Gerade für Kinder und Jugendliche können Hilfestellungen, die über die bloße subjektive Auffassung hinaus gehen, wertvoll sein, um einen besseren Lernerfolg zu erzielen. Nicht außer Acht zu lassen ist hierbei außerdem noch das starke Machtgefälle in der Schüler-Lehrer-Beziehung. Durch konkrete Ratschläge kann der Schüler sein Verhalten den Vorstellungen des Lehrkörpers anpassen - dies muss nicht immer bedeuten, dass es für die Entwicklung des Schülers das Beste ist oder dass der Schüler von den Ansichten des Lehrers überzeugt worden ist.

1.5.3 Feedback im Sozialleben und in der Psychologie

Ein weiterer Feedbackansatz lässt sich im zwischenmenschlichen Bereich finden. Hier kommt es seltener zu einem geplanten und erwünschten Feedback, vielmehr findet es permanent statt, verbal sowie nonverbal.

Der Psychiater Eric Berne sieht als Ziel der zwischenmenschlichen Kommunikation nicht etwa den Austausch von Informationen, sondern primär den Empfang von Anerkennung und Bestätigung. Jeder Mensch strebe permanent nach positivem Feedback respektive Anerkennung, so Berne. Lediglich die Ausprägung des Bedürfnisses unterscheide sich, bspw. benötige ein Filmstar mehr Bestätigung von außen als ein Wissenschaftler, dem etwa eine jährliche Anerkennung für seine Arbeit von einer renommierten Persönlichkeit genüge (vgl. Berne, 2020, S. 18).

Die Kommunikationshäppchen, die Menschen sich gegenseitig servieren, bezeichnet Berne als „strokes" (Berne, 2020, S. 19), also „Streicheleinheiten". Ein gutes Beispiel für einen zwischenmenschlichen Feedback-Prozess beschreibt Beetz anhand einer Konversation zweier Kollegen, die sich morgens im Fahrstuhl begegnen und bis ins 7. OG zusammen fahren:

„Sie: „Guten Morgen! Na, das war knapp.“ Er: „Ja. Immer diese Hetze!“ Sie: „Sonst geht’s gut?“ Er: „Ja, danke. Und Ihnen?“ Sie: „Alles im grünen Bereich. Na, dann ...“ (im 7. OG angelangt) Er: „Man sieht sich. Frohes Schaffen!“ Sie: „Danke, ebenfalls!““ (Beetz, 2016, S. 150).

Diese Konversation stellt eine klassische, konventionelle Smalltalk-Situation dar. Beide Gesprächspartner treten mit demselben Gefühl aus dem Aufzug, mit dem sie eingestiegen sind, das Gespräch nimmt keinen Einfluss auf ihre Beziehung zueinander. Ein derartiger Gesprächsverlauf wird als negative Rückkopplung bezeichnet (vgl. Beetz, 2016, S. 150). Von einer positiven Rückkopplung sprechen wir nur; wenn die Antwort den ursprünglichen Reiz zusätzlich verstärkt, statt ihn zu schwächen; sie „[weist] im Gegensatz zu einer negativen Rückkopplung systemdestabilisierende Eigenschaften auf" (Keuper & Groten, 2007, S. 191). Eine positive Rückkopplung in der oben beschriebenen Konstellation wäre etwa, wenn sich das Gespräch hochschaukeln würde. Beispielsweise könnte diese morgendliche Begegnung andere Wendungen nehmen, wenn der Kollege auf die Frage nach seinem Befinden eine ehrliche Antwort (naheliegenderweise bzgl. seines Workloads) geben würde (vgl. Beetz, 2016, S. 151). Das Gespräch könnte schnell ausufern, den kurzen Zeitrahmen im Aufzug sprengen und den Gesprächspartner irritieren. Sollte er auf die Ausführungen des Kollegen nur einsilbig und scheinbar desinteressiert reagieren, käme dieses Signal auch beim Sender an. Dieser könnte sich von der zurückhaltenden Reaktion vor den Kopf gestoßen fühlen, während der Empfänger mit seiner Floskel nur eine unangenehme Stille zu vermeiden versuchte. Auf beiden Seiten würde eine positive Rückkopplung empfangen werden. Daher ist dem Smalltalk eine wichtige soziale Funktion zuzusprechen. Eine schweigende Aufzugfahrt hätten beide Kollegen außerdem als unangenehm und unhöflich auffassen können (vgl. Beetz, 2016, S. 150).

Auch diese Art des informellen, zwischenmenschlichen Feedbacks lässt Aufschlüsse über den eigenen blinden Fleck im Johari-Fenster zu - wenn auch nur bedingt. Die Erkenntnisse sind zudem abhängig von der persönlichen Reflektionsfähigkeit des Empfängers und seiner Prägung durch frühere Erfahrungen. Wie fasst mein Gesprächspartner das Gesagte auf? Versteht er meine subtilen Andeutungen? Hat er meinen Sarkasmus wahrgenommen und auch als solchen interpretiert? Für den Empfänger hingegen wirft sich in zwischenmenschlichen Situationen häufig die Frage auf, wie das Gesagte gemeint gewesen sein könnte. Selbst wenn er sich sicher ist, die Nachricht richtig interpretiert zu haben, gibt es dafür doch keine Garantie.

Daher bewerte ich diese Art von Feedback als ungeeignet, um den blinden Fleck zu erkennen. Dafür wäre neben der Reflektion noch einmal ein unmissverständliches Feedback durch Nachfragen nötig, um eine Fehlinterpretation des Gesagten zu vermeiden.

2 Kommunikationssituation aus dem beruflichen Umfeld

2.1 Szenario: Konflikt durch lückenhafte Kommunikation

In meiner Abteilung arbeiten wir in einer Matrix-Organisation in zwei Teams. Zum einfachen Verständnis könnte man das eine Team als Einkäufer (eher strategisch ausgerichtet) sowie unser Team als Account Manager (eher operativ) erklären. Unser Team ist dem der Einkäufer offiziell nicht untergeordnet, dennoch sind wir stark von Ihnen abhängig und es gibt hierarchische Machtverhältnisse. Ein starker Fokus für mein Team liegt auf der operativen Verhandlung von Finanzierungsbeiträgen für Verkaufsaktionen (wie z. B. dem populären „Prime Day"). Mit der Koordination und Durchführung dieser Events ist jedoch immer eine Person aus dem Einkäufer-Team betraut, d. h. derjenige übernimmt die technische Erstellung der Promotions, gibt regelmäßige Updates aus den zentralen Teams weiter und fügt die Produkte anhand unserer Inputs ein.

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