Strategien für erfolgreiches Talentmanagement in multinationalen Unternehmen


Hausarbeit, 2020

16 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen und -erklärungen

3. Kernaufgaben im Talentmanagement

4. Das Problem der Versetzungsbereitschaft
4.1 Einflussfaktoren der Versetzungsbereitschaft
4.2 Mobilitätsbarrieren

5. Maßnahmen zur Motivation

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Executive Summary

Um in Zeiten der Globalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen multinationale Unternehmen verstärktes Augenmerk auf ihre Personalressourcen legen. Das Thema Talentmanagement gewinnt daher im aktuellen Arbeitskontext zunehmend an Bedeutung (Piech, 2015, S. 1). Die Gewinnung, Identifizierung, Entwicklung, Bindung und der Einsatz von Talenten im Unternehmen stellen die Kernaufgaben des Talentmanagements dar (Ewerlin & Süss, 2014, S. 70). Es muss langfristig sichergestellt werden, dass im gesamten Unternehmen die wichtigen Schlüsselpositionen durch Talente besetzt sind, um dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und den finanziellen Unternehmenserfolg sichern zu können (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.199). Dabei müssen multinationale Unternehmen jedoch bedenken, dass sie einige ihrer Talente aus unterschiedlichen Gründen nicht auf jede konzernweit verfügbare und für diese optimal geeignete Position einsetzen können. Die Aufgabe des konzernweiten „Talent Einsatzes“ stellt die Unternehmen daher vor besondere Herausforderungen (Treffer, 2017, S. 41). Dies lässt sich vor allem auf verschiedene privat bedingte und arbeitsbezogene Mobilitätsbarrieren der Talente wie z.B. die familiäre Situation, kulturelle Unterschiede, sprachliche Barrieren oder Karrierebedenken zurückführen (Treffer, 2017, S. 52). Diese Aspekte beeinflussen unter anderem die konzernweite Versetzungsbereitschaft. Multinationale Unternehmen müssen daher herausfinden, welche Ablehnungsgründe bei nationalen sowie internationalen Mitarbeiterversetzungen bestehen und dementsprechend Motiv-kongruente Anreizsysteme entwickeln, um somit eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den unternehmensseitig angebotenen Anreizen sowie Maßnahmen und den unterschiedlichen Mitarbeitererwartungen zu erreichen (Treffer, 2017, S.44). Dies kann sich beispielsweise in Form von attraktiven Gehaltszahlungen sowie beruflichen Zusagen oder durch Hilfestellungen bezüglich der Arbeitsplatzsuche des Partners am neuen Arbeitsort, der Schulausbildung der Kinder oder sonstiger familiärer als auch gesundheitlicher Zusatzleistungen ausdrücken (Konopaske & Werner, 2005, S. 1161 ff.). Unternehmen müssen folglich die Versetzungsbereitschaft positiv beeinflussen und versuchen, Lebensverhältnisse am neuen Einsatzort zu gewährleisten, die ein anständiges Leben und Arbeiten in einer fremden Umgebung sowohl für den Mitarbeiter als auch für seine mitreisende Familie ermöglichen. Und dabei spielen, wie gerade aufgezählt, nicht nur monetäre bzw. berufliche Anreize eine Rolle, sondern der gesamte Kontext. Ist diese Problematik der Versetzungsbereitschaft erkannt, kann den Mobilitätsbarrieren seitens des Unternehmens besser entgegengewirkt und somit ein konzernweiter Einsatz positiv beeinflusst werden.

1. Einleitung

Talentmanagement ist seit einigen Jahren ein stark diskutiertes Thema im Bereich des Personalmanagements (Gay, 2019, S. 19). Gründe dafür liegen vor allem in den wirtschaftlichen Entwicklungen wie der wachsenden Globalisierung und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs. Die weltweite Nachfrage nach qualifiziertem Personal steigt (Ewerlin & Süss, 2014, S. 70). Talentmanagement zählt zu den strategischen Kernprozessen im Unternehmen und stellt eine zentrale Herausforderung für die strategische Personalentwicklung dar. Unternehmen müssen sicherstellen, dass wichtige Schlüsselpositionen auch zukünftig durch Talente und Potenzialträger1 besetzt sind, um dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen und den finanziellen Unternehmenserfolg sichern zu können (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S.199). Insbesondere multinationale Unternehmen müssen ihren Fokus verstärkt auf ihre globalen Talente richten, um zukünftig notwendige Kompetenzen zu sichern. Es kommt in der Praxis immer noch vermehrt vor, dass die Führung eines multinationalen Unternehmens aus dem Land stammt, in dem auch die Zentrale angesiedelt ist. Daran lässt sich erkennen, dass vorhandene globale Potenziale nicht komplett genutzt werden. Voraussetzung dafür ist jedoch auch, dass im Gesamtunternehmen Transparenz und Kenntnis über die verfügbaren globalen Potenziale herrscht. Zudem muss es ein System geben, das die konzernweite Mobilität der Talente ermöglicht. Dies ist in der Praxis jedoch oftmals nicht leicht umsetzbar (Bednarczuk & Wendenburg, 2008, S. 205).

Die vorliegende Hausarbeit wird sich daher mit der Frage beschäftigen, worin die besonderen Herausforderungen liegen, ein Talentmanagementsystem in einem multinational agierenden Unternehmen aufzubauen bzw. konzernweit umzusetzen. Zunächst werden die beiden Hauptbegriffe dieser Hausarbeit „Multinationale Unternehmen“ und „Talentmanagement“ definiert und näher erläutert, um ein besseres Grundverständnis für die Thematik zu schaffen. Anschließend werden die Kernaufgaben des Talentmanagements vorgestellt, um nachfolgend die Problematik der Umsetzung einer dieser Aufgaben näher betrachten zu können. Der erfolgreiche Einsatz von Talenten innerhalb des Gesamtunternehmens stellt multinationale Unternehmen vor besondere Herausforderungen, die in Kapitel 4 dieser Hausarbeit herausgearbeitet werden sollen. Dabei werden insbesondere die Einflussfaktoren der Versetzungsbereitschaft näher untersucht und die konkreten Mobilitätsbarrieren aufgezeigt. In Kapitel 5 werden Maßnahmen präsentiert, wie man diesen Barrieren entgegenwirken und einen konzernweiten Einsatz von Talenten positiv beeinflussen kann. Als abschließender Punkt dieser Arbeit erfolgt ein Fazit, das eine Zusammenfassung der erbrachten Erkenntnisse umfasst und einzelne Punkte kritisch hinterfragt.

2. Begriffsdefinitionen und -erklärungen

Von multinationalen Unternehmen (MNU) wird gesprochen, wenn diese mit mindestens zwei oder mehr Tochtergesellschaften, Betriebsstätten oder Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern präsent sind. Charakteristisch für MNU ist, dass ihre Produktion nicht nur in einem Land stattfindet, sondern an vielen international unterschiedlichen Standorten. Genauso verhält es sich mit ihren Absatzaktivitäten (Bpb, 2016, Abs. 1). Zudem gelten MNU als die treibenden Akteure der fortschreitenden Globalisierung (Hirsch-Kreinsen, 2018, S. 277). In der Literatur gibt es die Differenzierung zwischen multinationalen und internationalen Unternehmen. Für die Bearbeitung der vorliegenden Hausarbeit spielt diese Unterscheidung jedoch keine tragende Rolle, da es hier lediglich auf die Tatsache ankommt, dass das Unternehmen an mehreren internationalen Standorten vertreten ist. Daher werden im Folgenden die Begriffe synonym verwendet.

Unter Talentmanagement ist ein Aufgabenbereich der Personalarbeit zu verstehen, der langfristig darauf ausgerichtet ist, erfolgsrelevante Schlüsselpositionen in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie zu besetzen. Ziel ist es, die für die Unternehmensziele passenden Mitarbeiter zu finden, sie einer geeigneten Position zuzuordnen, sie weiterzuentwickeln und sie im Unternehmen zu halten (Rosenberger, 2017, S.44). Der Fokus liegt insbesondere auf der Sicherstellung der Besetzung von erfolgskritischen Positionen im Unternehmen und ist auf die Zielgruppe gerichtet, die für den Erfolg des Unternehmens eine entscheidende Rolle einnimmt (Gay, 2019, S.23). In diesem Zusammenhang wird auch von „Talenten“ bzw. „High Potentials“ gesprochen, die als hoch qualifizierte sowie leistungsstarke Mitarbeiter gesehen werden und großes Potenzial für Fach- und Führungspositionen aufweisen (Nelke, 2018, S.138). Aufgrund der für die Wirtschaft immer größer werdenden Bedeutung der Internationalisierung sowie dem Wettbewerb um die Besten (war for talents) spielt auch das international ausgerichtete Talentmanagement eine immer wichtigere Rolle in MNU. Diese müssen ihren Fokus bei der Suche nach Talenten global bzw. konzernweit ausrichten und ihre bereits im Unternehmen vorhandenen Personalressourcen nutzen. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen hinsichtlich des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels müssen unternehmensinterne Talente daher stärker berücksichtigt werden (Piech, 2015, S.7).

3. Kernaufgaben im Talentmanagement

Ziel des Talentmanagement ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig durch leistungsstarke Mitarbeiter zu garantieren (Rosenberger, 2017, S.44). Bei der Suche nach Talenten schauen Unternehmen in der Regel sowohl nach außen als auch nach innen, um geeignete Kandidaten zu identifizieren bzw. für das Unternehmen zu gewinnen. Bei der Talentgewinnung können firmenspezifische Nachwuchsförderungs-Programme wie Trainee Programme durchgeführt werden, die in der Regel an Hochschulabsolventen adressiert sind. Dadurch wird die Möglichkeit geboten, die fähigsten Absolventen schon früh kennenzulernen und so eine Basis für die zukünftige Zusammenarbeit aufzubauen (Nesemann, 2012, S. 2). Direkt bei der Rekrutierung können bereits Auswahlverfahren zum Einsatz kommen, die die zukünftigen Mitarbeiter dahingehend analysieren, wie geeignet und bereit sie sind, in einem internationalen Kontext zu arbeiten (Treffer, 2017, S.51). Bei der Suche nach internen Talenten spielen vor allem die Kriterien Potenzial und Leistung der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle (Rosenberger, 2017, S.50). Zur internen Talentrekrutierung können zum Beispiel Leistungs- bzw. Potenzialeinschätzungen herangezogen werden in Form von Mitarbeitergesprächen, Personalbeurteilungen oder internen Assessment-Center (Niermeyer, 2008, S. 96). Zudem kann auch ein globaler Talent Pool eingerichtet werden, auf den bei Bedarf schnell und konzernweit zugegriffen werden kann (Ewerlin & Süss, 2014, S. 72). Talent Pools bezeichnen eine datenbankgestützte Verwaltung von Profilen von potenziellen bzw. bereits vorhandenen talentierten Mitarbeitern des Unternehmens (Piech, 2020, S. 22). Sie bieten die Möglichkeit einer bereichsübergreifenden und somit optimalen Besetzung von Positionen im gesamten Unternehmen und sind nicht nur auf Bereiche oder Standorte beschränkt. Diese Talent Pools sind sowohl vorteilhaft für das Unternehmen als auch für die Talente selbst. Aus der Sicht des Unternehmens bekommt der Kandidat die Stelle, der insgesamt am besten dafür geeignet ist, unabhängig von seinem jeweiligen Einsatzbereich. Für die Talente bieten die Pools den Vorteil, dass sich ihre eigenen Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten nicht nur auf ihren Bereich beschränken. Ihre Sichtbarkeit im gesamten Unternehmen erhöht sich folglich (Bödecker & Hübbe, 2013, S. 233). Als weitere wichtige Aufgabe zählt zudem der konzernweite Einsatz der identifizierten Talente im Unternehmen. Ziel ist es, das Talent zu einer konkreten Aufgabe bzw. Position zuzuordnen (Ewerlin & Süss, 2014, S. 72). Dazu bietet sich die Implementierung eines Global Mobility Managements an. Auf diese Weise können global vakante Positionen zeitnah besetzt werden, um so den Wissenstransfer zwischen den Standorten zu ermöglichen. Hierbei können sich jedoch Schwierigkeiten ergeben, auf die im nächsten Kapitel näher eingegangen wird. Zur nächsten Aufgabe gehört zudem die Weiterentwicklung von Talenten. Diese geht eng mit verschiedenen Personalentwicklungsmaßnahmen einher. Im Rahmen des Talentmanagements muss geprüft werden, inwiefern die Talente über spezifische Kompetenzen sowie Qualifikationen verfügen und ob sie die Leistungsanforderungen erfüllen. Dementsprechend müssen die Talente durch gezielte Maßnahmen und ein systematisches Learning-Management weitergebildet und für das Unternehmen wertvoll gemacht werden (Enaux & Henrich, 2011, S.42). Die Personalentwicklung bzw. Förderung ist ein wichtiger Aspekt, da sie die Unternehmenszukunft (personell) garantiert, die individuellen Kompetenzen steigert und motivierte sowie leistungsfähige Mitarbeiter hervorbringt (Rosenberger, 2017, S.51). Als letzte essentielle Kernaufgabe im Talentmanagement ist zudem die langfristige Bindung der Talente an das Unternehmen zu sehen. Eine optimale Positionierung begünstigt dabei die Erfolgschancen, die Talente im Unternehmen zu halten. Unternehmen müssen sich unter anderem attraktiv präsentieren und den Talenten sowohl Perspektiven anbieten als auch ausgeprägte Leistungs- und Karrieremotivation aufzeigen (Enaux & Henrich, 2011, S.43). Die Bindung an das Unternehmen ist wichtig, da die Abwanderung von Talenten nicht nur einen finanziellen Verlust für das Unternehmen bedeutet, sondern auch einen Wissensverlust darstellt (Ewerlin &. Süss, 2014, S. 72).

4. Das Problem der Versetzungsbereitschaft

Die Bedeutung der sowohl nationalen als auch internationalen Versetzungsbereitschaft von Mitarbeitern steigt in einer globalisierten Wirtschaft. Für viele MNU stellt die Mobilitätsbereitschaft und der konzernweite Einsatz geeigneter qualifizierter Mitarbeiter jedoch eine besondere Herausforderung dar (Treffer, 2017, S. 41). Die Bereitschaft, sich an einen anderen Standort versetzen zu lassen, unterliegt sowohl Einflussfaktoren wie der Persönlichkeit als auch der privaten Lebenssituation. Die Bereitschaft lässt sich jedoch von Seiten des Unternehmens durch Anreize in gewissem Maße beeinflussen. Um versetzungsbereite Mitarbeiter unterstützen oder noch nicht überzeugte Mitarbeiter für einen konzernweiten Einsatz motivieren zu können, müssen die Unternehmen zunächst herausfinden, welche Gründe für und gegen eine Versetzung aus Mitarbeitersicht sprechen (Festing, Dowling, Weber & Engle, 2011, S. 238). Vor diesem Hintergrund sollen nachfolgend die unterschiedlichen Einflussfaktoren, die auf die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter wirken, in einem Modell näher erklärt werden. Im Anschluss werden die konkreten Mobilitätsbarrieren der Mitarbeiter aufgezeigt.

4.1 Einflussfaktoren der Versetzungsbereitschaft

Die Versetzungsbereitschaft der Mitarbeiter unterliegt verschiedenen Einflüssen. Dabei werden intrinsische und extrinsische Faktoren sowie moderierende Variablen unterschieden, welche in dem nachfolgend dargestellten Modell aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell der Versetzungsbereitschaft systematisiert die wichtigsten Einflussfaktoren, die auf die Versetzungsbereitschaft wirken. Die extrinsische Motivation wird dabei von äußeren Faktoren und die intrinsische Motivation von inneren, in der Person liegenden Faktoren bestimmt (Brandstätter, Schüler, Puca & Lozo, 2013, S. 91). Faktoren der intrinsischen Motivation können beispielsweise die Mobilitätsneigung des Mitarbeiters, die Einstellung gegenüber fremden Kulturen oder die Bewertung der neuen Aufgabe sein. Faktoren der extrinsischen Motivation hingegen werden sowohl durch positive und negative Anreize des Gastlandes bzw. des neuen Einsatzortes bestimmt als auch durch das unternehmensspezifische Anreizsystem. Besonders bei Versetzungen ins Ausland spielen zum Beispiel der Entwicklungsstand des Gastlandes, die politische Lage oder das kulturelle Freizeitpotenzial eine entscheidende Rolle. Hinsichtlich des organisatorischen Anreizsystems sind Einkommen und Karrieremöglichkeiten zu nennen. Zu den Faktoren der intrinsischen und extrinsischen Motivation kommen zusätzlich noch moderierende Variablen hinzu wie beispielsweise die Schulpflicht von Kindern oder die Berufstätigkeit des Partners. All diese Faktoren unterliegen der subjektiven Bewertung durch den Mitarbeiter und zeigen als Ergebnis das Ausmaß seiner Versetzungsbereitschaft an (Festing, Dowling, Weber & Engle, 2011, S. 239). Eine Studie zum Thema „Managerial Willingness to Assume Traveling, Short-term and Long-term Global Assignments” bestätigt zudem die Einflussfaktoren hinsichtlich der Versetzungsbereitschaft. Sie besagt, dass individuelle Faktoren wie z.B. die Abenteuerlust, der Einsatzort, die familiäre Situation, wie z.B. Kinder und die Betreuung bzw. Pflege älterer Familienmitglieder, sowie organisationale Faktoren wie Anreizsysteme und Karriereaspekte, die Versetzungsbereitschaft direkt beeinflussen (Konopaske, Robie & Ivancevich, 2009, S. 373 ff.). Aus Mitarbeitersicht begünstigen vor allem folgende Faktoren die Versetzungsentscheidung. Dazu zählen der Wunsch nach mehr Verantwortung, beruflicher Selbstständigkeit sowie ein größeres Aufgabenspektrum. Hinsichtlich Auslandseinsätzen können die neuen Tätigkeiten und die fremde Umgebung als reizvoll wahrgenommen und so der Wunsch nach einem Kennenlernen neuer Länder und Kulturen erfüllt werden (Holtbrügge & Welge 2010, S. 326).

4.2 Mobilitätsbarrieren

In Kapitel 4.1 wurden Einflussfaktoren vorgestellt, die die Mitarbeiter zu einer Versetzung bewegen. Trotzdem bestehen für MNU Schwierigkeiten beim konzernweiten Einsatz ihrer Talente. Die erläuterte Versetzungsbereitschaft wird durch zahlreiche Mobilitätsbarrieren beeinflusst. Diese lassen sich grundsätzlich in privat bedingte und arbeitsbezogene Ablehnungsgründe unterteilen. Den privaten oder auch individuell bedingten Ablehnungsgründen sind familiäre Belange, die Trennung vom sozialen Umfeld, kulturelle und sicherheitsbezogene Aspekte zuzuordnen. Als entscheidendste Barriere werden familiäre Belange und hier insbesondere die ablehnende Haltung des Partners angesehen, beispielsweise wenn dieser auch berufstätig ist und im Gastland bzw. in der neuen Einsatzregion keine Arbeitsstelle findet (Wirth, 1992, S. 131 ff.). Mögliche Gründe hierfür können eine fehlende Anerkennung der Qualifikation, eine mangelnde Nachfrage oder gar die nicht vorhandene Arbeitsgenehmigung sein (Holtbrügge & Welge, 2016, S. 331). Ein weiteres maßgebliches Hindernis stellen zudem die Kinder möglicher Versetzungskandidaten dar. Hier stehen im Wesentlichen die Sorge um eine adäquate Erziehung und Schulbildung sowie eine Trennung der Kinder von ihrem Freundeskreis und ihrem gewohnten Umfeld im Vordergrund. Gesundheitliche Probleme der Kinder stellen im Regelfall einen Ausschlussgrund für eine Versetzung ins Ausland dar (Stroh, Black, Mendenhall & Gregersen, 2005, S. 69). Die Trennung vom sozialen Umfeld ist nicht nur in Bezug auf die Kinder problematisch, sondern auch für das Talent selbst stellt die Entfernung zu Freunden und Verwandten eine mögliche Mobilitätsbarriere bei nationalen oder internationalen Entsendungen dar. Weitere Hemmnisse für den Fall einer Auslandsentsendung sind mit den kulturellen Unterschieden des Gastlandes verbunden. Je unterschiedlicher die Kulturen sind, desto geringer ist auch die Bereitschaft, eine Beschäftigung im Ausland aufnehmen zu wollen. Betrachtet werden hierbei vornehmlich Andersartigkeiten in Bezug auf politische, wirtschaftliche oder klimatische Voraussetzungen. Zudem können sich Sprachbarrieren als Mobilitätsschranke erweisen (Holtbrügge & Welge, 2010, S. 326). Überdies sind Sicherheitsaspekte von wichtiger Bedeutung für den Entschluss über das Für und Wider eines Auslandsaufenthaltes. Ängste bestehen bei einer Entsendung in als riskant wahrgenommene Länder oder Entwicklungsländer und insbesondere vor Terrorismus (Treffer, 2017, S.56). Nicht nur die obenstehend beschriebenen privat bedingten Mobilitätsbarrieren beeinflussen Talente in ihrer Entscheidung über eine mögliche Versetzung, sondern auch arbeitsbezogene Ablehnungsgründe sind für die Abwägung bedeutsam. Vorrangiges Ziel ist hierbei die Entwicklung der Karriere. Von einem Auslandsaufenthalt erhoffen sich die Expatriates bzw. Impatriates zumeist einen Sprung auf der Karriereleiter. Häufig aber wird dieser im Anschluss nicht nur nicht erreicht, sondern ferner steht nicht einmal eine geeignete Position im Heimatland zur Verfügung. Die Gefahr einer erfolgslosen Reintegration wird zusätzlich durch die Problematik verstärkt, dass das entsendete Talent während des Einsatzzeitraums wenig bis keinen Kontakt mit den entscheidenden Beziehungsnetzwerken am Heimatstandort hat. Negativbeispiele durch Kollegen, die zuvor bereits einen Karriereknick aufgrund einer Entsendung an einen anderen Standort erleiden mussten, können zu einer Entmutigung des potenziellen Entsendungskandidaten führen und stellen mithin eine weitere Mobilitätsbarriere dar (Kaiser & Treffer, 2015, S.87).

[...]


1 Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind (wie z. B. Mitarbeiter oder Arbeitnehmer), meint die gewählte Formulierung beide Geschlechter, auch wenn hier aus Gründen der leichteren Lesbarkeit das generische Maskulinum Verwendung findet.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Strategien für erfolgreiches Talentmanagement in multinationalen Unternehmen
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Note
1,0
Jahr
2020
Seiten
16
Katalognummer
V1007346
ISBN (eBook)
9783346394040
ISBN (Buch)
9783346394057
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Talentmanagement in multinationalen Unternehmen
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Strategien für erfolgreiches Talentmanagement in multinationalen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1007346

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Strategien für erfolgreiches Talentmanagement in multinationalen Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden