Enterprise Agility. Bedeutung sowie Herausforderungen und Stolpersteine einer Umsetzung

II. Inhaltsverzeichnis

I. Management Summary

II. Inhaltsverzeichnis

III. Glossar

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problemstellung
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Abgrenzung
1.5. Methodisches Vorgehen

2. Einführung, Herleitung zu «Enterprise Agility»
2.1. Wasserfallmodell
2.2. Agile Manifesto
2.3. Scrum
2.4. Enterprise Agility – Enterprise Business Agility
2.5. Aktueller Stand Wasserfallmodell vs. agiles Vorgehen

3. Analyse Enterprise Agility
3.1. Was ist ein agiles Unternehmen, was ist Enterprise Agility?
3.2. Grundpfeiler einer agilen Organisation
3.3. «Customer Seat at the Table»
3.4. «Leadership & Culture»

4. Fazit: Herausforderung, Chancen, Empfehlung
4.1. Herausforderungen
4.2. Chancen
4.3. Empfehlung
4.4. Fazit

5. Quellenverzeichnis

6. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

I. Management Summary

Agile Methoden wie Scrum und die Grundsätze des «Agile Manifesto» werden schon seit längerem in der IT und IT-nahen Bereichen eingesetzt. Auch haben sie bereits im Projekt- und Portfoliomanagement Einzug gehalten.

Die nächste logische Stufe ist das agile Unternehmen. Dies mit der Erwartung, dass alle Probleme und Herausforderungen einer Unternehmung, welche sich in einem schnell ändernden Umfeld bewegt, gelöst werden. Dieser Organisationsansatz ist unter dem Begriff «Enterprise Agility» oder «Enterprise Business Agility» bekannt geworden. Ein solches agiles Unternehmen unterscheidet sich jedoch grundsätzlich in allen Bereichen von einem traditionellen Unternehmen. Es ist nicht damit getan Mitarbeiter in ein Scrum- oder SAFe-Training zu senden und dann agile Methoden in einzelnen Teams oder Bereichen einzuführen. Die Grundlegenden Werte und Mechanismen der Agilität müssen im ganzen Unternehmen Einzug halten und von allen gelebt werden.

Bevor die Transformation hin zu einem agilen Unternehmen gestartet wird, muss man sich jedoch im Klaren sein, welche Ziele man mit einem agilen Unternehmen erreichen möchte und was die Erwartungen sind, sowie der gewünschte Nutzen. Es ist durchaus möglich, dass andere Organisationsformen als ein agiles Unternehmen oder andere Massnahmen und Optimierungen besser geeignet sind um die Ziele, die Erwartungen und den gewünschten Nutzen zu erfüllen.

Will man die Reise und somit die Transformation starten, bietet das «Enterprise Business Agility Modell» von AgilityHealth eine gute und umfassende Grundlage für ein zukünftiges agiles Unternehmen. Es definiert acht Bereiche, die sogenannten Grundpfeiler, welche ein solches Unternehmen ausmachen.

Zwei dieser acht Grundpfeiler sind «Customer seat at the table» und «Leadership Agility». Zwei Bereiche, welche wichtig sind, jedoch leider zu oft vergessen gehen oder nur einen untergeordneten Stellenwert haben.

Soll die Transformation zu einem agilen Unternehmen erfolgreich sein, müssen diese Bereiche von Beginn an und mit hoher Wichtigkeit und Priorität angegangen werden. So wird ein Unternehmen die Transformation erfolgreich meistern und das Potenzial von «Enterprise Agility» ausschöpfen können.

III. Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Der Begriff «Agilität» ist aktuell sehr verbreitet und wird für alles Mögliche verwendet. In den Bereichen Softwareentwicklung oder Projektemanagement besteht eine gewisse Klarheit aufgrund der Definitionen von Scrum und den Werten des «Agile Manifesto». Was «Agilität» jedoch im Kontext einer Gesamtunternehmung bedeutet ist nur vage und verschwommen.

1.2. Problemstellung

Was bedeutet «Agilität» im Kontext einer Gesamtunternehmung? Es ist leider nicht damit getan, dass einzelne Bereiche, wie zum Beispiel Softwareentwicklung, Projektmanagement oder Produktentwicklung agil unterwegs sind. Oft können diese dann Ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen, da die optimalen Rahmenbedingungen nicht gegeben sind oder Sie dabei sogar behindert werden.

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Aufgrund der aktuell bekannten Modelle soll aufgezeigt werden, was ein agiles Unternehmen (Enterprise Agility) wirklich ausmacht. Basierend auf dieser Herleitung sollen dann zwei Grundpfeiler einer agilen Unternehmung genauer unter die Lupe genommen werden. Dies mit dem Ziel, Abhängigkeiten und Empfehlungen aufzuzeigen, sodass die Agilität im Unternehmen nachhaltiger und besser implementiert, sowie genutzt werden kann.

1.4. Abgrenzung

Diese Arbeit soll keine konkreten Organisationsstrukturen oder einen exakten Vorgehensplan für die Einführung einer agilen Unternehmung vorlegen. Vielmehr soll sie einen Denkanstoss geben, was wichtige Rahmenbedingungen sind und warum in der Vergangenheit, der eine oder andere Implementierungsversuch gescheitert ist.

1.5. Methodisches Vorgehen

Diese Arbeit wurde aufgrund von themenbezogenen Literaturanalysen sowie einer ausgiebigen Onlinerecherche erstellt. Es wurde versucht möglichst viele Aspekte zum Thema online zu recherchieren.

2. Einführung, Herleitung zu «Enterprise Agility»

In den letzten Jahren und Jahrzenten hat sich die Art und Weise wie Projekte geleitet und Produkte entwickelt werden stark verändert. Dies, aufgrund der Tatsache, dass die Zyklen für die Produktentwicklung immer kürzer werden und die Projekte in immer kürzerer Zeit umgesetzt werden sollen. Im folgenden Teil werden die am meisten genannten Grundsätze, Methoden und Modelle kurz erläutert. Dies als Grundlage für die nachfolgende Analyse.

Diese Grundsätze, Modelle und Methoden werden kurz beleuchtet:

- Wasserfallmodell
- «Agile Manifesto»
- Scrum
- Enterprise Agility – Enterprise Business Agility

Abschliessend wird noch der aktuelle Stand der Umsetzung von «Agilität» bei Schweizer Unternehmen aufgezeigt.

2.1. Wasserfallmodell

«Das Wasserfallmodel ist ein Vorgehensmodell, bei dem der Projektablauf in sequentielle Phasen gegliedert ist, deren Teilergebnisse aufeinander aufbauend zum vorher vollständig spezifizierten Projektergebnis führen.» (Angermeier, 2017)

Zurückgeführt wird das Wasserfallmodell auf die Publikation von Royce, W.W.: «Managing the Development of Large Software Systems, Proceedings of IEEE WESCON, August 1970» (Royce, 1970). Der Autor verwendet dabei selbst nicht das Wort "waterfall model", allerdings stellt er sein Vorgehensmodell mit Hilfe von Grafiken so dar, welche an einen Wasserfall erinnern. (Angermeier, 2017)

In der Praxis kommen verschiedene Versionen des Wasserfallmodells zum Einsatz. Gängig sind Modelle, die den Prozess in fünf Phasen unterteil. Die von Royce definierten Phasen werden teilweise zusammengefasst. (1&1 IONOS SE, 2019)

- Analyse: Planung, Anforderungsanalyse und -spezifikation
- Design: Systemdesign und -spezifikation
- Implementierung: Programmierung und Modultests
- Test: Systemintegration, System- und Integrationstests
- Betrieb: Auslieferung, Wartung, Verbesserung

Die folgende Darstellung veranschaulicht die einzelnen Phasen. Durch die sequenzielle Darstellung bekam das Modell den Namen «Wasserfall».

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Darstellung Wasserfallmodell – eigene Darstellung (1&1 IONOS SE, 2019)

2.2. Agile Manifesto

Das «Agile Manifesto» oder agile Manifest kommt aus der Softwareentwicklung. In ihm wurden 12 Prinzipen agiler Softwareentwicklung festgehalten. (Agilemanifesto.org, 2001) Diese lassen sich in die folgenden Grundsätze zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Agile Manifesto Grundsätze

Die Aussagen links bedeuten nicht, dass diese rechts komplett ausser Acht gelassen werden sollen! Sie werden jedoch als wichtiger betrachtet, mit einem klaren Fokus darauf.

Das Manifest wurde im Frühjahr 2001 von 17 erfahrenen Softwareentwicklern geschrieben und verabschiedet. Ursprünglich als „Manifesto for Agile Software Development“, ist es heute unter „Agile Manifesto“ bekannt (Agilemanifesto.org, 2001). Unter den Erstunterzeichner waren auch die beiden Begründer von Scrum, Ken Schwaber und Jeff Sutherland.

Mit dem Manifest wurden erstmals die zentralen Werte einer agilen Softwareentwicklung formuliert und festgehalten. Zudem bildet es den Grundstein des agilen Projekt-managements. (Agiles-Projektmanagement.org, 2019a)

2.3. Scrum

Scrum wird wie folgt definiert: «Scrum is a framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value.» (Scrum.org, 2019)

Somit ist Scrum eine mögliche Herangehensweise oder Arbeitsweise für Teams, welche an komplexen Produkten arbeiten.

Scrum wurde von den beiden Softwareentwicklern Jeff Sutherland und Ken Schwaber entwickelt. Laut einer CHAOS-Studie der Standish Group von 1994 (The Standish Group, 1995) scheiterten ein Drittel aller Projekte vorzeitig und nur 16% aller Projekte erreichten das definierte Ziel. Anbetracht der rasant zunehmenden Anzahl an Projekten zu diesem Zeitpunkt, war dies für Sutherland und Schwaber nicht akzeptabel. Sie sahen die Lösung in einer Flexibilisierung des Projektprozesses – Scrum war geboren!

(Agiles-Projektmanagement.org, 2019b)

Im Gegensatz zum Wasserfallmodell definiert Scrum kurze, in sich abgeschlossene Inkremente, die sogenannten Sprints. Innerhalb eines Sprints sind keine weiteren Phasen definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Scrum Framework (Scrum.org, 2019)

Auf eine genauere Beschreibung von Scrum und dessen Abgrenzung zu Kanban oder anderen Methoden wird an dieser Stelle verzichtet und auf www.scrum.org verwiesen.

2.4. Enterprise Agility – Enterprise Business Agility

Was ist genau Enterprise Agility? Eine Definition spricht davon, dass die agilen Ansätze aus den Bereichen Team-, Produkt- und Portfolioebene auf das Gesamtunternehmen übertragen werden (Buchwald, 2014). Eine andere Definition geht hier weiter und spricht über «Enterprise Business Agility» (AgilityHealth, 2019b). Letzteres beinhaltet eine genauere Definition der betroffenen Bereiche und nennt Grundpfeiler einer agilen Unternehmung.

Abbildung 4 : Enterprise Business Agility Model – eigene Darstellung (AgilityHealth, 2019b)

Auch wenn man hier die zugrundeliegenden Prinzipien betrachtet, landet man bei den agilen Grundsätzen wie Scrum und dem «Agile Manifesto». Dies ist auch aus der «EBA Transformation Journey» ersichtlich, welche die verschiedenen Stufen des Reifegrades eines Unternehmens aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : The EBA Transformation Journey (AgilityHealth, 2019b)

Somit ist «Enterprise Agility» oder «Enterprise Business Agility», das Anwenden agiler Grundsätze. Dies nicht nur in einzelnen Bereichen einer Unternehmung, sondern über alle Bereiche hinweg.

An dieser Stelle sei noch eine weitere Definition von agilebusiness.org erwähnt, welche es auf den Punkt bringt.

“An agile business is an organisation that embraces the agile philosophy and values at its core, from its people and culture, to its structure and technology. Consequently, an agile business is customer centric.

An agile business can respond quickly and effectively to opportunities and threats found in its internal and external environments (be they commercial, legal, technological, social, moral or political).” (Agile Business Consortium, 2019)

2.5. Aktueller Stand Wasserfallmodell vs. agiles Vorgehen

Wo stehen die Schweizer Unternehmungen heute und was sind die grössten Herausforderungen? Dies versucht die Firma SwissQ Consulting in Ihrer jährlichen Umfrage zu beantworten. Die aktuellen Erkenntnisse in diesem Zusammenhang sind hier kurz zusammengefasst. Quelle: (SwissQ Consulting AG, 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Ergebnisse aus SwissQ Umfrage (SwissQ Consulting AG, 2019)

Auch 2019 ist es bei Schweizer Unternehmungen noch der Fall, dass die Bereiche Entwicklung und Qualitätssicherung eher agil unterwegs sind. Jedoch ist auch dort noch Raum nach oben vorhanden. Erstaunlicher ist, dass sich bei den Projekten ein anderes Bild zeigt. Knapp 70% der Projekte werden bereits agil abgewickelt. Ob dieses Vorgehen den gewünschten Nutzen bringt ist noch in Frage zu stellen. Lediglich 26.7% geben an, dass alles super läuft oder der erwartete Nutzen erfüllt wird. Als Hauptgrund hierfür wird die bestehende Unternehmenskultur sowie die Hierarchien genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Die grössten Hemmnisse für Agilität (SwissQ Consulting AG, 2019)

3. Analyse Enterprise Agility

3.1. Was ist ein agiles Unternehmen, was ist Enterprise Agility?

Was ist nun eine agile Unternehmung, sprich Enterprise Agility? Reicht es, einzelne Teams zu haben, welche nach Scrum arbeiten, oder ist eine Unternehmung erst agil, wenn SAFe (Scrum Academy, 2019) eingeführt worden ist?

Weder noch! Ein Agiles Unternehmen ist viel mehr als Scrum in einzelnen Teams oder SAFe in einem Bereich, wie zum Beispiel in der IT.

Um ein besseres Verständnis einer agilen Organisation zu haben, seien an dieser Stelle nochmals die beiden Kerndefinitionen von agilebusiness.org (Agile Business Consortium, 2019) erwähnt.

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