Was bedeutet «Agilität» im Kontext einer Gesamtunternehmung? Es ist leider nicht damit getan, dass einzelne Bereiche, wie zum Beispiel Softwareentwicklung, Projektmanagement oder Produktentwicklung, agil unterwegs sind. Oft können diese dann Ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen, da die optimalen Rahmenbedingungen nicht gegeben sind oder sie dabei sogar behindert werden.
Aufgrund der aktuell bekannten Modelle soll aufgezeigt werden, was ein agiles Unternehmen (Enterprise Agility) wirklich ausmacht. Basierend auf dieser Herleitung sollen dann zwei Grundpfeiler einer agilen Unternehmung genauer unter die Lupe genommen werden. Dies mit dem Ziel, Abhängigkeiten und Empfehlungen aufzuzeigen, sodass die Agilität im Unternehmen nachhaltiger und besser implementiert, sowie genutzt werden kann.
Diese Arbeit soll keine konkreten Organisationsstrukturen oder einen exakten Vorgehensplan für die Einführung einer agilen Unternehmung vorlegen. Vielmehr soll sie einen Denkanstoss geben, was wichtige Rahmenbedingungen sind und warum in der Vergangenheit, der eine oder andere Implementierungsversuch gescheitert ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Abgrenzung
1.5. Methodisches Vorgehen
2. Einführung, Herleitung zu «Enterprise Agility»
2.1. Wasserfallmodell
2.2. Agile Manifesto
2.3. Scrum
2.4. Enterprise Agility – Enterprise Business Agility
2.5. Aktueller Stand Wasserfallmodell vs. agiles Vorgehen
3. Analyse Enterprise Agility
3.1. Was ist ein agiles Unternehmen, was ist Enterprise Agility?
3.2. Grundpfeiler einer agilen Organisation
3.3. «Customer Seat at the Table»
3.4. «Leadership & Culture»
4. Fazit: Herausforderung, Chancen, Empfehlung
4.1. Herausforderungen
4.2. Chancen
4.3. Empfehlung
4.4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel der Arbeit ist es, das Konzept der „Enterprise Agility“ über die Ebene einzelner Teams hinaus zu definieren und aufzuzeigen, wie Agilität in einer Gesamtunternehmung nachhaltig implementiert werden kann. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, warum trotz hoher Verbreitung agiler Methoden oft nur geringe Zufriedenheit mit den Ergebnissen herrscht und welche Faktoren dies beeinflussen.
- Grundlagen und Herleitung der Enterprise Agility
- Die kritische Rolle des Managements bei der Transformation
- Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg
- Einbindung der Kundenbedürfnisse („Customer Seat at the Table“)
- Ursachenanalyse für gescheiterte Transformationsversuche
Auszug aus dem Buch
«Leadership Agility»
Neu müssen die Manager und das Management «Agil» sein. Was bedeutet dies jedoch? Angelehnt an eine Definition von Jim Highsmith (AgilityHealth, 2019c) kann «Leadership Agility» folgendermassen definiert werden.
« Leadership Agility is the work of energizing, empowering and enabling teams and organizations to rapidly and reliably deliver business value by engaging customers, continuously learning and adapting to an ever-changing environment. »
Die klassische Führung jedoch bezieht sich meistens in erster Linie auf ein einzelnes Individuum. Sprich ein Mitarbeiter wird geführt, dass dieser seine Ziele erreicht und seine Aufgaben erledigt. In der agilen Führung liegt der Schwerpunkt jedoch auf der agilen Unternehmung. Diese muss sich schnell auf neue Situationen einstellen und anpassen können. Ziel eines agilen Managers ist es, den Rahmen zu schaffen, damit dies für die Organisation und die Teams möglich ist (Küster, o. J.).
Es ist wichtig, dass das Management versteht, dass die Einführung von Agilität nicht mit einem einmaligen Anlass oder Aktivität erledigt werden kann. Die Art und Weise wie in einer agilen Unternehmung geführt werden muss, unterscheidet sich grundlegend und erfordert somit auch eine grundlegende und nachhaltige Veränderung seitens Managements. Es steht nicht mehr der Mitarbeiter im Vordergrund, sondern das Team. Die Aufgabe des Managers ist es dabei eine gemeinsame Vision zu vermitteln, sowie das Team zu befähigen und dieses zu unterstützen indem er Hindernisse beseitigt damit es seine Ziele erreichen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Definiert die Ausgangslage sowie die Zielsetzung der Arbeit, die sich kritisch mit der Bedeutung von Agilität jenseits der Softwareentwicklung auseinandersetzt.
2. Einführung, Herleitung zu «Enterprise Agility»: Bietet einen Überblick über traditionelle und agile Vorgehensmodelle wie das Wasserfallmodell, das Agile Manifesto und Scrum.
3. Analyse Enterprise Agility: Untersucht das Konzept der Enterprise Agility und analysiert zentrale Grundpfeiler wie „Customer Seat at the Table“ und „Leadership & Culture“.
4. Fazit: Herausforderung, Chancen, Empfehlung: Fasst die Erkenntnisse zusammen und liefert konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Transformation in Unternehmen.
Schlüsselwörter
Enterprise Agility, Agile Transformation, Unternehmenskultur, Leadership Agility, Kundenorientierung, Scrum, Management-Veränderung, Strategie, Organisationsdesign, Change Management, Business Agility, agile Methoden, Projektmanagement, Prozessoptimierung, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Transformation von Unternehmen hin zu „Enterprise Agility“, wobei der Fokus nicht nur auf agilen Teams liegt, sondern auf der gesamten Organisation.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind das Verständnis von Agilität im Unternehmenskontext, die Rolle des Managements bei der Transformation sowie die Bedeutung einer agilen Kultur.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, warum eine agile Unternehmung mehr als die Anwendung von Methoden in einzelnen Bereichen erfordert und wie Unternehmen nachhaltiger agieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf themenbezogene Literaturanalysen sowie eine umfassende Onlinerecherche zu bestehenden Modellen und aktuellen Studien.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert das „Enterprise Business Agility Modell“ und beleuchtet insbesondere die Grundpfeiler „Customer Seat at the Table“ sowie „Leadership & Culture“.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird primär durch Begriffe wie Enterprise Agility, Change Leadership, agile Transformation und Kundenorientierung charakterisiert.
Warum ist das Management laut der Arbeit der kritischste Faktor für Agilität?
Da Agilität einen Wandel von klassischer Führung hin zu Unterstützung und Befähigung erfordert, ist das Management entscheidend, um Hindernisse abzubauen und die neue Vision vorzuleben.
Wie unterscheiden sich „Customer Seat at the Table“ und „Leadership & Culture“ in ihrer Bedeutung?
Während ersteres sicherstellt, dass die Kundenbedürfnisse direkt in die Produktentwicklung einfließen, legt zweiteres das Fundament für die gesamte Organisationsveränderung durch ein neues Führungsverständnis.
- Quote paper
- Michael Sturzenegger (Author), 2019, Enterprise Agility. Bedeutung sowie Herausforderungen und Stolpersteine einer Umsetzung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1007007
