Frauen und Quote. Chancen und Risiken der Vorbildfunktion für Frauen in Führungspositionen

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Anhänge

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Definition und Begriffsbestimmung
2.1 Führungskraft/Führungsposition
2.2 Frauenquote
2.3 Vorbilder und deren Funktion

3. Analyse der Unterrepräsentation der Frauen
3.1 Geschlechterverteilung auf dem Arbeitsmarkt
3.2 Segregation
3.3 Stereotype
3.4 Karrieremotivation der Frauen
3.5 Netzwerke

4. Analyse der gesetzlichen Frauenquote
4.1 Wirtschaftliche Chancen und Risiken
4.2 Die Magische Zahl Drei
4.3 Homosoziale Reproduktion Chancengleichheit
4.4 Meinungen zur Frauenquote
4.5 Spill-Over-Effekt

5. Vorbilder deren Funktion und Auswirkungen
5.1 Einfluss von Segregation und Stereotype bei Vorbildern
5.2 Wettbewerb und Risiko
5.3 Ähnlichkeitsprinzip
5.4 Rang oder Geschlecht
5.5 Zwischenresümee: Fragestellungen und Erkenntnisse
5.6 Karriere Vorbilder - Macht es mit der Quote einen Unterschied?

6. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhänge

Abbildung 1: Frauenanteil an der Spitze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Albright Stiftung

Abbildung 2: Berechnung der Frauenquote

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigenerstellung

Abbildung 3: Frauenanteile nach akademischer Laufbahn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt (2020):

https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung- Kultur/Hochschulen/Tabellen/frauenanteile-akademischelaufbahn.html

Abbildung 4: Akademische Ausbildung der DAX-Vorstandsvorsitzenden 1988 und 2008

Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt

Quelle: Statista 2009: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/38628/umfrage/dax- vorstandsvorsitzende—akademische-ausbildung/

Abbildung 5: Führungseigenschaften

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Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 6: Mehr Verantwortung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 7: Karrierehemnisse der Frauen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 8: Wirkung von Netzwerken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 9: Maßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 10: Wettbewerbsvorteil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 11: Frauenquote

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 12: Frauenquote gefiltert nach Führungsverantwortung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 13: Ideen um den Frauenanteil zu erhöhen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 14: Quotenfrau gefiltert nach Frauen die vorher angaben Frauenquote sei sinnvoll

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 15: Motivation von Frauen in Führungspositionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 16: Eigene Vorbilder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 17: Machen Vorbilder den Unterschied?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 18: Vorbildrolle im beruflichen Umfeld

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

Abbildung 19: Auswirkungen der Frauenquote auf das Ansehen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Umfrage

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Frauen in Führungspositionen sind auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland seltener zu finden. Geschichtlich betrachtet haben die Frauen im letzten Jahrhundert einen enormen Kampf mit großen Siegen hinter sich gebracht. Noch bis in die 1920er Jahre hinein wurde es von Autor Max Funke in Frage gestellt, ob Frauen überhaupt vollwertige Menschen seien. Daraufhin haben es die Frauen in den darauffolgenden Jahrzehnten geschafft, sowohl das Recht zu wählen, als auch über ihren Beruf und dessen Kündigung zu bestimmen. Sowie schlussendlich das Recht der gesetzlich festgelegten Gleichberechtigung zu erkämpfen. Man könnte also annehmen, dass nach diesen Errungenschaften die Verhältnisse in den Führungsebenen ähnlich fortschrittlich aussehen müssten. In der Realität sieht es allerdings bis heute anders aus. Obwohl Deutschland zu den modernsten Ländern der Welt zählt und formal den Frauen auf ihrem beruflichen Werdegang nichts entgegensteht, sind Frauen immer noch eine Seltenheit auf dem Führungsposten. Doch woran liegt das? In den letzten 20 Jahren ist der Anteil an weibliche Führungsposition um nur 3 Prozentpunkte gestiegen. Deutschland liegt damit auf Platz 20 im EU-Vergleich (Statista 2018). Laut der Albright Stiftung von September 2020 ist Deutschland das einzige Land, dass seine Zahlen nicht verbessern kann, sondern sogar eher verschlechtert. In den USA zum Beispiel liegt der Anteil der Unternehmen, in denen mindestens zwei Frauen mit im Vorstand sitzen bei rund 97 Prozent. Im Vergleich dazu schafft es Deutschland gerade einmal auf 13 Prozent.

Abbildung 1: Frauenanteil an der Spitze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Albright Stiftung

Eine Studie der Boston Consulting Group geht davon aus, sollte es in diesem Tempo weitergehen, wird es noch rund 30 Jahre dauern bis in den 100 größten deutschen börsennotierten Unternehmen genauso viele Frauen im Vorstand sitzen wie Männer (Bosten Consulting Group 2020). Dies ist der Grund warum immer häufiger das Thema Frauenförderung zur politischen Diskussion steht. Doch wie genau sollte diese aussehen und was hätte dies für Konsequenzen? Erst Ende 2020 wurde erneut über die Frauenquote diskutiert und ob man diese nicht ausbauen sollte, doch behebt eine Quote die Ursachen für die Unterrepräsentation? Woran liegt es überhaupt, dass Frauen in Führungspositionen so selten vertreten sind? Was sind die Karriere hemmenden Faktoren? Sind dies Auswirkungen von dem Rollen und Geschlechterbild der Gesellschaft? Könnten die nicht vorhanden Vorbilder eine Rolle spielen? Ist die Frauenquote, bezogen auf das Verfügbarkeitsproblem der weiblichen Vorbilder, die beste Lösung? Im Rahmen der Bachelorarbeit wird dieser Sachverhalt aufgegriffen und untersucht, wie die Problematik unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse sich auswirken könnte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden im Folgenden Kapitel die Begriffe näher bestimmt und die Themenfelder eingegrenzt. Die Hauptbegriffe Frauenquote, Vorbildrolle und Führungskraft werden dabei definiert, genauer erläutert und stellen somit die Grundlage meiner Bachelor-Thesis dar.

Im Zuge der Ist-Analyse wird im dritten Kapitel ein Erklärungsansatz zu der bestehenden Unterrepräsentation der Frauen beschrieben. Die allgemeinen Karrierehemmnisse sowie die Karrieremotivation der Frauen werden analysiert. Dabei werden die Schwächen und äußere Rollenbilder erläutert die einen Einfluss auf die Vorbildrolle nehmen.

Es wird konkretisiert inwieweit Frauen Machtpositionen für sich anstreben und was sie bis jetzt daran hindert. Unter anderem werden dabei die Faktoren; Selbstwahrnehmung, Geschlechterstereotype, persönliche als auch fachliche Qualifikation berücksichtigt, die mit der Vorbildrolle in Verbindung gebracht werden.

Im Kapitel vier wird das politische Eingreifen in Form der Frauenquote genauer dargestellt. Dabei werden, sowohl die Chancen als auch Risiken genauer beleuchtet. Außerdem wird unter anderem (im Folgenden u.a.) im Rahmen meiner Befragung die Meinungen zu der Frauenquote zusammengetragen. Anhand dessen soll überprüft werden, ob Auswirkungen auf die Vorbildrolle zu erkennen sind.

In Kapitel fünf werden die Vorbilder näher beschrieben, was deren Funktionen sind und welche Möglichkeiten, besonders in Bezug auf Frauen und deren vorherrschenden Stereotype, sich bieten könnten. Die Voraussetzungen um als Vorbild zu gelten, als auch im Hinblick auf die negativen Einflussfaktoren, bedarf einer weiteren zu beachtenden Besonderheit.

Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf den aktuellen Studien und Forschungsergebnissen. Der forschungsmethodische Zugang erfolgt außerdem im Rahmen der eigenen empirischen Forschung über eine standardisierte Befragung (N=35) mittels Fragebogen von Frauen bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte. Aus den geschlechtsbezogenen Forschungsergebnissen ergeben sich statistisch signifikante Aussagen und Ursachen.

Am Ende des fünften Kapitels werden diese Erkenntnisse verknüpft und zu einer eigenen Hypothese aufgestellt.

2. Definition und Begriffsbestimmung

2.1 Führungskraft/Führungsposition

Zunächst werden die Begrifflichkeiten erklärt. Häufig stellt die Vielfalt an Begrifflichkeiten nicht nur eine Schwierigkeit der Aussagefähigkeiten dar, sondern auch die Auswertung der Erkenntnisse unterschiedlicher Studien. In der Fachliteratur sind diverse Abgrenzungen der Begriffe „Management" oder „Führungskraft" gegeben. Einige Forschungen beziehen sich lediglich auf das Top-Management, andere hingegen auf leitende Angestellte im unteren und mittleren Management. In Anbetracht dessen sind häufige Argumente und Analysen nicht zu vergleichen und Aussagen zu empirischen Forschungen bleiben folglich unscharf. Insofern gilt es zunächst den zentralen Begriff „Führungsposition" zu definieren.

„There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept" (Bass, B. 1990: 11)

Dieses Zitat symbolisiert die Vielfalt der verschiedensten Bestimmungen, denn Führung ist nicht gleich Führung. Eine für diese wissenschaftliche Arbeit relevante Eingrenzung liefert die Definition des Führungskräfte Monitors 2012 des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (DIW):

„Unter Führungskräfte werden nachfolgend Angestellte in der Privatwirtschaft verstanden, die entweder in Tätigkeit mit umfassenden Führungsaufgaben oder in sonstigen Leitungsfunktionen arbeiten oder auch hochqualifizierte Tätigkeiten ausüben" (Holst und Friedrich 2017: 1).

In dieser Arbeit werden die Formulierungen „Führungsposition", „Führungsetage", „Spitzenposition" oder auch „Chefetage" als Synonyme verwendet. Führung bedeutet im engeren Sinne vor allem Menschenführung (Leadership) und Menschen-Anleitung. Die Aufgaben von Führungskräften sind prinzipiell anderen Mitarbeiter Weisungen geben zu können die befolgt werden müssen. „Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations." (Kouzes & Posner 1995:

30). Von Führungskräften wird erwartet, dass sie eine Vorbildfunktion einnehmen und verantwortlich führen. Zukünftig besonders gefragt sind Führungskompetenzen wie die „Kommunikationsfähigkeit, Coaching, teamorientierte Führung, Mitarbeitermotivation und -bindung", (Schreurs und Leis 2014: 33). Damit müssen Führungspersönlichkeiten bestimmte Eigenschaften und Anforderungen erfüllen. Sowohl fachliche als auch persönliche Qualifikationen müssen übereinstimmen.

2.2 Frauenquote

Die gesetzliche Frauenquote ist bereits seit 2015 groß im Gespräch und beruht auf Artikel 3 Absatz 2 des Grundgesetzes. Dieser besagt: „Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin." (gem. Art. 3 Abs. 2 GG)

Trotz des Benachteiligungsverbot besteht keine Chancengleichheit, da der Frauenanteil in Führungspositionen weiterhin niedriger ist als bei Männern.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ist dabei nicht ausreichend, um Diskriminierung spezifisch zu überprüfen und zu verringern. Um die Gleichstellung der Geschlechter zu erreichen und damit die Zahl der Frauen im Management zu erhöhen, liegt die Frauenquote weit über den Anforderungen des allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes.

Die Quote¹ ist der Anteil an dem minder vertretenen Geschlecht und damit meist das weibliche. Das seit 2016 geltende Gesetz legt die auf 30 Prozent für „mitbestimmungspflichtige und börsennotierte Unternehmen" fest. Sollte diese Quote nicht erfüllt werden, gibt es Konsequenzen in Form eines leeren Stuhls, sodass die Stelle unbesetzt bleibt. Der beabsichtigte Zweck ist es die Karrieren von Frauen zu unterstützen und zu fördern, mit dem Ziel der Gleichstellung der Geschlechter. Die Frauenquote errechnet sich als Prozentsatz der Frauen im Verhältnis zu der Mitarbeiteranzahl:

Abbildung 2: Berechnung der Frauenquote:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigenerstellung

Seit 2020 steht ein neuer Gesetzentwurf zur Debatte der besagt, dass nicht nur in Aufsichtsräten, sondern auch in Vorständen der börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit mehr als drei Mitgliedern mindestens eine Frau sitzen muss. Außerdem sollen die Berichtspflichten erweitert werden, sodass dem Vorstand ausschließlich Männer angehören, die Unternehmen dies künftig gesondert begründen müssen (vgl. Bundesregierung 2021)

„Es gibt hochqualifizierte Männer und Frauen in unserem Land. Und genauso viele Frauen wie Männer, die diese Jobs locker machen können. Ich denke, wir müssen ein Signal setzen, weil es auch eine Vorbildfunktion für die vielen jungen Frauen in unserem Land hat." (Markus Söder 2020)

Damit spricht sich Ministerpräsident Söder für die Frauenquote aus und verbindet außerdem das damit einhergehende Thema Vorbilder beziehungsweise (im Folgenden bzw.) Vorbildrolle.

2.3 Vorbilder und deren Funktion

Ein Vorbild ist ein Mensch, zu dem man aufschaut und mit dem man sich identifiziert, weil er besondere Verhaltensweisen, Eigenschaften oder Einstellungen hat, die man selbst nachahmen und kopieren möchte. Shapiro et al. (1978) definieren Vorbilder als"- individuals whose behaviours, personal styles and specific attributes are emulated by others" (Shapiro et al. 1978: 52). Sie bewiesen außerdem, dass Vorbilder wesentlich zur persönlichen Identitätsbildung beitragen. „A role model can be a symbolic entity, an inspirational and/or motivational individual, someone from whom one can learn and model desired behaviours (Lockwood and Kunda 1997)."

Nach Gibson suchen Individuen nach Vorbildern, die ihnen selbst bis zu einem gewissen Grad ähneln und versuchen dann diese Ähnlichkeit durch Nachahmung dieser bestimmte Eigenschaften zu steigern, sei es, weil es nützlich ist, von ihnen zu lernen und neue Fähigkeiten zu entwickeln, oder weil man ihre Einstellungen oder ihr Verhalten nachahmen möchte (Gibson 2004). Dabei wird das sogenannte „Ähnlichkeitsprinzip" angesprochen. Individuen neigen eher dazu, sich mit anderen zu identifizieren mit denen sie eine gewisse Beziehung oder Ähnlichkeit haben. Die wahrgenommene Ähnlichkeit wird dann durch Nachahmung dieser Verhaltensweisen, Charaktereigenschaften oder Werte weiter erhöht. (vgl. Gibson 2004). Damit bieten Vorbilder drei miteinander verbundene Funktionen: Lernen, motivieren und inspirieren und helfen einem Individuum bei der Definition seines Selbstkonzepts (Sawiuk & Groom 2019). In diesem Fall spricht man von positiven Vorbildern, deren Verhalten man gerne nachahmt. In Gibsons Theorie werden ebenso negative Vorbilder berücksichtigt, deren Auswirkungen dann das Gegenteil bewirken, d.h. keine Nachahmung, sondern Vermeidung dieser Verhaltensweisen. Um Vorbilder besser definieren zu können, hat Gibson diese anhand ihrer kognitiven und strukturellen Dimension charakterisiert. Auf diese Weise können unterschiedliche Arten von Vorbildern in Abhängigkeit von den Bedürfnissen und Wünschen der Individuen definiert werden. Für eine detaillierte Klassifizierung werden Unterkategorien bzw. Unterdimensionen eingeführt, wie positive/negative, spezifische/globale, sowie nahestehende/entfernte Vorbilder oder hierarchisch unter/übergeordnet. Im Allgemeinen beschreibt das mehrdimensionale Modell nach Gibson (2004), dass Individuen ihre Vorbilder anhand dieser vier Dimensionen auswählen.

Die positiven Vorbilder wurden, wie bereits erwähnt, als der eigenen Person ähnlich wahrgenommen und bewundert. Daraus folgt, es wird versucht die Verhaltensweisen zu kopieren. Im Gegenteil zu den negativen Vorbildern werden die Eigenschaften nicht nachgeahmt.

Ein globales Vorbild wird durch eine Vielfalt von Eigenschaften oder Verhaltensweisen als Vorbild charakterisiert. Das Individuum ist damit offen für jede Art von Input seitens des Vorbilds. Im Gegensatz dazu besteht das Kriterium spezifisch. Hier handelt es sich nur um ein oder wenige Attribute, welche das Individuum für beachtenswert hält.

Nahestehende Vorbilder befinden sich wie der Name bereits verrät im näheren Umfeld. Dies könnten Arbeitskollegen, Familienmitglieder, sowie Bekannte oder Freunde sein. Die stattfindenden Interaktionen sind dementsprechend relativ häufig. Weiter entfernte Vorbilder halten sich außerhalb des gewohnten beruflichen Umfelds auf. Ein direkter Kontakt ist nur gering oder überhaupt nicht vorhanden.

Bei den hierarchisch über-/oder untergeordnet Vorbildern sind beispielsweise Chefs oder bei untergeordnet Angestellte gemeint.

Die Verwendung des Mentors als Vorbild deutet auf eine synonyme Bedeutung der beiden Begriffe hin, die aber nicht per se vorhanden sein muss. Dass die beiden Begriffe - Mentor und Vorbild - oft ohne exakte Definition und sogar als auswechselbar verwendet werden, wurde bereits von verschiedenen Fachautoren kritisiert u.a. von Gibson 2004. Gibson unterscheidet deutlich zwischen einem Vorbild und einem Mentor. Mentoren bieten Beratung und Unterstützung und haben damit eine interaktive Beziehung zu den Mentees². Sie werden aktiv tätig in dem sie der Rolle des Mentors zustimmen, während Vorbilder ganz ohne Beteiligung oder Erlaubnis gewählt werden können.

Der Zweck der psychosozialen Mentor Funktion ist es, das Kompetenzgefühl, die Identität, den Selbstwert und die Effektivität des Mentees in seiner beruflichen Rolle und darüber hinaus zu stärken, und zwar durch eine starke emotionale Bindung mit einem hohen Maß an Vertrauen (Kram, 1985), wobei die Vorbildrolle die am häufigsten berichtete psychosoziale Funktion ist. Bewusst oder unbewusst, die Vorbildrolle des Mentors hilft dem Mentee, die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen des Mentors nachzuahmen.

3. Analyse der Unterrepräsentation der Frauen

Neben der unternehmerischen und politischen Ebene, wird auch in der Gesellschaft intensiv über die Aufstiegschancen der Frauen und die Gründe des geringen Frauenanteils in Führungsetagen diskutiert. Um beurteilen zu können, ob die gesetzliche Quotenregelung eine geeignete Maßnahme ist, müssen zuerst mögliche Gründe beziehungsweise Ursachen der Ungleichstellung genannt und erläutert werden. Damit eine Gleichberechtigung von Mann und Frau am Arbeitsmarkt erzielt werden kann. Im Folgenden wird eine Analyse zur Unterrepräsentanz der Frauen anhand verschiedener Studien und Wirtschaftsforschungen durchgeführt.

Die besagen: Für Frauen gibt es keinerlei gesetzliche oder formale Hindernisse um Karriere zu machen. Dennoch schaffen es nicht viele Frauen an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen. „Bis 2018 gab es mehr Thomasse und Michaels als Frauen in den Dax-Vorständen", laut Herr Berg.³ Das heißt in Zahlen ausgedrückt, gab es 60 Thomasse und Michaels, währenddessen die Summe aller Frauen nur 56 betrug. 2020 sind es immerhin bereits 68 Frauen auf 47 Thomasse und Michaels. Zählt man allerdings die Stefans mit dazu, liegen allein die drei Männervornamen vor der Summe aller Frauen (Albright Stiftung 2020). Abgeleitet heißt das, dass nur jedes 10 Vorstandsmitglied eine Frau ist (Statista 2021). Kann man dabei von einer Gerechtigkeit, Gleichstellung oder Chancengleichheit sprechen, wenn das weibliche Geschlecht immer eine Karrierebremse darstellt? Veraltete Rollenbilder und Geschlechterstereotype definieren sich nicht über Nacht neu, jedoch zeigt uns die Gegenwart selbst nach 100 Jahren Frauenbewegung, dass den erbrachten Leistungen der weiblichen Gesellschaft bei weitem nicht die gleiche Achtung beigemessen wird, wie denen der männlichen Kollegen. Doch was sind die Gründe für diese Unterrepräsentation?

3.1 Geschlechterverteilung auf dem Arbeitsmarkt

Geschichtlich betrachtet haben Frauen weniger bis gar nicht gearbeitet, sodass das Angebot der weiblichen Arbeitskräfte dementsprechend gering war. Dies hat sich in den letzten Jahren deutlich geändert. Frauen haben auf dem Arbeitsmarkt aufgeholt. Die Anzahl an Frauen und Männer die erwerbstätig sind, sind beinahe ausgeglichen, nur in den oberen Führungsebenen sieht es weiterhin dünn aus (Statistische Bundesamt 2020). Um für eine Führungsposition als geeignet angesehen zu werden, ist anfangs die fachliche Qualifikation entscheidend. Diesbezüglich haben bereits mehrere Studien bewiesen, dass die Geschlechterverteilung an Universitäten ausgewogen ist. In Tabelle 2 wird verdeutlicht, dass die prozentualen Anteile an weiblichen Studierenden, Absolventen sowie Promotionen annähernd dieselbe Häufigkeit beider Geschlechter aufweisen. Es ist außerdem eine stetige positive Entwicklung im Vergleich der Jahre 2017 bis 2019 zu erkennen, sodass der Anteil immer größer wird.

Abbildung 3: Frauenanteile nach akademischer Laufbahn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt

Allerdings gibt es Unterschiede in Bezug auf die Studienwahl. Männer studieren meist Studienrichtungen mit technischem und wirtschaftlichem Schwerpunkt, wobei hohe Aufstiegschancen aufgrund der Branche bereits gegeben sind. Frauen bevorzugen hingegen Geistes-/ und Sozialwissenschaften, die meist weniger Aufstiegschancen bereithalten. 2019/20 studierten mit einem Anteil von knappen 77 Prozent die meisten Männer Ingenieurswissenschaften. Die Meisten Frauen studierten hingegen Sprach und Kulturwissenschaften, sodass diese Zahlen der vorherig angestellten Hypothese übereinstimmten (Statista 2020).

Abbildung 4: Akademische Ausbildung der DAX-Vorstandsvorsitzenden 1988 und 2008

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Quelle: Statista 2009

Bei einer Befragung zur „Akademische Ausbildung der DAX-Vorstandsvorsitzenden [von den Jahren] 1988 und 2008" (siehe Abbildung) gab es einen deutlichen Anstieg der Vorstandsmitglieder mit einem Abschluss in Ingenieurwissenschaften. Jedes Vierte Vorstandsmitglied hatte 1988 diese Qualifikation inne, während es 20 Jahre später bereits fast jedes Zweite war. Dies rechtfertigt allerdings nicht die Minderheit der Frauen, da diese das höher vertretene Geschlecht der anderen beiden Hauptstudienrichtungen der Dax Vorstände sind. Wirtschaftswissenschaften und Rechtswissenschaften werden von 57 Prozent der Frauen studiert (siehe Statista 2020) und bildeten 2008 von 54 Prozent der Vorstandsmitglieder die Bildungsgrundlage bzw. Qualifikation ihrer jetzigen Position (vgl. Abbildung; Business Insider 2018).

Zusammenfassend kann man also sagen, dass Frauen mit den passenden bzw. angemessenen Qualifikationen ausgestattet sind. Wieso ist dies dann nicht auf dem Arbeitsmarkt spürbar?

3.2 Segregation

Es besteht weiterhin eine „geschlechtsspezifische Segregation" die im Folgenden näher erläutert wird. Als geschlechtsspezifische Segregation wird die ungleichmäßige Verteilung von Frauen und Männern entsprechend ihrem Anteil an den Erwerbstätigen in verschiedenen Berufsbranchen und Positionen bezeichnet. Liegt der Anteil unter 30 Prozent so kommt der Ausdruck „Männerdomäne" zum Ausdruck (Heinz et al. 1997: 16).

Die zwar meist passenden auserwählte Studienfachrichtung werden von Frauen vorrangig in Unternehmensbereichen wie Human Resources oder Marketing ausgeführt. Diese Bereiche bieten in der Regel geringere Chancen auf der Karriereleiter aufzusteigen als vergleichsweise die Bereiche des Finanzwesens, Controllings oder des Vertriebs (vgl. Henn 2012: 59). Diese Gegebenheit bezeichnet man allgemein als geschlechtsspezifische Segregation.

Segregation kann man in horizontal und vertikal unterscheiden. Bei der horizontalen Segregation wird die spezifische berufliche Branche betrachtet d.h. der Anteil an Frauen ist etwa in Sozialberufen hoch, wobei Männer häufiger in technischen Berufen arbeiten. Die ungleiche Besetzung von Positionen wird vertikale Segregation genannt (vgl. Antidiskriminierungsstelle des Bundes 2020).

Dieses Problem könnte einfach gelöst werden, indem Frauen lediglich mehr „männliche" Berufe ergreifen. Doch die Identitätsbildung junger Mädchen und späterer Frauen und die damit einhergehende spätere Berufswahl wird vom Image der Frauen in der Gesellschaft beeinflusst. Dies beschreibt eine weitere Ursache für die geringe Vertretung weiblicher Führungskräfte: Die Frauenrolle der Gesellschaft die auf Vorurteilen basiert, entstehend durch soziale Stereotype.

3.3 Stereotype

Der Begriff Stereotyp ist ein interdisziplinärer Begriff. Sie beschreibt gesellschaftliche Vorurteile und sind damit Verhaltenserwartungen an eine bestimmte Gruppe. Die Geschlechtszugehörigkeit aktiviert eine Außenperspektive, die durch typische männliche und weibliche Merkmale, Eigenschaften und kognitive Fähigkeiten geprägt sind. Damit spielen Stereotype im Kontext mit der beruflichen Entwicklung, besonders im Rahmen der Führungsposition, eine entschiedene Rolle.

Wesentliche stereotypische Inhalte können in Kompetenz, Aktivität sowie Emotionalität zusammengefasst werden, zum Beispiel (im Folgenden z. Bsp.) gelten Frauen als emotionaler und besitzen mehr Einfühlungsvermögen, wohingegen Männer als kompetenter und selbstsicher charakterisiert werden (Vgl. Henn 2012: 47 f.). Dies konnte laut der eigenen empirischen Forschung teilweise ebenfalls festgestellt werden. Jede 3te Antwort auf die Frage, ob es eine Unterscheidung bezüglich der Führungseigenschaften von Frauen und Männer gibt, lautete „ja" (siehe Abbildung 5). Als Begründung wurden die weibliche Führungseigenschaft als einfühlsamer, mit größerer Empathie und Teamfähigkeit beschrieben, während männliche Attribute als durchsetzungsstärker und fokussierter definiert wurden.

Gewünschte Eigenschaften für eine Führungsperson sind in der Regel Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit, Dynamik, Risikobereitschaft, Entscheidungsfähigkeit - Attribute, die in stereotyper Weise dem Mann zugeschrieben werden. Damit wird das „Think Manager - Think Male"- Phänomen beschrieben (Schein et al. 1996). Der Begriff Führung impliziert also eher Männlichkeit als Weiblichkeit.

Diese Tatsache kann insofern erklärt werden, dass Frauen lange Zeit der Zutritt in höhere Chefetagen verschlossen blieb und sich damit das idealtypische Führungsbild mit dem Prototyp Mann geprägt hat. Allerdings konnte in Studien zum Führungsverhalten von Männern und Frauen keine regelmäßigen Geschlechtsunterschiede festgestellt werden. Vielmehr ähneln sich die Profile von Männern und Frauen, die eine Führungsposition besetzen. Eine Unterscheidung in männliche und weibliche Eigenschaften konnte nicht bewiesen werden (Wiegand 1995: 140).

In der Realität besteht deshalb ein Rollenkonflikt für Frauen. Frauen müssen auf dem Weg nach oben die typisch „männlichen" Merkmale an den Tag legen, die für Führungskräfte als wichtig angesehen werden. Allerdings gleichzeitig ausreichend weibliche, um die vorherrschenden Annahmen über das Geschlecht nicht in Frage zu stellen. Damit kommt es zum Konflikt zwischen den männlichen also ,,unweiblichen" Merkmalen und den typisch weiblichen Merkmalen die als ungeeignet für hohe verantwortungsvolle Positionen angesehen werden.

Damit wird ein nächster Grund angesprochen: Sollte eine Frau, trotz der Geschlechterstereotype, eine Führungsposition innehaben, gilt sie im Vergleich zu Männern im Allgemeinen trotzdem als inkompetenter.

„Supporting Eagly and Karau's work, Heilman and Okimoto (2007) replicate previous work showing that, when performance levels are ambiguous, women are perceived to be less competent than men in male gender-typed work, thus leading to discriminatory practices. And, even when performance is unambiguous, women are then disliked and seen as undesirable bosses. Women who are successful in male domains violate gender stereotypes, and their perceived lack of feminine attributes causes negative reactions. (...) As Eagly and Karau (2002) state, none of this can change without a wider variety of role models. " (Sealy, Singh 2010: 294). Dies kann ohne eine größere Vielfalt von Vorbildern nicht geändert werden, doch dazu werde ich an späterer Stelle genauer eingehen.

Josef Zotter⁴ ist der Meinung, dass es bei einem erfolgreichen Unternehmen nur um zwei Dinge geht. Erstens, die richtigen Leute an den richtigen Positionen haben. Zweitens ein reflektierter und bewusster Umgang mit Stereotypen, da diese zum Scheitern einer Firma enorm beitragen können, da sie unser Verhalten steuern und die Kommunikation deutlich erschweren (vgl. Linhart, Chefsache Frauenquote: 69).

3.4 Karrieremotivation der Frauen

Wollen Frauen überhaupt in die Führungsebene?

Als weitere Begründung für den geringen Anteil von Frauen in Spitzenpositionen wird häufig angeführt, dass Frauen weniger an Führungspositionen interessiert sind. Doch ist nochmal zu bestärken, dass die genannten Aspekte in puncto Aufstiegskompetenz keine verallgemeinerten Indikatoren darstellen. Die genannten Studien zu den untersuchten Fähigkeiten können nicht auf grundsätzlich mangelnde Aufstiegskompetenzen zurückzuführen sein, denn es haben bereits viele erfolgreiche Frauen in hohe Positionen geschafft.

Im Folgenden werden neben den bereits analysierten Faktoren die intrinsische Karrieremotivation untersucht.

Es stellt sich die Frage, inwiefern Frauen über eine Karrieremotivation verfügen. Führungsmotivation bezeichnet den „individuellen Antrieb, eine Führungskarriere einzuschlagen und im beruflichen Kontext Führungsverantwortung zu übernehmen (Felfe et al. 2012, S. 10)" (Elprana et al. 2016 :186).

Die Frauen bei Deloitte waren sich bezüglich der Karrieremotivation einig. In dem eigens erstellten Fragebogen wurden die Frauen bezüglich ihrer Karrieremotivation befragt, ob sie den Wunsch haben beruflich aufzusteigen. Das Ergebnis war eindeutig: Über 90 Prozent wollen mehr Verantwortung und damit beruflich aufsteigen. Nur 4 Prozent sind mit ihrer jetzigen Position zufrieden und weitere 4 Prozent haben andere Gründe warum sie nicht weiter aufsteigen wollen (siehe Abbildung 6).

In vier verschiedenen Studien wurde diese Frage ebenfalls untersucht. Diese Untersuchungen ergaben ein anderes Ergebnis: Es besteht eine geringere Motivation von Frauen, „and this contributed to the underrepresentation of women in leadership positions" (Hernandez et al. 2014: 525).

Eine Untersuchung von der Universität in Friedrichshafen zu diesem Thema hat diese geschlechtsspezifischen Unterschiede ebenso festgestellt. Allerdings konnten sie diese geringere Motivation auf eine stärkere Vermeidungshaltung zurückführen, sodass die Motivation nicht grundsätzlich schwächer ausgeprägt ist, sondern sie größere Versagensängste haben und unter mehr Furcht vor Ablehnung leiden (Marte und Emer 2018).

Dies geht mit der Erkenntnis der höheren Risikoaversion von Frauen einher, sodass männliche Bewerber bei der Besetzung von Spitzenpositionen bevorzugt werden (Littmann-Wernli, Schubert 2001), da im Top- Management eine hohe Risikobereitschaft vorausgesetzt wird. Männer schätzen Risiko. Es bedeutet für sie Sieg, Gewinn und Chancen. Frauen hingegen schätzen ein Risiko eher negativ ein. Für sie bedeutet Risiko Verlust, Gefahr und Schmerz. Die Risikovermeidung könnte man den Frauen durchaus positiv auslegen. Sie scheuen sich nicht, Fragen zu stellen und sind erwiesenermaßen weniger bereit, sich auf schwer kontrollierbare Risiken einzulassen. Frauen versuchen eher ein Risiko zu meiden, als es Männer tun. Negativ ausgelegt bedeutet das jedoch auch Frauen könnten jederzeit scheitern, Männer eigentlich nur gewinnen.

Dies geht einher mit dem Konkurrenzverhalten, ebenfalls ein bewiesener charakterlicher Unterschied zwischen Männern und Frauen, die den Karrierewunsch beeinflussen. Frauen ziehen sich bei einem Konkurrenzkampf eher zurück, sodass die Belastungen gemieden werden.

Die Studie von Gneezy und Rustichini 2004 legte dar, dass offene Konkurrenz sogar die Leistung der weiblichen Teilnehmer senkte, während sie eine Steigerung bei den Männern erzeugt. Der Kampf um eine offene Position, der Wettbewerb zwischen den Bewerbern um die ersehnte Beförderung senkt also den Leistungswillen der Frauen (Vgl. Miksch, Chefsache Frauenquote: 132). Diese Aussage haben die Meinungen der Frauen bei Deloitte bestätigt. Fast jede Zweite Frau gab an, dass die Hemmungen vor männlicher Konkurrenz einer der Gründe für die Unterrepräsentation sind (siehe Abbildung 6). Diesem Effekt liegen die Geschlechterstereotype zugrunde, wie die Studie von Hanek, Garcia, & Tor bewies, d.h. Frauen haben eher die Präferenz sich weniger im Wettbewerb einzubringen, weil dies der Einhaltung von vorgeschriebenen Geschlechternormen dient (Hanek et al. 2016).

Daraus folgt die nächste Erkenntnis einer Studie die bewiesen hat, dass Frauen grundsätzlich niedrigere Erwartungen an ihre Karriere haben und damit meist tatsächlich geringere Belohnungen bekommen. Ein weiterer Grund dafür, warum die Karrieren von Frauen hinter denen ihrer männlichen Kollegen zurückbleiben (Gibson und Lawrence 2010). Die primäre Erklärung für die niedrigeren Erwartungen sind die mangelnden Vorbilder, besonders in dem präferierten höheren Niveau wie das eigene. Sowohl Frauen als auch Männer neigen dazu, sich mit auf höherem Niveau als ihrem eigenen zu vergleichen, weil solche Referenten Inspiration über mögliche Leistungen und Informationen darüber liefern, wie man besser abschneiden kann (Gibson 2003, Lockwood und Kunda 1997). Die Karriere Referenten von Frauen unterscheiden sich jedoch in zweierlei Hinsicht von denen der Männer.

Erstens neigen Frauen dazu, ihre Karrieren als ähnlich zu sehen wie die anderen Frauen, während Männer ihre Karrieren als ähnlich wie die anderen Männer sehen (Sumner und Brown 1996, zitiert von Gibson und Lawrence 2010). Bei Frauen wurde diese Geschlechtszuweisung doppelt bestätigt.

Bei einem Laufwettbewerb orientierten sich die Frauen nicht an der schnellsten Person, sondern mit anderen jungen Frauen, wie sie selbst welche waren (Goethals und Darley 1977 zitiert von Gibson und Lawrence 2010: 1161). Dies beschreibt das Ähnlichkeitsprinzip auf das in Kapitel 5.3 später noch genauer eingegangen wird. Unter anderem ist das auch der Grund warum Frauen grundsätzlich (im Folgenden grds.) niedrigere Erwartungen an die Karriere haben, da es nicht genug weibliche Vorbilder gibt und sie sich dadurch selbst unterschätzen (Gibson und Lawrence 2010: 1168).

Außerdem, nutzen Frauen den Vergleich zu hochrangigen Referenten um sich selbst besser einzuschätzen, während Männer sie eher zur Selbstverbesserung nutzen (Gibson und Lawrence 2010: 1171). Die Konsequenz daraus ist Folgende: Sollte die hochrangige Person nur wenig Ähnlichkeit mit der Frau selbst haben und diese Ähnlichkeit ist selbst mit hoher Anstrengung nicht zu erreichen, wird dadurch der Kontrast zu der Person spürbar und ihre Motivation selbst einmal aufzusteigen sinkt. Mit dieser Argumentation bleiben die Karriereerwartungen von Frauen tendenziell niedriger als die von Männern, weil die Erwartungen von einem Vergleichsniveau der Karriere-Referenten abhängen.

Frauen haben im Gegensatz zu Männern eine unterschätzte Selbstdarstellung und Wahrnehmung. Diese These konnte in der Auswertung des Fragebogens ebenfalls festgestellt werden. Bei der Befragung zu den Karrierehemnissen gaben 30 Prozent an fehlendes Selbstvertrauen spielt eine große Rolle, und weitere 39 Prozent das es einer der Hemmnisse ist (siehe Abbildung 6). Aus diesem Grund sind Frauen für eine Beförderung oder Bewerbung erst dann bereit, wenn sie eine Stelle ihrem Empfinden nach, bis zu 100 Prozent perfekt, ausüben könnten. Daher fehlt ihnen mehrfach die Risikobereitschaft und der Mut, sich etwas zu trauen, sowie in eine Rolle der Führungskraft hineinzuwachsen oder überhaupt bei einer Beförderung wahrgenommen zu werden. Die Hewlett Packard Studie fand heraus, dass wenn sich Männer auf eine Stelle bewerben, diese lediglich 60 Prozent ihrer Anforderungen entsprechen muss. Frauen müssen sich hingegen zu knapp 100 Prozent sicher sein, dass sie zu dem suchenden Profil passen (Harvard Business Review 2014).

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¹ Eine Quote ist die Bestimmung für einen gewissen relativen Prozentsatz.

² Mentees sind Individuen die durch einen Mentor gefördert werden.

³ Christian Berg ist der Geschäftsführer der AllBright Stiftung.

⁴ Josef Zotter ist ein österreichischer Unternehmer.