Finanzielles Risikomanagement in österreichischen Industrieunternehmen. Das Verhältnis zwischen Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Forschungsfragen & Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Risikomanagements
2.1. Risiko
2.2. Risikomanagement

3. Risikomanagementprozess
3.1. Risikoidentifikation
3.2. Risikobewertung und -aggregation
3.2.1. Quantitative Risikobewertung
3.2.2. Qualitative Risikobewertung
3.2.3. Value-at-Risk und Cashflow-at-Risk
3.2.4. Risikoaggregation
3.3. Risikosteuerung
3.3.1. Preventive (aktive) Risikobewaltigung
3.3.2. Korrektive (passive) Risikobewaltigung
3.3.3. Risikoakzeptanz bzw. -selbsttragen
3.4. Risiko-Reporting
3.4.1. Interne Risikoberichterstattung
3.4.2. Externe Risikoberichterstattung

4. Finanzielles Risikomanagement
4.1. Finanzielle Risiken
4.1.1. Marktrisiken
4.1.1.1. Liquiditatsrisiko
4.1.1.2. Zinsrisiko
4.1.1.3. Wahrungsrisiko
4.1.1.4. Rohstoffpreisrisiko
4.1.2. Kreditrisiko
4.2. Finanzielles Risikomanagement
4.3. Instrumente zur Absicherung finanzieller Risiken
4.3.1. Hedging
4.3.1.1. Futures/Forwards
4.3.1.2. Optionen
4.3.1.3. Swaps
4.3.2. Versichern

5. Empirischer Teil - Finanzielles Risikomanagement in osterreichischen Industrieunternehmen in der Praxis
5.1. Forschungsmethodik
5.1.1. Forschungsdesign
5.1.2. Untersuchungsverfahren und Aufbereitungsart
5.2. Risikomanagement osterreichischer Industrieunternehmen
5.3. Finanzrisiken osterreichischer Industrieunternehmen
5.4. Finanzrisikomanagement osterreichischer Industrieunternehmen
5.5. Theorie und Praxis im Vergleich

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang
a) Interviewleitfaden
b) Transkription - Interview
c) Transkription - Interview

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Risiko im Zusammenhang mit Zielabweichungen

Abbildung 2: Risikomanagementprozess

Abbildung 3: Quantitative Risk Map

Abbildung 4: Qualitative Risk Map

Abbildung 5: Risikobewaltigungsstrategien

Abbildung 6: Prozessbeschreibung - Qualitative Forschung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Forschungsfragen

Tabelle 2: Definition - Risiko

Tabelle 3: Definition - Risikomanagement

Abkurzungsverzeichnis

€ Euro

AG Aktiengesellschaft

AktG Aktiengesetz

bzw beziehungsweise

ca circa

CaR Cashflow-at-Risk

CFO Chief Financial Officer

CG Corporate Governance

EBIT Gewinn vorSteuern undZinsen

EDV Elektronische Datenverarbeitung

engl englische

etc etcetera

f folgende

ff fortfolgende

FiRM Finanzrisikomanagement

GmbH Gesellschaft mit beschrankter Haftung

GmbHG GmbH Gesetz

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg Herausgeber

IKS Internes Kontrollsystem

IR InvestorRelation

IT Informationstechnologie

Mio Millionen

OeKB Osterreichische Kontrollbank

OTC Over-the-Counter

S Seite

UGB Unternehmensgesetzbuch

usw und so weiter

VaR Value-at-Risk

vgl vergleiche

z.B zum Beispiel

1. Einleitung

Dieses Kapitel soll grundsatzlich auf die Thematik des unternehmerischen Risikos einfuhren und verdeutlichen, warum sich Unternehmen mit Risiken auseinanderzusetzen haben. Die aktive Auseinandersetzung mit diesen Risiken wird im Fortlauf dieser Arbeit als Risikomanagement bezeichnet. Weiters werden im Abschnitt 1.2. Forschungsfragen formuliert, welche diese Arbeit leiten werden, sowie die Zielsetzung dieser Arbeit daraus abgeleitet. Abschlieftend wird der Aufbau der Arbeit erklart.

1.1. Problemstellung

Bereits zu Beginn der Sechzigerjahre entstanden erste Ansatze eines systemischen Risikomanagements und zwar in der Versicherungsbranche.¹ Zeitgleich entstand auch im Bereich der Finanzwirtschaft ein Absicherungsvorgang und zwar das 23 „Hedging“², worauf im Laufe dieser Arbeit noch naher eingegangen wird.³ Im Laufe der Zeit entwickelten sich auch in anderen Unternehmensbereichen Risikomanagementinstrumente und -methoden, wie zum Beispiel in der IT, in technischen Bereichen, im Bereich des Projektmanagements usw. Dabei stand die Betrachtung von Einzelrisiken und deren Absicherung im Mittelpunkt.⁴

Allerdings lasst sich erkennen, dass vor allem in den letzten Jahren, ein ganzheitliches Risikomanagement zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, da die wirtschaftliche Stabilitat global abgenommen hat bzw. immer weiter abnimmt und deshalb Unternehmensstrategien standig angepasst werden mussen.⁵ Spatestens nach der Weltwirtschaftskrise 2008 wurde vielen Unternehmen klar, dass Risikomanagement mittlerweile ein ernstzunehmendes Thema geworden ist und eine mehr als nur stiefmutterliche Betrachtung erfordert.⁶ Ein Unternehmen muss somit heutzutage viel eher in der Lage sein, rasch auf Veranderungen zu reagieren, als fruher.⁷ Somit ist Risikomanagement, vor allem fur Unternehmen mit internationaler Ausrichtung, heutzutage unverzichtbar.⁸

Nicht nur die geschichtliche Entwicklung, sondern auch einige wissenschaftliche Werke beschreiben, dass sich Unternehmen immer starker mit Risiko auseinanderzusetzen haben⁹ und dass sich vor allem die Auffassung des Begriffs 10 Risiko im Laufe der letzten 50 Jahre maftgeblich verandert hat.¹⁰ Diese veranderte Auffassung von Risiko wurde durch Phanomene wie die Globalisierung, den zunehmenden internationalen Wettbewerbsdruck und die moderne Informationstechnologie gepragt.^{11 12} Zu der gestiegenen Dynamik und Komplexitat innerhalb von verschiedensten Markten kommt noch hinzu, dass auch die Gesetzgebung verlangt Risikomanagement zu betreiben. Diese legt immer strengere Richtlinien fest und damit werden auch die Anforderungen an Unternehmen immer hoher. Rechtliche Bestimmungen in Bezug auf Risikomanagement in Osterreich finden sich vor allem im UGB, im GmbHG, im AktG, im osterreichischen Corporate Governance Kodex¹³ sowie in weiteren Gesetzen¹⁴, welche an dieser Stelle nicht mehr erwahnt werden, da in dieser Arbeit vorwiegend auf inhaltliche Aspekte des Risikomanagements Rucksicht genommen wird und weniger auf rechtliche.

In vielen Fachbuchern wird beschrieben, dass unter Anwendung von Risikomanagement primar die Existenz eines Unternehmens gesichert sowie eine ungefahrdete Geschaftsentwicklung sichergestellt werden soll.¹⁵ Um eine Antwort auf die Frage zu erhalten, wie erfolgreiches Risikomanagement in Unternehmen ausgestaltet werden soll, werden in wissenschaftlichen Werken die verschiedensten Ausgestaltungsformen erlautert. Was allerdings nur rudimentar in theoretischen Werken geschildert wird ist, inwieweit sich die Praxis mit diesen Modellen bzw. Hilfestellungen auseinandersetzt und inwiefern bzw. ob sich diese von der Theorie unterscheidet.¹⁶

1.2. Forschungsfragen & Zielsetzung

Im Zuge dieser Arbeit werden folgende Forschungsfragen beantwortet bzw. soll auf diese naher eingegangen werden:

Tabelle 1: Forschungsfragen¹⁷

1. Welche finanziellen Risiken sind fur das (finanzielle) Risikomanagement von besonders hoher Bedeutung?
2. Was ist das Ziel von finanziellem Risikomanagement?
3. Wie gestaltet sich finanzielles Risikomanagement in osterreichischen Industrieunternehmen in der Praxis?

1.3. Aufbau der Arbeit

Den Kern dieser Bachelorarbeit bildet ein theoretischer Teil, welcher im Anschluss von einem kurz gefassten empirischen Teil erganzt bzw. konkretisiert wird und zu guter Letzt wird zum Ende dieser Arbeit ein zusammenfassender Vergleich gezogen. In Kapitel 1 wurde bereits in die Thematik eingefuhrt sowie die Problemstellung genannt, woraus die Zielsetzung sowie vier Forschungsfragen abgeleitet werden konnten, an denen sich die Arbeit orientieren wird. In diesem Kapitel wird auch der Aufbau der Arbeit beschrieben. In dem darauf folgen Kapitel werden die Begriffe Risiko und Risikomanagement, mit seinen Aufgaben und Zielen, vorgestellt und in ihrem, fur diese Arbeit relevanten, Geltungsbereich abgegrenzt. Dies soll vor allem dem weiteren Verstandnis dieser beiden Begriffe fur die weiteren Kapitel dienen, da deren Verstandnis die Basis fur samtliche weitere Uberlegungen bildet.

Kapitel 3, 4 und 5 bilden den Hauptteil dieser Arbeit. Das dritte Kapitel ist insofern von groRer Bedeutung, da es den allgemeinen Risikomanagementprozess beschreibt, welcher sich im Wesentlichen nicht von dem in weiterer Folge behandelten finanziellen Risikomanagementprozess unterscheidet. In Kapitel 4 wird auf finanzielle Risiken sowie auf finanzielles Risikomanagement im Allgemeinen eingegangen. Im eher praxisorientierten Kapitel 5 wird speziell auf osterreichische Industrieunternehmen Rucksicht genommen. Dazu wird zu Beginn des Kapitels die angewandte Forschungsmethodik beschrieben. In weiterer Folge werden auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse aus den Kapiteln 2, 3 und 4 Interviews mit namhaften 18 19 Fuhrungskraften¹⁸ osterreichischer Industrieunternehmen¹⁹ gefuhrt und daraus die Erkenntnis gezogen, welche Punkte ausschlaggebend fur finanzielles Risikomanagement in osterreichischen Industrieunternehmen sind.

Um den praktischen Teil abzuschlieRen, werden die theoretisch erorterten Inhalte mit den empirischen Ergebnissen verglichen und eventuelle Abweichungen beschrieben. Zu guter Letzt wird die Arbeit im letzten Kapitel zusammengefasst und kritisch reflektiert. Zudem wird ein Ausblick fur die Zukunft gegeben und eine Schlussfolgerung formuliert.

2. Grundlagen des Risikomanagements

In diesem Kapitel wird zu Beginn der Begriff Risiko definiert und erklart, was man unter Risiko im unternehmerischen Kontext zu verstehen hat. Anschlieftend wird auf den Begriff Risikomanagement an sich eingegangen und erlautert, welche die Ziele und Aufgaben von Risikomanagement innerhalb eines Unternehmens sind bzw. sein konnen. Das Verstandnis dieser Grundlagen ist fur die weiteren Kapitel von Bedeutung, da diese aufeinander aufbauen.

2.1. Risiko

In facheinschlagigen Werken lassen sich unzahlige Definitionen von dem Begriff

„Risiko“ finden.²⁰ Dies gilt sowohl fur die unterschiedlichen Interpretationen in der 21 Wissenschaft als auch fur die rein sprachliche Ubersetzung.²¹ Sogar uber den Ursprung ist man sich in einigen Werken nicht ganz einig. Sowohl der fruhitalienische Begriff „risicare“, was so viel bedeutet wie etwas wagen,²² als auch das fruhitalienische Wort „Risco“, welches eine Klippe bezeichnet, die es zu umschiffen gilt,²³ werden am haufigsten als etymologischer Ursprung fur den Begriff Risiko erwahnt. Die Klippe als Hindernis in der Schifffahrt, soll dabei ein wirtschaftliches Hindernis fur ein Unternehmen symbolisch darstellen, welches bewusst umgangen werden soll²⁴.

Nach Luhmann muss zwischen Risiko und Gefahr unterschieden werden. Ein Schaden, welcher durch eine vorhergehende und bewusst getatigte Entscheidung entsteht, kann als Risiko betrachtet werden. Von einer Gefahr spricht man, wenn ein Schaden entsteht den man selbst nicht beeinflussen kann. Dabei handelt es sich um extern veranlasste Schaden, die der nicht beeinflussbaren Umwelt zuzuordnen sind.²⁵

Allerdings wird das Spektrum an Gefahren bzw. unbeeinflussbaren Schaden heutzutage immer kleiner und gleichzeitig das der Risiken immer grofter. Vieles was fruher noch als eine Gefahr anzusehen war, kann aus heutiger Sicht als Risiko bezeichnet werden, da das Leben im Vergleich zu vergangenen Jahrhunderten viel selbstbestimmender geworden ist und nun auch mehrere Moglichkeiten existieren, um auf externe Gefahren/Risiken einwirken zu konnen bzw. diese abzuwenden. Somit lasst sich sagen, dass mogliche Bedrohungen in der heutigen Zeit nicht mehr als Gefahren bezeichnet werden sollten, sondern vielmehr als Risiken, denen es gilt so gut wie moglich vorzubeugen.²⁶ Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen von Risiko in wissenschaftlichen Fachbuchern und der bisherigen Abgrenzung des Risikobegriffs, wird fur diese Arbeit folgende Definition von Risiko verwendet:

Tabelle 2: Definition - Risiko²⁷

„Risiko ist die Gefahr (bzw. die Chance) einer negativen (bzw. positiven) Abweichung von den Unternehmenszielen.“ (Denk/Exner-Merkelt/Ruthner 2008).

Diese Definition umfasst sowohl das Risiko im engeren Sinne bzw. das statistische Risiko, welches sich lediglich auf die Verlustgefahr und somit nur auf negative Abweichungen konzentriert, als auch das dynamische Risiko, das auch positive Abweichungen miteinbezieht. Eine positive Abweichung wird als Chance

bezeichnet.²⁸ Damit meint die Theorie die Moglichkeit eines Gewinns bzw. eine positive Zielabweichung.²⁹ Chancen sollten deshalb miteinbezogen werden, da auch das Verpassen bzw. die verspatete Wahrnehmung von Chancen zu negativen Abweichungen, bezogen auf die angestrebten Ziele, fuhren kann.³⁰

Folgende Abbildung soll dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interessant ist, dass man in China dies scheinbar schon eher erkannt hat. Das chinesische Zeichen fur Risiko setzt sich aus dem Zeichen fur Gefahr und dem fur Chance zusammen.^{31 32} SchlieRlich steht Risiko fur den Uberbegriff von Chance und Bedrohung. In der Praxis uberwiegt allerdings die Befurchtung negativer 33 Auswirkungen in Verbindung mit Risiko.³³

Weiters lasst sich Risiko im betriebswirtschaftlichen Kontext in drei Kategorien aufteilen, deren Ubergange flieRend sind:³⁴

1) Finanzrisiken
2) Operationale Risiken
3) Strategische Risiken

In weiterer Folge wird lediglich auf die finanziellen Risiken (Kapitel 4) eingegangen.³⁵

2.2. Risikomanagement

Der Begriff Risikomanagement setzt sich aus den beiden Wortern „Risiko“ und „Management“ zusammen. Das Wort Risiko und dessen Definition wurden bereits im vorhergehenden Unterkapitel „2.1. Risiko“ umfassend dargelegt.³⁶ Das Wort Management ist auf das lateinische Wort fur Hand „manus“ zuruckzufuhren. Zum ersten Mal in seiner heutigen Bedeutung benutzt wurde das Wort in Reitschulen wahrend des 16. Jahrhunderts und stand fur „Pferde an der Hand fuhren“. Daraus leitete sich auch das Wort Manege ab und somit wird Management im heutigen

Kontext allgemein als Fuhrung verstanden.³⁷

Grundsatzlich muss bei der Verwendung des Begriffs Risikomanagement unterschieden werden, von welcher Instanz dieses angewendet wird bzw. auf was es sich bezieht. Zum Beispiel weist jenes fur Privatpersonen doch gewisse Unterschiede 38 zu jenem von Unternehmen auf.³⁸ Fur diese Arbeit ist lediglich das Risikomanagement in Unternehmen von Bedeutung.

Vorreiter fur effektives Risikomanagement, welches uber die Erfullung gesetzlicher Mindestanforderungen sowie die Einhaltung so genannter „Soft Laws“ des Corporate Governance Kodex hinausgeht, sind vor allem Industrieunternehmen, Versicherungen, Banken und Finanzintermediare.³⁹ Wie bereits in der Einleitung dieser Arbeit erwahnt, beschaftigt sich modernes Risikomanagement mit der Gesamtposition aller Risiken, was in einigen Fachbuchern als Risiko-Mix eines Unternehmens bezeichnet wird. Unter Risiko-Mix ist die Zusammensetzung aller evaluierten Risikoarten bzw. Risikokategorien zu verstehen.⁴⁰ Somit ist auf der einen Seite unter ganzheitlichem Risikomanagement das bewusste Eingehen von Risiken, um durch das Nutzen von Chancen eine Ergebnisverbesserung zu erzielen, zu verstehen.⁴¹ Auf der anderen Seite versteht man darunter mit Risiken umzugehen, sie zu bewaltigen bzw. so gut es geht zu vermeiden.⁴² Der Versuch Risiken zu vermeiden wird von Campenhausen als Gefahrenabwehr bezeichnet.⁴³

Ein effizientes sowie effektives Risikomanagement dient sowohl der Existenzsicherung, als auch einer bestmoglichen Entfaltung des Wertmanagements und soll dazu fuhren, Chancen und Risiken moglichst sinnvoll zu positionieren.⁴⁴

Risikomanagement, als die Gesamtheit aller Maftnahmen zur Steuerung und Kontrolle der Risiken eines Unternehmens, ist definitiv Aufgabe der strategischen Unternehmensleitung und ist demnach sehr stark an den Unternehmenszielen sowie an der Strategie eines Unternehmens ausgerichtet.⁴⁵ Dabei spielen Faktoren wie Unternehmensgrofte, Organisationsstruktur, Umweltdynamik, Diversifikationsgrad, Technologie und die Branche in der sich ein Unternehmen befindet, eine wesentliche Rolle.⁴⁶ Aufgrund der soeben erorterten Inhalte sowie der Abgrenzung in dem fur diese Arbeit geltenden Geltungsbereich des Begriffs Risikomanagement, wird folgende Definition herangezogen:

Tabelle 3: Definition - Risikomanagement⁴⁷

„Risikomanagement ist die systematische, aktive, zukunfts- und zielorientierte Steuerung der Risikogesamtposition eines Unternehmens“ (Denk/Exner- Merkelt/Ruthner 2008).

Die Formulierung von Risikozielen ist ebenso wie das Risikomanagement Aufgabe der Unternehmensleitung und richtet sich sehr stark nach den Zielen, der Strategie 48

sowie der Philosophie eines Unternehmens.⁴⁸ Aufgabe des Risikomanagement ist es, Unternehmensstrategien und operative Vorgange nach Risiken und auch Chancen zu durchleuchten, diese zu erkennen, sowie den zielorientierten Umgang mit Risiken und Chancen zu optimieren.⁴⁹ Es umfasst daher nicht nur die Steuerung der Risikolage eines Unternehmens, sondern auch die Balance zwischen Chancen- 50 und Risikopotential.⁵⁰ Risikomanagement soll als unternehmenspolitisches Instrument primar die Verwirklichung der strategischen Ziele unterstutzen. Dazu zahlen:⁵¹

- Existenzsicherung
- Erfolgssicherung
- Erhohung des Unternehmenswerts
- Planungssicherheit erhohen
- Betrieblichen Risiken vorbeugen
- Zufriedenstellung von Share- sowie Stakeholdern
- Erfullung gesetzlicher Anforderungen
- Ubernahme sozialer- bzw. gesellschaftlicher Verantwortung

Weiters ist es auch Aufgabe des Risikomanagements, den beteiligten Mitarbeitern die erarbeiteten Richtlinien bzw. Vorgaben zu vermitteln. Somit ist seine Funktion jene einer Planungs-, Beratungs- und Koordinationsinstanz innerhalb eines Unternehmens.⁵² Wie bereits erwahnt, ist neben der Existenzsicherung auf lange Sicht durch Steuerung der Liquiditat sowie der Erfolgspotentiale, auch die Bewaltigung betrieblicher Risiken von besonders hoher Relevanz. Diese betreffen Personal-, Produktions-, Technologierisiken usw.⁵³

Ein weiterer wichtiger Aspekt bzw. wichtiges Ziel ist die nachhaltige Erhohung des Unternehmenswerts. Dies ist deshalb so wichtig, da ein gutes Rating⁵⁴ Vorteile bei der Beschaffung finanzieller Mittel am Kapitalmarkt mit sich zieht.⁵⁵ Dieser, eher in den Vereinigten Staaten von Amerika gelebte, Shareholderansatz gewinnt auch in Europa zunehmend an Bedeutung, da sich der Druck des Kapitalmarktes zunehmend erhoht. Europaische Unternehmen orientierten sich im Vergleich zu amerikanischen Unternehmen bisher eher an ihren Stakeholdern. Dabei Stand vor allem die Sicherung der Liquiditat im Vordergrund, wohingegen beim Shareholderansatz vermehrt auf die Rentabilitat des Unternehmens geachtet wird. Vor allem der Marktwert des Unternehmens steht dabei im Vordergrund.⁵⁶

3. Risikomanagementprozess

Risikomanagement lauft typischerweise als Prozess ab. Dieser Prozess und dessen Zielsetzung werden allerdings sehr stark von der Risikopolitik eines Unternehmens 57 bestimmt, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableitet.⁵⁷ Unter dem Risikomanagementprozess lasst sich ein ganzheitlicher Prozess verstehen, welcher samtliche Aktivitaten beinhaltet die es erfordert, um mit Risiken systematisch umzugehen. Dieser Prozess lauft somit als ein systematischer und zyklischer Prozess ab.⁵⁸ Ziel ist es, das Ergreifen von Steuerungsmaftnahmen von Risiken sicherzustellen.⁵⁹

Zumeist wird der Risikomanagementprozess als solches in vier Phasen beschrieben:⁶⁰

- Risikoidentifikation
- Risikobewertung und -aggregation
- Risikosteuerung
- Risiko-Reporting

Die vier Phasen des Risikomanagementprozesses verschmelzen in einem zusammenhangenden Kreislauf.⁶¹ Diese gilt es fortlaufend zu uberwachen und zu kontrollieren, um die Wirksamkeit des Risikomanagements zu gewahrleisten.⁶² In weiterer Folge werden die vier Phasen jeweils naher erlautert.

In folgender Abbildung werden die vier Phasen graphisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1. Risikoidentifikation

Diese Phase bzw. dieser Schritt bildet die Basis fur alle weiteren. Ein Risikomanagementprozess und das Risikobewusstein innerhalb eines Unternehmens konnen nur so gut sein, wie die Risikoidentifikation selbst.^{63 64} Allerdings sind auf den ersten Blick nicht alle Risiken eines Unternehmens gleich ersichtlich. Ziel der Risikoidentifikation ist es alle Einzelrisiken, welche Einfluss auf den Erfolg und die Ziele eines Unternehmens haben konnen, rechtzeitig zu erkennen und vollstandig zu erfassen. Die Risikoidentifikation beschaftigt sich allerdings nicht nur mit dem Erkennen und der vollstandigen Erfassung von Risiken im Allgemeinen, sondern auch mit den Risikoquellen, -ursachen, Schadenseintrittszeitpunkten und Storpotenzialen. Das alles gilt es in einem einheitlichen und strukturierten Risikokatalog jahrlich mehrmals zu erfassen und den Absicherungsinstrumenten bzw. Maftnahmen zur Absicherung gegenuberzustellen. Der Risikokatalog unterstutzt die Risikoidentifikation von sowohl aktuellen Risiken als auch potenziellen Risiken. Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, dass der Schritt der Risikoidentifikation zumeist quartalsweise durchgefuhrt wird. Dies lasst bereits erkennen, dass die identifizierten Risiken im Risikomanagementprozess systematisch und regelmaRig behandelt werden.⁶⁵

AuRerdem spielt auch die Risikotragfahigkeit eines Unternehmens eine wesentliche Rolle. Sie bestimmt Risikolimits, welche nicht uberschritten werden durfen. Je ertragsstarker ein Unternehmen ist, desto hoher konnen diese Limits theoretisch sein. Man muss jedoch darauf achten, dass zu hohe Limits die Risikopolitik eines Unternehmens sehr stark verwassern. Das wiederum konnte Ertragschancen aus der operativen Unternehmenstatigkeit schmalern.⁶⁶

Weiters kann die Identifikation von Risiken sowohl „Top-Down“ als auch „Bottom-Up“ erfolgen. Top-Down bedeutet, dass die Unternehmensfuhrung etwaige Risiken identifiziert, da diese unternehmensbedrohende Risiken sehr gut kennt. Dies spart Zeit und Kosten, allerdings konnen Risiken mit diesem Ansatz nicht in der notigen Tiefe identifiziert werden und auch die Mitarbeiter werden nicht am Prozess beteiligt. Darum ist vor allem bei groReren Unternehmen der Top-Down-Ansatz keine effiziente Losung. Bottom-Up verlauft genau umgekehrt. Hierbei sind Zeit, Kosten und vor allem die Koordination bzw. das fehlende Gesamtbild Nachteile, was das Bottom-Up-Verfahren fur Unternehmen auch ahnlich unattraktiv macht. Allerdings lassen sich hierbei detaillierte Informationen sammeln, da man von der Erfahrung der Mitarbeiter in den einzelnen Teilbereichen profitieren kann. Vor allem das Risikobewusstsein im Unternehmen wird dadurch verstarkt.⁶⁷

In der Praxis versucht man die beiden Ansatze zu verbinden. Zuerst wird, stark abhangig von der Risikopolitik, vom Management ein Chancen- und Risikokatalog entwickelt. Dieser dient in weiterer Folge der Risikoidentifikation in den einzelnen Bereichen, durch Anwendung unterschiedlicher Methoden. Die identifizierten Risiken werden abschlieRend wieder von der Unternehmensfuhrung konsolidiert und in Risikomanagementprozess implementiert. Somit werden sowohl die Vorteile von Top-Down als auch von Bottom-Up effizient genutzt und das Thema Risiko wird in allen Unternehmensebenen behandelt.⁶⁸

Instrumente in der Phase der Risikoidentifikation konnen sein:

- Brainstorming
- Standardisierte Befragungen (z.B. Checklisten)
- Workshops
- Prozessanalysen
- Automatische Fruhwarnsysteme
- Einzelschadensanalysen
- Ausfalleffektanalysen
- Baumanalysen

Die Wahl der Methode ist naturlich stark vom Unternehmensportfolio abhangig. In der Praxis werden laut Denk/Exner-Merkelt und Ruthner oft einzelne Methoden kombiniert.⁶⁹

Ergebnis der Risikoidentifikation ist eine Chancen-/Risikoubersicht. Diese ist vor allem fur den nachsten Schritt, der Risikobewertung, sehr wichtig und auch notwendig. Hierbei konnen Risiken bereits kategorisiert und gruppiert werden.⁷⁰

3.2. Risikobewertung und -aggregation

Basierend auf den Ergebnissen der Phase der Risikoidentifikation, folgt die Risikobewertung. In dieser Phase werden die identifizierten Risiken und deren 71 Ausmaft bewertet.⁷¹ Das Ziel der Risikobewertung ist es, alle identifizierten Risiken zu aggregieren und zu beurteilen, ihre Wirkungen sowie Wechselwirkungen untereinander zu quantifizieren und die Risiken je nach Gefahrdungspotential zu 72 priorisieren.⁷²

Zudem hat die Risikobewertung gewisse Anforderungen zu erfullen. Die Bewertung hat objektiv zu erfolgen. Hierbei kann auf unternehmensexterne Daten wie etwaige Preise oder Kurse am Markt zuruckgegriffen werden. Des Weiteren hat die Risikobewertung einheitlich bzw. standardisiert zu erfolgen, um Risiken vergleichen zu konnen. Weiters gilt es so gut wie moglich zu versuchen, Interdependenzen zwischen Risiken zu berucksichtigen, da das Nicht-Erkennen ein erhebliches Risiko darstellen kann. Die groftte Bedeutung in der Bewertung kommt der Quantifizierung von Risiken zu. Durch sie werden Risiken erst messbar gemacht und somit konnen Abweichungen von Zielgroften erkennbar gemacht werden. Daruber hinaus ermoglicht sie in weiterer Folge die Aggregation von Risiken und ist zugleich auch das Fundament der Risikosteuerung.⁷³

Man unterscheidet hinsichtlich der Methode zur Bewertung von Risiken zwischen quantitativen- und qualitativen Verfahren.⁷⁴

3.2.1. Quantitative Risikobewertung

Bei der quantitativen Bewertung wird das Schadensausmaft in absoluten Werten 75 ausgedruckt.⁷⁵ Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshohe werden oft als die zentralen Parameter der Risikobewertung bezeichnet.⁷⁶ Die Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmt wie hoch die Moglichkeit eines Verlusts anzusetzen ist und die Schadenshohe gibt an wie hoch der Schaden im Falle des Eintretens des Risikos sein kann.⁷⁷ Es mussen objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten vorhanden sein, um die Eintrittswahrscheinlichkeit abzuschatzen. Dabei spricht man entweder von vorhandenen Daten wie etwa Zahlen aus Statistiken fur die objektive Bewertung, oder von personlicher Erfahrung bzw.

Wahrnehmung fur die subjektive Bewertung.⁷⁸ Der Erwartungswert ergibt sich aus der Multiplikation von den soeben erwahnten Parametern. In weiterer Folge kann noch in Bruttorisikowert, worunter man den Erwartungswert ohne risikoreduzierende Maftnahmen versteht, und Nettorisikowert, worunter man den Erwartungswert nach Risikoreduzierungsmaftnahmen unter Berucksichtigung der sich dadurch ergebenden Kosten, unterschieden werden.^{79 80}

Anhand einer „Risk Map“ konnen quantitativ bewertete Risiken graphisch dargestellt werden, wie folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine ausschlieftliche Bewertung von Risiken mittels quantitativen Risikowerten wurde allerdings oftmals zu kurz greifen, da spezifische Eigenschaften sowie Interdependenzen unterschiedlicher Risiken nicht berucksichtigt werden und nicht immer ausreichend Information vorhanden ist. Deshalb sollte die Bewertung anhand von Risikowerten nur als grober entscheidungsunterstutzender Ansatzpunkt hinzugezogen werden und auch eine qualitative Bewertung von Risiken in Betracht 81 gezogen werden.⁸¹

3.2.2. Qualitative Risikobewertung

Ahnlich wie bei der quantitativen Risikobewertung werden ebenfalls Eintrittswahrscheinlichkeit und SchadensausmaR als Kriterien herangezogen. Der Unterschied liegt darin, dass die Risiken nicht in Werten erfasst werden, sondern eine subjektive Klassifizierung erfolgt. Eine haufige verwendete Klassifizierung ist die Unterscheidung in geringe-, mittlere- und hohe Risiken bis hin zu existenzbedrohenden Risiken. Fur die Auswahl der Risikoklassen SchadensausmaR und Eintrittswahrscheinlichkeit eignet es sich, sich an Werten wie der Eintrittshaufigkeit oder an der Hohe des EBIT zu orientieren. Somit konnen auch 82 Risiken verglichen werden, welche (noch) nicht quantifiziert wurden.⁸²

Auch qualitativ bewertete Risiken konnen anhand einer „Risk Map“ graphisch dargestellt werden, wie in folgender Abbildung ersichtlich:

Eintritts- wahrscheinlichkeit n = Einzelrisiko

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

unbedeutend moderat wesentlich

SchadensausmaB in €

Abbildung 4: Qualitative Risk Map⁸³

3.2.3. Value-at-Risk und Cashflow-at-Risk

Value-at-Risk (VaR) und Cashflow-at-Risk (CaR) sind beides Kennzahlen bzw. Methoden zur Messung von Risiken. Der VaR dient der Prognose des maximalen Verlusts bzw. Gewinns, der durch das Halten einer Position wahrend einer definierten Halteperiode entstehen kann. Der CaR dient der Prognose der maximalen Belastung des Cashflows, die durch das Halten einer Position wahrend einer definierten Halteperiode entstehen kann. Das heiftt der VaR zeigt die Auswirkung auf die Bilanz und der CaR die Auswirkung auf die GuV. Dabei entsteht ein Zielkonflikt, da die Optimierung eines Parameters eine Verschlechterung des Anderen nach sich zieht. Fur viele Unternehmen ist allerdings der CaR wichtiger, da Auswirkungen auf die GuV mehr Beachtung geschenkt wird als bilanziellen Auswirkungen. Fur die 84 Berechnung dieser Kennzahlen wird auf historische Werte zuruckgegriffen.⁸⁴

3.2.4. Risikoaggregation

Ziel der Risikoaggregation ist die Bestimmung der Gesamtrisikoposition eines Unternehmens auf Basis der identifizierten Einzelrisiken. Dies ist insofern notwendig, weil die Einzelrisiken gemeinsam auf das Unternehmen wirken. Dabei konnen verschiedene Einzelrisiken voneinander abhangig sein, so dass diese sich gegenseitig verstarken konnen oder auch kompensieren konnen. Die Beachtung dieser Zusammenhange ist deshalb von grower Bedeutung, da es bei einer Nicht- Beachtung z.B. zu einer Uberversicherung kommen kann.⁸⁵

In der Praxis steht die Risikoaggregation jedoch erst ganz am Anfang, was allerdings auf die schwierige und sehr aufwendige Ermittlung von Korrelationen der Risiken zuruckzufuhren ist. Daher werden hierfur oft Rechen- oder Simulationsmodelle verwendet. Die Monte-Carlo-Simulation wird trotz ihres hohen Rechenaufwands oft als die wichtigste Methode bezeichnet. Sie dient der experimentellen Ermittlung der Wahrscheinlichkeitsverteilungen einer unbekannten Zielgrofte und ist fur die Simulation von Ergebniswerten gut geeignet.

3.3. Risikosteuerung

Wie bereits die vorhergehende Phase, baut auch die Risikosteuerung auf den Ergebnissen der ihr vorgelagerten Schritte auf und ist stark von deren Qualitat 86 abhangig.⁸⁶ Ziel der Risikosteuerung ist es, identifizierte und quantifizierte Risiken zu vermeiden, auf ein akzeptables Restrisiko zu reduzieren oder diese bewusst einzugehen. Es geht also darum zu entscheiden, ob und welche Risiken eingegangen werden sollen und ab welchen Risikograd Risikobewaltigungsmaftnahmen getroffen werden mussen. Somit besteht diese Phase des Risikomanagementprozess aus Konzepten, Maftnahmen, Losungen und 87 Aktionen zum Umgang mit Risiken.⁸⁷ Das bedeutet, dass auch dem bewussten Eingehen von Risiken Beachtung geschenkt wird, da die Risikovermeidung etwaige Chancen verringern kann. Daher ist eine Balance zwischen Risiken & Chancen wichtig, weil Chancenpotenziale nur genutzt werden konnen, wenn die richtigen 88 Risiken behalten werden.⁸⁸ Wie bereits beschrieben, konnen „Risk Maps" dazu 89 dienen, sich auf die wesentlichen Risiken zu konzentrieren.⁸⁹

Hinsichtlich der Steuerung von Risiken unterscheidet man zwischen praventivem (aktiven) Risikomanagement, korrektiven (passiven) Risikomanagement und dem Selbsttragen von Risiken. Um einen erfolgreichen Umgang mit Risiken zu gewahrleisten, ist eine Kombination dieser Maftnahmen erforderlich. Dies wiederum, erfordert die standige Uberwachung von Risiken sowie eine einheitliche Vorgabe standardisierter Risikomaftnahmen.⁹⁰

3.3.1. Preventive (aktive) Risikobewaltigung

Aktive Maftnahmen wirken sich direkt mindernd auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder auf das Schadensausmaft aus. Hierbei konnen folgende Strategien zur 91 Anwendung kommen:⁹¹

Risikovermeidung

- Risikoverm inderung
- Risikodiversifikation

Risikovermeidung kommt zur Anwendung, wenn gewisse Risiken in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Schadenshohe so hoch sind, dass sie als existenzbedrohend anzusehen sind, und nicht auf ein akzeptables MaR reduziert werden konnen. In diesem Fall wurde das Unternehmen die Aktivitat, auf welche sich das Risiko bezieht, unterlassen bzw. einstellen. Die Risikovermeidung gilt allerdings als auRerst heikel und sollte gut uberlegt sein, da man dadurch auf Chancen verzichtet bzw. von einem „take.over“⁹² oder „shake.out“⁹³ bedroht werden konnte.⁹⁴

Bei der Risikoverminderung wird versucht das Risiko teilweise bzw. vollig zu eliminieren. Dies erfolgt entweder durch Schadensverhutung (ursachenbezogen) oder durch Schadensherabsetzung (wirkungsbezogen). Beispiele fur Risikovermeidung waren die Schulung von Personal, Prozessoptimierungen usw.⁹⁵

Die dritte aktive RisikobewaltigungsmaRnahme ist die Risikodiversifikation. Dabei wird versucht Risiken regional, objekt- bzw. personenbezogen zu streuen, um das SchadensausmaR zu verringern bzw. zu diversifizieren. Dies erfolgt ahnlich wie in der Portfoliotheorie, namlich durch die Aufteilung des Gesamtrisikos in mehrere voneinander unabhangige Teilrisiken.⁹⁶

3.3.2. Korrektive (passive) Risikobewaltigung

Passive MaRnahmen wirken sich nicht auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder auf das SchadensausmaR aus. Sie verfolgen viel mehr das Ziel, finanzielle Auswirkungen nach Risikoeintritt zu reduzieren. Dies geschieht im Rahmen des Risikotransfers beispielsweise mithilfe von vertraglichen Haftungsverlagerungen auf

Die vorhergehende Problemstellung sowie die soeben formulierten Forschungsfragen lassen bereits erkennen, worauf in dieser Arbeit abgezielt wird. Ziel dieser Arbeit ist, anhand wissenschaftlicher Sekundarquellen zum Themengebiet des Risikomanagements, die essentiellen Punkte fur finanzielles Risikomanagement zu evaluieren bzw. aufzuzeigen, welche sich in spaterer Folge im empirischen Teil primar auf osterreichische Industrieunternehmen konzentrieren. Dabei soll das Ergebnis des theoretischen Teils in Form von Interviews mit Experten aus der Praxis diskutiert werden. Letztendlich soll dies eine Interpretation von finanziellem Risikomanagement in osterreichischen Industrieunternehmen ermoglichen sowie Aufschluss daruber geben, ob Abweichungen zwischen Theorie und Praxis bestehen bzw. wie sich diese beschreiben lassen.

[...]

---

¹ Vgl. Gleiftner (2011), S1; Priermeier (2005); S.2.

²..Hedging" ist eine englische Bezeichnung fur Absicherung gegen Preis-, Wahrungs- und Zinsschwankungen (vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner 2006).

³ Vgl. Unterkapitel 4.3.1 - Hedging.

⁴ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.10.

⁵ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.17; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.10; Priermeier (2005), S.1.

⁶ Mitter/Wohlschlager (2009), S.2.

⁷ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.23.

⁸ Vgl. Gleiftner (2011), S1; Priermeier (2005); S.2.

⁹ Vgl. Goworek (2009), S.2.

¹⁰ Vgl. Campenhausen (2006), S.10.

¹¹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.23.

¹² Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.17.

¹³ Der Corporate Governance Kodex ist ein internationalen Standards entsprechendes Regelwerk fur die verantwortungsvolle Fuhrung und Leitung von Unternehmen in Osterreich (vgl. Nolz 2016).

¹⁴ Vgl. Institut fur Interne Revision Osterreich IIA Austria (2014), S.22-25.

¹⁵ Vgl. Goworek (2009), S.2.

¹⁶ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.23.

¹⁷ Gibt es Unterschiede zwischen Theorie und Praxis - wenn ja, wie lassen sich diese charakterisieren?

¹⁸ Es wurden Interviews mit folgenden Personen gefuhrt: -Herrn I - Geschaftsfuhrer der Business Unit (engl. Bezeichnung fur einen Geschaftsbereich eines Unternehmens) Coil Products (engl. Bezeichnung fur Spulenprodukte) der voestalpine AG. -Herrn Mag. I - ehemaliger Vorstandsdirektor und Finanzvorstand der Rosenbauer International AG.

¹⁹ voestalpine AG; Rosenbauer International AG.

²⁰ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.29; Strohmeier (2007), S.29.

²¹ Vgl. Strohmeier (2007), S.29.

²² Vgl. Campenhausen (2006), S.12.

²³ Vgl. Campenhausen (2006), S.12; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.29.

²⁴ Vgl. Strohmeier (2007), S.30.

²⁵ Vgl. Campenhausen (2006), S.13; Luhmann (1991), S.30f.

²⁶ Vgl. Campenhausen (2006), S.13; Luhmann (1991), S.30f.

²⁷ Quelle: eigene Darstellung.

²⁸ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.29; Guserl/Pernsteiner (2015), S.425; Holscher (2000), S.299f.

²⁹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.29; Guserl/Pernsteiner (2015), S.425.

³⁰ Vgl. Falter/Michel (200); S.474.

³¹ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofman/Buhler (2004), S.163; Fuser/GleiRner (2003), S.6f.

³² Vgl. Campenhausen (2006), S.12f.

³³ Vgl. Bruhwiler (2011), S.23.

³⁴ Vgl. Campenhausen (2006), S.12; Mitter/Wohlschlager (2009), S.7.

³⁵ Vgl. Kapitel 4: Finanzielles Risikomanagement.

³⁶ Vgl. Kapitel 2.1: Risiko.

³⁷ Vgl. Campenhausen (2006), S. 27.

³⁸ Vgl. Finke (2005), S.23.

³⁹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.34; Guserl/Pernsteiner (2015), S.434.

⁴⁰ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.31.

⁴¹ Vgl. Campenhausen (2006), S. 26.

⁴² Vgl. Goworek (2009), S.8.

⁴³ Vgl. Campenhausen (2006), S. 27.

⁴⁴ Vgl. Volkart (2011), S.927.

⁴⁵ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.31; Guserl/Pernsteiner (2015), S.426; (2007), S.209.

⁴⁶ Vgl. Horvath/Gleich (2000), S.107.

⁴⁷ Quelle: eigene Darstellung.

⁴⁸ Vgl. Kremers (2002), S.74f.

⁴⁹ Vgl. Bruhwiler (2011), S.36f.; Campenhausen (2006), S.29.

⁵⁰ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.34.

⁵¹ Vgl. Bruhwiler (2011), S.36ff.; Campenhausen (2006), S.29; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.34; Fleischer (2009), S.11; Guserl/Pernsteiner (2015), S.434ff.; Strohmeier (2007), S.51ff.

⁵² Vgl. Holscher (2006), S.352.

⁵³ Vgl. Guserl (1996), S.519.

⁵⁴ Rating bedeutet in diesem Zusammenhang eine Unternehmensbewertung von Analysten.

⁵⁵ Vgl. Fleischer (2009), S.11.

⁵⁶ Vgl. Campenhausen(2006), S.30; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.10; GleiRner/Romeike (2005), S.28; Romeike (2003), S.150; Romeike (2005), S.24.

⁵⁷ Vgl. Buchhart/Burger (2002), S.29; Finke (2005), S.24; Mitter/Wohlschlager (2009), S.22.

⁵⁸ Vgl. Abbildung 3; Buchhart/Burger (2002), S.31; Wolke (2008), S.4.

⁵⁹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.82; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.20; Fiege (2006), S.95; Finke (2005), S.24.

⁶⁰ Vgl. Albrecht/Huggenberger (2015), S.8; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.82; Denk/Exner- Merkelt/Ruthner (2006), S.24.

⁶¹ Vgl. Wolke (2008), S.5.

⁶² Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.133f; Scherpereel (2006), S.16.

⁶³ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Albrecht/Huggenberger (2015), S.8; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.82; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.20; Finke (2005), S.21.

⁶⁴ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.82.

⁶⁵ Vgl. Buchhart/Burger (2002), S.31ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.82ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.21; Diedrichs/Form/Reichmann (2004), S.191f; Guserl/Pernsteiner (2004), S.178ff; Priermeier (2005), S.6f.

⁶⁶ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.83; Priermeier (2005), S.7.

⁶⁷ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.85ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.21; Guserl/Pernsteiner (2015); S.439ff; Horvath/Gleich (2000), S.111; Romeike (2005), S.26.

⁶⁸ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.85ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.21; Guserl/Pernsteiner (2015); S.439ff; Horvath/Gleich (2000), S.111; Romeike (2005), S.26.

⁶⁹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.90ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.21; Diedrichs/Form/Reichmann (2004), S.190.

⁷⁰ Vgl. Buhler/Hofmann (2004), S.178ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.83ff.

⁷¹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.102; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.22; Holscher (2002), S.13.

⁷² Vgl. Guserl/Pernsteiner (2015), S.441.

⁷³ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.102f; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.22; Guserl/Pernsteiner (2015), S.441.

⁷⁴ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.103; Wiederkehr/Zuger (2010), S.32.

⁷⁵ Vgl. Wiederkehr/Zuger (2010), S.32.

⁷⁶ Vgl. Buchhart/Burger (2002), S.102; Guserl/Pernsteiner (2015), S.442.

⁷⁷ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.104; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.22; Holscher (2002), S.348.

⁷⁸ Vgl. Fasse (1995), S.59; Wiederkehr/Zuger (2010), S.13.

⁷⁹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.104; Rapp/Wullenkord (2011), S.97; Wildemann (2005), S.80.

⁸⁰ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Buchhart/Burger (2002), S.164.

⁸¹ Vgl. Buchhart/Burger (2002), S.109; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.104; Wiederkehr/Zuger (2010), S.32.

⁸² Vgl. Buchhart/Burger (2002), S.103ff; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.106; Fiege (2006), S.178; Guserl/Pernsteiner (2015), S.442; Wiederkehr/Zuger (2010), S.32; Wolke (2008), S.64.

⁸³ Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Buchhart/Burger (2002), S.164.

⁸⁴ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.107; Guserl/Pernsteiner (2015), S.443; Priermeier (2005), S.7ff.

⁸⁵ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.118; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.23; Mott (2001), S. 206.

⁸⁶ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.126f; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.24; Kromschroder/Luck (1998), S.1575.

⁸⁷ Vgl. Bruhwiler (2007), S.107; Campenhausen (2006), S.43; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.126f;

⁸⁸ Vgl. Diedrichs (2010), S.16; Hager/Romeike (2009), S.106; Hauer (2009), S.152; Klatt/Kortegast/Schubert (2005), S.67.

⁸⁹ Vgl. Nevries/strauft (2008), S.110.

⁹⁰ Vgl. Bietke/Henne/Reichling (2007), S.255; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.127f; Guserl/Pernsteiner (2004), S.190f; Runzheimer/Wolf (2009), S.76.

⁹¹ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.128; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2006), S.24f; Lister/Schierenbeck (2001), S.354.

⁹² „take over“ bedeutet fur ein Unternehmen den Verlust der Selbststandigkeit (vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner 2008).

⁹³ „shake-out“ bedeutet fur ein Unternehmen die Beendigung der Unternehmenstatigkeit (vgl. Denk/Exner- Merkelt/Ruthner 2008).

⁹⁴ Vgl. Furer (1990), S.69; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.129; Klatt/Kortegast/Schubert (2005), S.70; Kless (1998), S.96.

⁹⁵ Vgl. Holscher (2006), S.367f; Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.129; Diedrichs (2010), S.190; Klatt/Kortegast/Schubert (2005), S.70.

⁹⁶ Vgl. Denk/Exner-Merkelt/Ruthner (2008), S.129; Lister/Schierenbeck (2001), S.355; Wolke (2008), S.83.