Das Unternehmen Hello Fresh. Analyse und Bewertung nach dem Weighted-Average-Cost-of-Capital-Ansatz

Inhaltsverzeichnis

Übersicht der KapitelverteilungFehler! Textmarke nicht definiert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitende Betrachtung
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Abgrenzung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Strategische Analyse
2.1. Unternehmensporträt
2.2. Einordnung in das strategische Management
2.3. SWOT-Analyse
2.3.1. Externe Analyse
2.3.1.1. Grundlagen und Faktoren der Makroumwelt
2.3.1.2. Grundlagen und Faktoren der Mikroumwelt
2.3.2. Interne Analyse
2.3.3. SWOT-Matrix und Umwandlung der Strategischen Planung

3. Finanzielle Analyse
3.1. Statische Kennzahlen
3.2. Dynamische Kennzahlen
3.3. Aufwands- und Ergebnisstrukturanalyse
3.4. Würdigung

4. Finanzplanung
4.1. Grundlagen der Finanzplanung
4.2. Erfolgsplanung
4.3. Bilanzplanung
4.4. Liquiditätsplanung

5. Das Discounted Cashflow-Verfahren nach dem WACC-Ansatz
5.1. Die Systematik des WACC-Ansatzes
5.1.1. Der operative Free Cashflow
5.1.2. Die Kapitalkosten
5.1.3. Der Terminal Value
5.1.4. Die Unternehmenswertberechnung
5.2. Ermittlung des Unternehmenswertes von HF nach dem WACC-Ansatz des Discounted Cashflow-Verfahrens
5.2.1. Berechnung der operativen Free Cashflows
5.2.2. Herleitung und Ermittlung der Kapitalkosten
5.2.3. Ermittlung des Terminal Value
5.2.4. Ermittlung des Unternehmenswertes anhand des periodenspezifischen WACC

6. Schlussbetrachtung
6.1. Fazit und kritische Reflexion der eigenen Ergebnisse

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis Analog

Literaturverzeichnis Digital

Abkürzungsverzeichnis

FK1.1.n = Fremdkapitalbestand zum 1.1 der Periode n

FKTV = Fremdkapitalbestand im Terminal Value

g = erwartete Wachstumsrate der Free Cash Flow

Hello Fresh SE = HF

i = Diskontierungszinssatz

MRP = Marktrisikoprämie

oFCFn = operativer Free Cashflow der Periode n

oFCFTV = oFCF im ersten Jahr nach Detailplanungshorizont

OFCFTV = normalisierter oFCF im ersten Jahr nach Detailplanungshorizont

rEK = Renditeforderung der Eigenkapitalgeber

rf = risikofreie Rendite

rFK = Renditeforderung der Fremdkapitalgeber

WACCn = periodenspezifischer WACC der Periode n

WACCTV = periodenspezifischer WACC für den Terminal Value

Wert1.1.n = Equity Value zum 1.1 der Periode n

β = unternehmensspezifischer Beta-Faktor

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Five-Forces Modell von HelloFresh

Abbildung 2: Direkter- und Indirekter-Wettbewerb von HelloFresh

Abbildung 3 SWOT-Matrix Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 4: Statische Analyse Kapitalumschlag

Abbildung 5: Statische Analyse Eigenkapitalquote

Abbildung 6: Statische Analyse Anlagendeckungsgrad A

Abbildung 7: Statische Analyse Anlagendeckungsgrad B

Abbildung 8: Statische Analyse Liquidität I

Abbildung 9: Analyse Liquiditätsfaktor

Abbildung 10: Statische Analyse Liquidität

Abbildung 11: Statische Analyse Liquidität

Abbildung 12: Dynamische Analyse Forderungen in Umsatztagen

Abbildung 13: Vorräte in Umsatztagen

Abbildung 14: Umschlagshäufigkeit

Abbildung 15: Kreditorenreichweite

Abbildung 16: Cash Conversion Cycle

Abbildung 17: Cash Flow Übersicht

Abbildung 18: Cash Flow Marge

Abbildung 19: Umsatz- und Kapitalrendite

Abbildung 20: Materialquote

Abbildung 21: Personalkostenquote

Abbildung 22: Sonstige Betriebliche Aufwendungen

Abbildung 23: Preis-/Absatzplanung und resultierende Umsatzplanung

Abbildung 24: Prozentwerte zur Ermittlung der Plan-GuV

Abbildung 25: Bilanzsummen der Planjahre 2020 bis

Abbildung 26: Eigenkapital der Planjahre 2020 bis

Abbildung 27: Anlagevermögen der Planjahre 2020 bis

Abbildung 28: Forderungsreichweite der Planjahre 2020 bis

Abbildung 29: Vorräte der Planjahre 2020 bis

Abbildung 30: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen der Planjahre 2020 bis

Abbildung 31: DCF-Methode nach dem WACC-Ansatz, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst/Schneider/Thielen, 2010, S.

Abbildung 32: Schema für den operativen Free Cashlflow, Quelle: Controlling-Wiki.com, 20.11

Abbildung 33: Ermittlung des operativen Free Cashflow, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 34: Eigenkapitalkostenformel

Abbildung 35: Formel für den Terminal Value

Abbildung 36: Errechnung des oFCF-TV, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 37: Formel für TV

Abbildung 38: Formel für TV

Abbildung 40: Errechnung des WACC im TV, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 39: Errechnung des TV, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 41: Formel für den Wert 01.01.n

Abbildung 42: Formel für periodensp. WACC

Abbildung 43: Formel für den Wert 01.01.n

Abbildung 44: Schema zur Ermittlung des Unternehmenswertes von HelloFresh zum 31.12.2025

1. Einleitende Betrachtung

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens ist für viele daran interessierte Gruppen, wie zum Beispiel Aktionäre, Arbeitnehmer, Lieferanten und Kunden von Bedeutung. Jahresabschluss und Geschäftsbericht bilden hierüber meist die einzige Informationsquelle. Die Interessen der Beteiligten sind meist recht unterschiedlich, dass extern zugängliche Datenmaterial aber oft dasselbe.

Eine interessengebundene Untersuchung der zur Verfügung stehenden Informationen wird somit erforderlich. Lehrbücher geben hierzu eine Fülle von verschiedensten Analyseverfahren. Problematisch ist dabei die Auswahl von Verfahren, welche der jeweiligen Zielorientierung angemessenen sind. Zudem ist eine bloße Situationsanalyse für die meisten Beteiligten nicht von großem Nutzen. Geprägt durch den dynamischen Wandel der Umweltentwicklung müssen sich Unternehmen stets der Dynamik in ihre Umwelt anpassen. So profitieren Unternehmen auf der ganzen Welt davon, dass Menschen durch die Corona Krise mehr zu Hause bleiben müssen.¹ Wesentlich größere Bedeutung ist der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens beizumessen. Bei der Analyse von großen Unternehmen und Konzernen steht man zudem noch vor der Schwierigkeit, dass durch den Jahres- und Konzernabschluss eine Reduktion von vielen Informationen auf wenige Wertangaben erfolgt. Problematisch ist es somit, Quellen des Erfolges zu erkennen.

1.2. Zielsetzung und Abgrenzung

Die Zielsetzung der vorliegenden Ausarbeitung liegt darin, die Hello Fresh SE nach dem Weighted Average Cost of Capital-Ansatz (WACC-Ansatz) finanziell zu bewerten. Dazu soll im ersten Schritt eine strategische sowie finanzielle Analyse des Unternehmens erfolgen. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann folgend eine finanzielle Planung des Unternehmens durchgeführt werden. Die erarbeiteten Inhalte sollen anschließend zu einer nachvollziehbaren, praxisnahen Bewertung der Hello Fresh SE unter Verwendung des WACC-Ansatzes dienen.

1.3. Gang der Untersuchung

Einleitend erfolgt die Vorstellung der HelloFresh SE (HF). Diese wird in Kapitel 2 im Kontext externer und interner Einflüsse, strategisch analysiert. Im darauffolgenden Kapitel 3 wird vor bilanziellem Hintergrund eine statische und dynamischer Kennzahlenanalyse der vergangenen drei Geschäftsperioden durchgeführt. Anschließend erfolgt, auf Basis der finanziellen Situation, die Erstellung der Finanzplanung in den Dimensionen der Planbilanz, der Plan-GuV und der abschließenden Liquiditätsplanung. Darauf aufbauend wird dann durch das Discounted Cashflow Verfahren (DCF-Verfahren) und den WACC-Ansatz, welcher unter anderem den operativen Free Cashflow (oFCF), die Kapitalkosten, den Terminal Value und die Unternehmenswertberechnung enthält, eine Gesamtbeurteilung des Unternehmens ermöglicht. Das Fazit zur umfassenden Darstellung und Einschätzung des Potentials der HF beschließt die Arbeit.

2. Strategische Analyse

In diesem Kapitel wird zunächst näher auf die Organisation, Geschichte und Produkte des Unternehmens HF und anschließend auf dessen Erfolgspotenziale² in Form einer SWOT-Analyse eingegangen.

2.1. Unternehmensporträt

Das Unternehmen HF wurde im Jahr 2011 von Dominik Richter (Chief Executive Officer), Thomas Griesel (Chief Operation Officer), Jessica Nilsson und mit ergänzendem Kapital und Wissen der Rocket Internet SE in Berlin gegründet.³ Ziel der Unternehmung ist es, Kunden unter den Prämissen des nachhaltigen Umgangs mit Lebensmitteln,⁴ mit frischen Zutaten „Essensboxen“ und passenden wöchentlich wechselnden Rezepten, zu beliefern.⁵ Die Boxen können individuell nach Essensvorliebe, Anzahl und Lieferwunsch angepasst werden und kosten pro Portion drei bis sechs Euro.⁶ Im Laufe der Jahre erweiterte HF das Verkaufsgebiet der Kochboxen im Abonnement von Berlin auf ganz Deutschland⁷ und ist aktuell in 14 Ländern verfügbar.⁸ HF beschäftigt derzeit 4.276 Mitarbeiter⁹ und verzeichnet bis zum dritten Quartal diesen Jahres einen Umsatz von 2.641,4 Millionen EUR¹⁰. In der gegenwärtigen Pandemiesituation,¹¹ in welcher Restaurants in der Folge von steigenden Inzidenzzahlen¹² ihre Leistung ausschließlich to go¹³ anbieten dürfen,¹⁴ sind strategische¹⁵ als auch operative¹⁶ Entscheidungen essenziell und eröffnen Erfolgspotenziale.¹⁷ Der folgende Abschnitt beschreibt aufbauend ein theoretisches Modell der strategischen Analyse im Kontext des strategischen Management.

2.2. Einordnung in das strategische Management

Das strategische Management wird von der Unternehmenspraxis, der Unternehmensberatung und der Wirtschaftswissenschaft geprägt¹⁸ und bezeichnet ein vielseitig behandeltes Themengebiet. Obgleich verschiedene Lösungsansätze und Fragestellungen bestehen, ist das Grundverständnis darüber einheitlich.¹⁹ In einem Unternehmen bedarf es aufgrund der begrenzten Vakanz von Ressourcen und langfristiger Erfolgsabsicherung strategisches Handeln.²⁰ Die Führungskräfte von HF haben beispielsweise die Aufgabe, Trends auf Basis relevanter Informationen, zu prognostizieren und daraus Erfolgspotenziale zu schaffen.²¹ Das Aufbauen von Erfolgspotenzialen umfasst die strategische Analyse, Strategieformulierung sowie deren Implementierung.²²

Folgender Abschnitt beschreibt aufbauend auf Kapitel 2.2 die strategische Unternehmensanalyse von HF auf interner und externer Ebene.

2.3. SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur strategischen Unternehmensanalyse. Sie untersucht interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken.²³ Diese Gegenüberstellung bildet den Ausgangspunkt für die Auswahl möglicher Strategiealternativen von HF.²⁴ Logisch erscheint daher die Strukturierung der Analyse in zwei Subkategorien: extern und intern.²⁵

Der folgende Abschnitt behandelt die theoretische und praktische Ausführung der Externen Analyse von HF.

2.3.1. Externe Analyse

Der externe Rahmen der SWOT-Analyse eruiert mögliche Chancen und Risiken und wird in zwei Subanalysen untergliedert: Makro- und Mikro-Umweltbedingungen.²⁶ Während die Makro-Umweltbedingungen im Wesentlichen nicht durch HF beeinflussbar sind, besteht bei den Mikro-Umweltbedingungen die Möglichkeit durch Unternehmensaktivitäten Marktveränderungen hervorzurufen.²⁷ Es ist zunächst vorteilhaft, mit der globalen Umwelt und dessen logisch unterteilbare Sektoren zu beginnen um anschließend mit dem Unternehmensumfeld fortzufahren.²⁸ Diese Arbeit wird aufgrund von Kapazitäts- und Komplexitätsgründen ausschließlich länderübergreifende Faktoren von HF ergründen.²⁹

2.3.1.1. Grundlagen und Faktoren der Makroumwelt

Die PESTEL-Analyse dient als Instrument, mit dessen Hilfe externe Trends und zukünftige Entwicklungen in einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren registriert und bewertet werden können. Das Akronym steht für: Politics, Economy, Society, Technology, Ecology und Legal. Die Durchführung dieser Analysemethode beinhaltet typischerweise die Identifikation relevanter Einflussfaktoren und deren Bewertung. Die Identifikation dieser Einflussfaktoren soll auf Grundlage der Checkliste von Hungenberg³⁰ und Expertenmeinungen durchgeführt werden. Darauf folgt die Bewertung der bedeutenden Dimensionen und dessen Einfluss auf HF.³¹ In der Makro-Umweltbetrachtung lassen sich die folgenden Faktoren identifizieren:

Politisch: Die politischen Faktoren der bestehenden Märkte von HF sind zu vernachlässigen, da diese von Sicherheit und demzufolge auch von politischer Stabilität geprägt sind³² und eine wesentliche Entscheidungsgrundlage im Aufbau neuer Märkte darstellen.³³

Ökonomisch: Die bisherige ökonomische Entwicklung im globalen Umfeld von HF ist im Zeitraum von 2015 bis 2019 aufgrund von weltweit steigendem Bruttoinlandsprodukt in den HF Hauptmärkten USA und Deutschland als positiv zu bewerten.³⁴ Die COVID-19-Pandemie hat zu einer globalen Rezession geführt. Die Wirtschaft wird voraussichtlich aufgrund künftiger Lockerung der Restriktionen³⁵ und Unterstützung der Europäischen, als auch der Amerikanischen Zentralbank, von einem flexiblen 2 % Inflationsziel unterstützt.³⁶ Die weltweite Arbeitslosenquote konnte bis 2019 rückläufig Zahlen vermelden,³⁷ steigt jedoch durch sinkende Nachfrage- und Produktionszahlen weiter an.³⁸ Die Korrelation zwischen Arbeitslosenquoten und privatem Konsum könnten dabei der langfristigen Nachfrage nach Essensboxen gefährlich werden, da diese in der Regel als zusätzlicher Luxus betrachtet werden.³⁹

Sozio-Kulturell: Zudem haben jüngere und ältere Konsumenten unterschiedliche Kerninteressen bei der Ernährung. Diese können die einfachen Verfügbarkeit oder geschmackliche Faktoren präferieren⁴⁰ In Europa wird erwartet, dass im Jahr 2030 bereits 30 % der Bevölkerung 60 Jahre und älter sein werden.⁴¹ Das Medianalter in Amerika als auch in Deutschland bestätigt dies mit steigenden Prognosen in den kommenden Jahrzenten.⁴² Zudem sollte das Kaufverhalten durch E-Commerce⁴³ betrachtet werden. Dieses spielte für Verbraucher mit 30 % Nutzungsquote vor COVID-19 eine untergeordnete Rolle,⁴⁴ intensiviert sich jedoch durch die gegenwärtige Pandemie.⁴⁵ Verbindet man diese Erkenntnisse mit der Erwartung, dass das E-Commerce besonders im Bereich Lebensmittel wächst, so lässt sich der Trend weitestgehend positiv bewerten.

Des Weiteren können Trends wie gesunde und nachhaltige Ernährung⁴⁶ sowie Zero-Food-Waste⁴⁷ identifiziert werden.⁴⁸ Eine gesunde Ernährungsweise gewinnt an Bedeutung und entwickelt sich zu einem Statussymbol und Ausdruck des persönlichen Lebensstils. Eine gesunde Ernährungsweise geht zudem meist einher mit dem Selbstkochen der Produkte.⁴⁹ Beispielhaft erscheinen die steigenden deutschen⁵⁰, als auch weltweiten⁵¹ Verkaufszahlen für Bio-Produkte, die zum Kochen verwendet werden.⁵² Inkompatibel erscheint zunächst das steigende Interesse an zeitsparenden und bequemen Lösungen in der Lebensmittelzubereitung.⁵³ Die Kochboxen könnten diese Problemstellung jedoch als Chance nutzen, bedürfen gemäß Konsumbarometer allerdings weiterer Markteinführung.⁵⁴

Technologisch: Eine Kundenbestellung bei HF erfordert eine weitgehend stabile und flächendeckende Netzabdeckung.⁵⁵ Des Weiteren sollte eine effiziente Zustellung über das lokale Transport- und Straßennetz gegeben sein.⁵⁶ Beide Voraussetzungen sind in den Märkten von HF gegeben.⁵⁷

Ökologisch: Ein gesellschaftlicher Wertewandel führt zur Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten und Produktverpackungen.⁵⁸ Zukünftige Risiken sind daher im Zielkonflikt bei der Suche nach qualitativ, ökologisch und ökonomisch hochwertigen Produkten und Produktverpackungen zu identifizieren.

Rechtlich: Die an HF gestellten Lebensmittel- und Gesundheitsvorschriften regulieren den amerikanischen sowie europäischen Binnenmarkt und stellen daher steigende Risiken dar.⁵⁹ Beispielhaft kann das Verbot von Einwegplastik ab 2021 in Europa genannt werden.⁶⁰ Zudem bestehen strikte Richtlinien. Beispielsweise wie Lebensmittel gelagert und transportiert werden müssen oder auch zur Speicherung von Kundendaten. Demzufolge sind die rechtlichen Faktoren als kritisch und risikobehaftet einzuordnen.⁶¹

Angesichts dieser Erkenntnisse liegt nahe, dass Grundlegende Makroökonomische Faktoren HF deutlich beeinträchtigen können und weiterhin relevant sind.

Im folgenden Abschnitt werden die Faktoren der Mikro-Umweltbedingungen von HF evaluiert.

2.3.1.2. Grundlagen und Faktoren der Mikroumwelt

Die Branchenstrukturanalyse zielt darauf ab, die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche aus der Sicht von HF abzuschätzen und strategischen Handlungsbedarf aufzudecken. Die systematische Erfassung dieser Branchenstruktur erfolgt durch Porters „Five Forces“-Model⁶² und soll im Gesamtbild die Attraktivität der Lebensmittelbranche darstellen. Abbildung 1 zeigt Kräfte und relevante Faktoren für HF in dieser Branche auf. Marktmacht der Lieferanten und Abnehmer⁶³, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und potenzielle Konkurrenten, als auch die Rivalität bestehenden Wettbewerber.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Five-Forces Modell von HelloFresh

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 100.

Analyse nach Porters 5 Forces

Aufbauend auf Abbildung 1 wird nach Porters Five-Forces im nachfolgenden Abschnitt die Bedrohung durch Substitutionsgüter und potenzielle Konkurrenten sowie der Rivalitätsgrad unter den bestehenden Wettbewerbern analysiert.

Zweifellos gehören Markteintrittsbarrieren zu den ersten Faktoren, die potenzielle Wettbewerber prüfen. Diese können beispielsweise ökonomischer, technischer als auch rechtlicher Natur sein. Der Markt ist für Unternehmen erst attraktiv, wenn langfristig und finanziell nachhaltig Produkte oder Dienstleistungen angeboten und an den Kunden gebracht werden können. Des Weiteren lässt sich die Marktattraktivität auch durch Bestimmung der Substitutionsgüter feststellen. Je mehr Ersatzgüter bestehen, desto unattraktiver ist der Markt. Porter betont die Kraft der Rivalität unter den Wettbewerbern. Diese ist im Wesentlichen durch Wachstum der Branche als auch Anzahl, Preise und Leistungen der Wettbewerber geprägt.⁶⁵

Die Markteintrittsbarrieren und Transaktionskosten für national und international agierende Unternehmen sind auf dem derzeitigen Markt der Essensboxen als gering einzuschätzen.⁶⁶ HF ist im Jahr 2019 in 14 Ländern aktiv und erschließt dadurch ein Marktpotenzial von zirka 260 Millionen adressierbaren Haushalten.⁶⁷ Im Verhältnis dazu setzt die gesamte Lebensmittelbranche dieses Jahr voraussichtlich 6.631.664 Millionen Euro um, wird mit einer jährlichen Wachstumsrate von 3,6 % bis 2025 um zusätzliche 20 % steigern⁶⁸ und die Marktrivalität intensivieren.⁶⁹

In Abbildung 2 werden die prominentesten Mitbewerber von HF in direkte⁷⁰ als auch indirekte Konkurrenten unterschieden.⁷¹ Direkte Wettbewerber bieten gleiche oder vergleichbare Produkte und Leistungen an. Dementsprechend sind Lieferanten von Essensboxen oder zubereiteten Gerichten als direkte Mitbewerber identifizierbar. Indirekte Kunden verkaufen und/oder liefern Lebensmittel zwar an die gleiche Zielgruppe, grenzen sich jedoch in Preis und Leistung ab. Kunden bezahlen aufgrund der fehlendenden Dienstleistungen (Zusammenstellen oder Kochen) wesentlich geringere Preise. Grundlegend ist jedoch auch erkennbar, dass viele Substitute bestehen und daher auch künftige Risiken bergen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Direkter- und Indirekter-Wettbewerb von HelloFresh

Quelle: Eigene Darstellung

Der größte Mitbewerber auf dem Markt der Kochboxen in den USA trägt den Namen Blue Apron. Dieser verlor 2017 aufgrund einer Kooperation von Amazon mit der Supermarktkette Whole Foods deutlich an Unternehmenswert und Marktanteil.⁷² Das diesjährige (2020) Pendant in Deutschland ist der Aufbau des neuen Lieferdienstes mit Tegut. Lebensmittel können hier bereits über Amazon in verschiedenen Städten Lebensmittel nach Hause bestellen und sollen zukünftig gemäß Rezepvorschlägen zusammengefasst werden.⁷³ Der neu erschlossene Markt der Lieferung von Fertiggerichten beinhaltet weitere Marktgrößen. Diese können jedoch aufgrund von Kapazitätsgründen nicht näher erörtert werden. Folgerichtig können grundlegende Risiken durch Generalisten, die technologische und logistische Kernkompetenzen mit dem Lebensmittelmarkt kombinieren nicht ausgeschlossen werden. Auf der anderen Seite wird deutlich, dass sich HF gegen Konkurrenten in den USA sowie in Europa durchsetzen konnte. So stieg der Marktanteil im Kochbox-Segment in Deutschland während der COVID-19 Krise auf 90 %⁷⁴ und betrug Ende des Jahres 2019 in den USA 50 %.⁷⁵ Auch in Kanada ist HF mit 40 % am Markt beteiligt.⁷⁶

Marktmacht der Lieferanten: Quantität, Qualität, Kosten als auch die Wechselkosten von einem zum anderen Lieferanten bestimmen die Macht des Lieferanten.⁷⁷ HF befindet sich zwar in starker Abhängigkeit der Qualität, Quantität und Liefergenauigkeit. Die Verhandlungsmacht liegt jedoch grundlegend beim Käufer, da kontinuierlich steigende Bestellmengen die Möglichkeit des Lieferantenwechsels, der Kostensenkung und damit auch Verhandlungspotenzial eröffnet. Ein grundsätzliches Risiko besteht zudem bei Zutaten, die von klimatischen oder pandemischen Gefahren beeinflusst werden können.⁷⁸ Bei steigenden Inzidenzzahlen durch COVID-19 können auch Lieferanten betroffen sein. Ein deutliches Beispiel sind die Werksschließungen des Schlachtunternehmen Tönnies, welche einen erheblichen Einfluss auf die Versorgungssicherheit verschiedener Abnehmer zur Folge hatte.⁷⁹ Die Konsequenz sind Fehlkalkulationen.

Marktmacht der Abnehmer: Gegensätzlich zur vorhergehenden Marktmacht der Lieferanten lässt sich die Marktmacht der Abnehmer durch Preisdruck und Qualitäts- und Serviceanforderungen bestimmen.⁸⁰ Die Verhandlungskraft der Käufer ist bei HF als hoch einzustufen. Kundenorientierung ist in der Lebensmittelbranche essenziell und kann ausschließlich durch kontinuierlichen und proaktiven Kundenservice aufrechterhalten werden.

2.3.2. Interne Analyse

Ausgangspunkt der internen Untersuchung im Rahmen der SWOT-Analyse ist die Stärken-Schwächen-Betrachtung. Um entsprechende Chancen zu nutzen und Risiken zu umgehen sind „wettbewerbsrelevante Stärken“⁸¹ erforderlich und werden daher zusammen mit den Schwächen analysiert.⁸²

Schwächen: Eine wesentliche Schwäche des Verkaufskonzeptes ist das hohe Aufkommen von Verpackungsmüll.⁸³ Darüber hinaus ist die Substituierbarkeit der Produkte und Services als wesentliche Schwäche zu identifizieren. Im Internet finden sich zahlreiche kostenlose, gesunde Rezepte, welche schnell und kostengünstiger über lokale Lebensmittel erworben werden können.⁸⁴ Ferner kann der unflexible Bestellprozess als Nachteilig betrachtet werden. Individuelle Vorlieben des Kunden hinsichtlich dessen Ernährungspräferenzen, Unverträglichkeiten als auch das kurzfristige Ändern der Bestellmenge sind nicht möglich.⁸⁵

Stärken: Ein besonderes Merkmal sind die frischen Lebensmittel, die in exakten Mengen und mit entsprechender Erklärung ausgeliefert werden.⁸⁶ Darüber hinaus ist eines der wesentlichen Stärken von HF die Marktposition im Segment der Essensboxen.⁸⁷ Diese wird durch gezielte Marketingstrategien auf relevante demographische Gruppen gestärkt.⁸⁸ Aufgrund der bestehenden Abonnement-Struktur haben Kunden die Möglichkeit individuell und eine Woche vorab nach Personen, Menge und Anzahl der Gerichte bestimmen oder die Dienstleistung auszusetzen.⁸⁹ Hinzu kommt noch der wesentliche Vorteil des hohen Automatisierungsgrades der Supply Chain. Je nach Bedarf an Gerichten bestimmen eigens optimierte Bestellsysteme den optimalen Bedarf und vereinfachen die Lieferkette.⁹⁰

2.3.3. SWOT-Matrix und Umwandlung der Strategischen Planung

Fasst man die Ergebnisse der internen und externen Analyse zusammen, können gemäß Abbildung 3 folgende Strategiealternativen abgeleitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 SWOT-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung

SO-Strategien: Aufgrund von geringen Marktbarrieren und bereits bestehender Expertise als Marktführer im Vertrieb von Kochboxen können zukünftige Märkte zügig und selektiv nach relativem Einkommen, Lieferantenverfügbarkeit, Infrastruktur und weiteren Merkmalen erschlossen werden. Eine weitere Chance stellt die Veränderung von Essgewohnheiten dar. HF kann bestehende gesunde und regional bezogene Produkte durch Marktrecherche zu Kundenindividuellen Rezepten harmonisieren.

WO-Strategien: Zukünftige Ineffizienzen infolge von Fehlkalkulationen lassen sich perspektivisch durch eigens geschaffene Analyse- und Prognoseprogramme nivellieren. Die bestehende Kundenabhängigkeit kann durch Kundenvielfalt und Nutzung von Daten der Markbewegungen, bestehenden Kundenpräferenzen, KPIs wie Rezeptbewertungen und Zufriedenheits- als auch Trendanalyse gesenkt werden.

ST-Strategien: Bei der Betrachtung der Gefahren fallen im Wesentlichen rechtliche Schwierigkeiten auf. Gefahren der Verletzung der DSGVO- oder generellen Lebensmittelrichtlinien kann HF daher nur mit hohen Datensicherungs- und Qualitätsgrundlagen entgegnen. Bei verschiedenen ökonomischen Entwicklungen entgegnet HF durch entsprechende ökonomische Szenario-Analysen und Planungen. Künftige Gefahren der Image- und Rufschädigung können durch unmittelbar dokumentiertes Krisenmanagement genutzt werden. Im Falle von Lieferungsausfällen können Lieferausfälle durch Multiple-Sourcing⁹¹ Methoden verringert werden.

WT-Strategien: Der Substituierbarkeit reagiert HF bereits durch Veränderung der Leistungstiefe und damit einhergehende Ausweitung der Reichweite durch organischen Unternehmenserwerb oder der Neugründung. Der Kauf von Factor75⁹² ermöglichte den Eintritt in den Markt der Fertiggerichte-Lieferanten. Zudem bestehen weitere Optionen, wie die Personalisierung der Rezepte und Verbesserung der Produktqualität. Kurzfristige Preiserhöhungen aufgrund von Ressourcenknappheit können durch langfristige Rahmenverträge kompensiert werden.

Angesichts dieser Ergebnisse der strategischen Unternehmensanalyse lässt sich das folgende Fazit ableiten. Die Beobachtung der externen Faktoren wird für HF weiterhin von existenzieller Bedeutung bleiben. Im Fall der makroökonomischen Faktoren sind vor allem der demographische Wandel, als auch rechtliche Beschränkungen die Aktionspotenziale, da durch selektive Auswahl der Märkte ökonomisch, als auch politisch stabile Bedingungen herrschen. Im mikroökonomischen Bereich sollten der Wettbewerb inklusive Rivalitäten und Marktbewegungen kontinuierlich geprüft und auf weitere Liefer- und Zubereitungskonzepte mit Hintergrund des Marktanteils erweitert werden. Eine wesentliche Schwäche ist die Substituierbarkeit der Produkte. Diese lässt sich jedoch durch organische Neugründungen oder gezielten Unternehmenserwerb ausgleichen. Aufgrund der Auswertung der SWOT Analyse kann davon ausgegangen werden, dass HF in strategischer Hinsicht mit ausreichenden Instrumenten ausgestattet ist und in naher Zukunft nicht vom Markt verdrängt, sondern sich dementsprechend anpassen wird.

Ein wesentlicher Gestaltungsaspekt des strategischen Managements sind finanzielle Aspekte. Diese werden für HF im folgenden Kapitel im Rahmen einer Bilanzanalyse näher betrachtet.

3. Finanzielle Analyse

In der folgenden Analyse werden sowohl statische als auch dynamische Kennzahlen betrachtet. Der ausgewählte Zeitraum erstreckt sich auf die Jahre 2017-2020, wobei sich 2020 lediglich bis zum Quartalsbericht Q3 erstreckt.

3.1. Statische Kennzahlen

Die Bezeichnung der statischen Bilanzauffassung hat Schmalenbach zur Unterscheidung von seiner dynamischen Bilanzauffassung eingeführt. Die Statische Interpretationen einer Bilanz hat die Aufgabe den vorrübergehenden Zustand des Betriebes zu schildern.⁹³ So werden diese Kennzahlen rein statisch auf Basis des Bilanzstichtages ausgerechnet.⁹⁴

Im Ersten Analyseblock wird das Vermögen und die langfristige Finanzierung unter die Lupe genommen. Hierbei geht es um zwei Bilanzrelationen, die das langfristige Eigenkapital sowie das Anlagevermögen betreffen.

Kapitalumschlag:

Der Kapitalumschlag misst die Rotations- und Reproduktionsgeschwindigkeit des Kapitals. Bei dem zu analysierenden Gewerbe sollte diese Kennzahl bei mind. 1,5 liegen, besser jedoch bei 2.⁹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4: Statische Analyse Kapitalumschlag

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Über alle betrachteten Jahre weißt HF einen positiven Kapitalumschlag aus, dies ist zunächst ein Indiz für die Profitabilität des Unternehmens. Aufgrund des hohen Bestandes an Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalenten sinkt der Kapitalumschlag im Jahr 2020.

Eigenkapitalquote

Die Eigenkapitalquote zeigt das Verhältnis zwischen dem Eigenkapital und der Bilanzsumme auf. Die Eigenkapitalquote ist eine typische Perspektive für Banken, so sollte diese jedenfalls größer 25% sein, im Idealfall bei circa 30%. In Krisenzeiten ist jedoch davon auszugehen, dass die Banken die Eigenkapitalquote auf 25% hochziehen, wie bereits nach der Wirtschaftskrise 2008. Somit ist es wahrscheinlich, dass dies auch nach Ablauf der Corona Krise der Fall sein wird.⁹⁶ Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung5: Statische Analyse Eigenkapitalquote

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Im Zeitverlauf ist eine deutliche Verbesserung der Eigenkapitalquote zu erkennen. Jedoch ist zu beachten das hohes Eigenkapital nicht vor Problemen schützt. Eine hohe Eigenkapitalquote nutzt nur wenig, wenn keine Liquidität vorhanden ist.

Ohne Liquidität kann ein Unternehmen nicht funktionieren. Daher gilt die Eigenkapitalquote lediglich als Zusatzbetrachtung.⁹⁷ Dies wird bei den Liquiditätsgraden genauer analysiert.

Anlagendeckungsgrad A („Goldene Finanzierungsregel“)

Der Anlagendeckungsgrad misst das Verhältnis der Finanzierung langfristiger Vermögenswerte durch das Eigenkapital. Es gilt zu erreichen, dass langfristige Vermögensgegenstände langfristig finanziert sind. Als Goldene Finanzierungsregel gilt die Zielgröße >100%.⁹⁸ Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung6: Statische Analyse Anlagendeckungsgrad A

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Der Anlagendeckungsgrad nimmt seit 2017 ab und verfehlt im Jahr 2019 die Richtgröße von 100%. Dies ist vor allem auf den Zugang von Nutzungsrechten in diesem Geschäftsjahr zurückzuführen. Neben der rasanten Entwicklung der Sachanlagen schrumpfte das Eigenkapital hingegen um ca. 20% innerhalb dieser zwei Jahre. In 2020 führt vor allem die Steigerung des Eigenkapitals zu dem hohen Wert. Dies liegt an der Minderung des Bilanzverlustes um ca. 200 Mio Euro auf 195,7 Mio. Euro.

Anlagendeckungsgrad B („Silberne Finanzierungsregel“)

Der Anlagendeckungsgrad misst das Verhältnis der langfristig zur Verfügung stehenden Mittel (Eigen- und langfristiges FK) zum gesamten Anlagevermögen. Der resultierende Wert soll deutlich über 100% liegen im Idealfall bei 140-170%, maximal bei 190%.⁹⁹

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Der gleiche Trend aus dem Anlagendeckungsgrad A ist hier nun zu erkennen, jedoch sackt der Wert in 2019 nicht so enorm ab. Dies liegt daran, dass den in 2019 hinzugekauften Nutzungsrechten nun langfristige Leasingverbindlichkeiten gegenüberstehen. Im Jahr 2020 entsteht der Sprunghafte Anstieg wie bereits erwähnt durch den Ausgleich des Bilanzverlustes.

Im nun folgenden zweiten Analyseblock geht es um die Liquidität und die erwirtschaftete Cash-Liquidität. Zunächst werden die drei Liquiditätsgrade betrachtet.

Liquidität 1.Grades

Die Liquidität 1.Grades misst die Stichtagsbezogene Liquidität des Unternehmens. Mit dieser Kennzahl wird gemessen inwieweit zum Bilanzstichtag, die offenen kurzfristigen Verbindlichkeiten bedient werden können.¹⁰⁰ Generell sagen Banken je höher der Liquiditätsgrad, desto besser. Aus Unternehmenssicht ist es jedoch sinnvoll nur so viel Liquidität im Unternehmen zu haben wie es notwendig ist.¹⁰¹

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Liquidität als Faktor zu den monatlichen Personalkosten

Aufgrund der kritischen Betrachtung des Liquiditätsgrades sowie der bereits analysierten Eigenkapitalquote, gilt der Liquiditätsfaktor als wichtige Kennzahl um die Solvenz eines Unternehmens sicher zu stellen. Diese Kennzahl wird benötigt, da der Zahllauf des Personals am Ende des Monats nicht geschoben werden kann.

Dies hätte den Tatbestand der Insolvenz insofern erfüllt, sofern das Unternehmen es nicht schafft innerhalb einer Frist von 3 Monaten wieder liquide zu werden. Da davon auszugehen ist, dass neben den Personalkosten ebenfalls Zahllungen für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu leisten sind, so wird der Minimal-Liquiditätsfaktor auf 1,4 definiert.¹⁰²

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Somit ist die Liquidität, bis auf den Ausreiser in 2017, begründet durch hohe Bestände in den Zahlungsmitteln, zum Bilanzstichtag sichergestellt.

Liquidität 2.Grades

Die Liquidität zweiten Grades misst, ob die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch die Liquidität zum Bilanzstichtag, zuzüglich der kurzfristigen Forderungen gedeckt sind. Der optimale Wert für diese Kennzahl wäre über 90%, besser sogar über 100%.¹⁰³

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Ähnlich wie bei der Liquidität 1.Grades kommt es bei der Liquidität 2.Grades zu deutlichen Schwankungen. Es ist jedoch auch hier zu beachten, dass die Liquidität lediglich rein statisch auf Basis der Daten zum Bilanzstichtag errechnet wird.

Hierbei wird der Zahlungseingang der offenen Rechnungen (debitorisches Ziel) sowie die eigenen Zahlungen der Rechnungen (kreditorisches Ziel) nicht berücksichtigt.

Liquidität 3.Grades

Bei der letzten Liquiditätskennziffer wird das komplette Umlaufvermögen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gesetzt. Diese Kennzahl misst, ob das Umlaufvermögen richtig aufgebaut ist, sodass die kurzfristigen Verbindlichkeiten jederzeit durch Liquidität (Kasse / Bank / Wertpapiere), baldige Zahlungseingänge (Forderungen) und temporär gebundene Liquidität (Vorräte gedeckt sind. Diese Kennziffer sollte deutlich über 100% liegen, im Idealfall zwischen 130% - 170%.¹⁰⁴

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Excel Datei, Anhang 17: S.XXV.

Aufgrund dieser Kennzahl lässt sich sagen, dass Hello Fresh zum Bilanzstichtag Liquiditätsmäßig in den letzten Jahren gut dasteht, lediglich der im Vergleich zu den anderen Jahren hohe Bank/Kassenbestand lässt den Wert im Jahr 2017 sowie in 2020 über den optimalen Bereich steigen.

3.2. Dynamische Kennzahlen

Aufgrund der oben genannten Probleme werden im Folgenden nun dynamische Kennzahlen analysiert um die oben ermittelten statischen Kennzahlen besser würdigen zu können.

[...]

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¹ Vgl. Focus (2020) (online), S.2.

² Erfolgspotenziale beschreiben zukünftige Chancen eines Unternehmens, welche sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

³ Vgl. HelloFresh (2014) (online), Anhang 1: HelloFresh Unternehmensinformationen, S. VIII.

⁴ Grundlage nachhaltiger Ernährung sind ressourcenschonende Verfahren der Produktion, Verarbeitung und Bereitstellung von Lebensmitteln sowie ein gesteigertes Verbraucherbewusstsein für die Umwelt- und Klimaschutzwirksamkeit der Nahrungsmittelauswahl.

⁵ Vgl. HelloFresh (2020a) (online), Anhang 2: HelloFresh – Über uns, S. IX.

⁶ Vgl. HelloFresh (2020b) (online), Anhang 3: HelloFresh – Bestellprozess, S. X.

⁷ Vgl. HelloFresh (2014) (online), Anhang 1: HelloFresh Unternehmensinformationen, S. VIII.

⁸ Vgl. HelloFresh (2020c) (online), Anhang 4: HelloFresh - Lieferorte, S. XI.

⁹ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 111.

¹⁰ Vgl. HelloFresh (2020d), S. 4.

¹¹ COVID-19 ist ein Virus, das durch eine hohe Ansteckungsgefahr weltweit zu erheblichen Sterberaten führt und sich aufgrund fehlender zugelassener Medikationsmöglichkeit im Jahr 2020 zu einer globalen Pandemie entwickelt hat.

¹² Begriff aus der Epidemiologie, der die Wahrscheinlichkeit der Neuerkrankung einer Bevölkerungsgruppe darstellt.

¹³ Herkunft Englisch („to go“) = zum Mitnehmen.

¹⁴ Vgl. Baden-Württemberg (2020) (online), Anhang 5: COVID-19 Restriktionen, S. XII.

¹⁵ Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung langfristiger Ziele.

¹⁶ Laufende Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens, die im direkten Zusammenhang mit Betriebszwecken stehen.

¹⁷ Vgl. Welge et al. (2017). S. XI.

¹⁸ Vgl. Friedrich, S. (2000), S. 8.

¹⁹ Vgl. Hungenberg (2014), S. 3.

²⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S. 4.

²¹ Vgl. Hungenberg (2014), S. 4 - 5.

²² Vgl. Hungenberg (2014), S. 9; Welge et al. (2017), S. 30 - 31.

²³ Vgl. Johnson / Scholes / Whittington (2011), S. 79; Scheed / Scherer (2019), S. 42; Herkunft Englisch („SWOT“) = Das Akronym steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.

²⁴ Vgl. Bernecker (2012), S. 107.

²⁵ Vgl. Hungenberg (2014), S. 392.

²⁶ Vgl. Hungenberg (2014), S. 86.

²⁷ Vgl. Hungenberg (2014), S. 90 - 131; Welge et al. (2017), S. 300.

²⁸ Vgl. Welget et al. (2017), S. 302.

²⁹ Vgl. Hungenberg (2014), S. 87; Welge et al. (2017), S. 300.

³⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S. 95.

³¹ Vgl. Scheed / Scherer (2019), S. 27 - 30.

³² Vgl. The Global Competitiveness Report (2018), S. 616 – 621.

³³ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 12.

³⁴ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 21; IMF (2020) (online), Anhang 6: Wachstum des weltweiten realen Bruttoinlandsproduktes, S. XIII.

³⁵ Diese Lockerungen gehen mit entsprechender Eindämmung des Virus COVID-19 einher.

³⁶ Vgl. Mallien / Wiebe (2020) (online), Anhang 7: Inflationsziel Deutschland und USA, S. XIV.

³⁷ Vgl. IFO (2020), S. 1 - 3.

³⁸ Vgl. Gern / Hauber / Stolzenburg (2020) (online), Anhang 8: Beschäftigungsrückgang durch Covid-19, S. XV.

³⁹ Vgl. Grand View Research (2020) (online), Anhang 9: Marktbewegungen der Essensboxen, S. XVI; HelloFresh (2019a), S. 21.

⁴⁰ Vgl. (o.V.) (2020) (online), S. 10.

⁴¹ Vgl. Wagner / Wiehenbrauk (2014) (online), S. 11.

⁴² Vgl. BMWI (2015) (online), S. 9.

⁴³ Herkunft Englisch („E-Commerce“) = Elektronischer Kauf von Waren- und Dienstleistungen über das Internet.

⁴⁴ Vgl. (o. V.) (2018), Anhang 10: E-Commerce Report, S. XVII.

⁴⁵ Vgl. Koslow / Lee (2020), Anhang 11: Konsumausgaben durch COVID-19 Pandemie, S. XVIII.

⁴⁶ Vgl. Klahre (2019) (online)

⁴⁷ Herkunft: Englisch („Zero-Food-Waste) = Trend zur Vermeidung von Lebensmittelabfällen.

⁴⁸ Vgl. Klahre (2019) (online); HelloFresh (2019a), S. 40.

⁴⁹ Vgl. (o.V.) (2020) (online), S. 10 - 11.

⁵⁰ Vgl. Umweltbundesamt (2020) (online), Anhang 12: Biolebensmittel, S. XIX.

⁵¹ Vgl. FiBL / IFOAM; Organic Monitor (2020) (online), Anhang 13: Weltweiter verkauf von Biolebensmittel, S. XX.

⁵² Vgl. HelloFresh (2019a), S. 22.

⁵³ Vgl. Gerling / Sievers (2012) (online), S. 17.

⁵⁴ Vgl. Gerling / Sievers (2012) (online), S. 3 – 5.

⁵⁵ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 12.

⁵⁶ Vgl. HelloFresh (2019b), S. 10.

⁵⁷ Vgl. The Global Competitiveness Report (2018), S. 616 – 621.

⁵⁸ Vgl. Welge et al. (2017), S. 634.

⁵⁹ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 37 – 38.

⁶⁰ Vgl. Bundesregierung Deutschland (2020) (online), Anhang 14: Verbot von Einwegplastik, S. XXI.

⁶¹ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 36 - 38.

⁶² Herkunft Englisch („Five Forces“) = Fünf Kräfte.

⁶³ Ein Abnehmer kann synonym zu einem Kunden gesehen werden.

⁶⁴ Vgl. Hungenberg (2014), S. 99 - 114.

⁶⁵ Vgl. Hungenberg (2014), S. 99 - 114.

⁶⁶ Vgl. Forbes (2018) (online), Anhang 15: Marktrivalität der Lebensmittellieferanten, S. XXII.

⁶⁷ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 40.

⁶⁸ Vgl. Statista (2020) (online), Anhang 16: Umsatzprognose Lebensmittelmarkt weltweit, S. XXIII.

⁶⁹ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 40.

⁷⁰ Durch den Aufkauf von Factor75 als Lieferant für Zubereitete Gerichte steigt die Anzahl der direkten Wettbewerber.

⁷¹ Synonym können darunter auch perfekte und imperfekte Substitutionsgütermärkte verstanden werden.

⁷² Vgl. Scherkamp (2017) (online).

⁷³ Vgl. Kolf (2020a) (online).

⁷⁴ Vgl. Kolf (2020a) (online).

⁷⁵ Vgl. Goldner (2020) (online).

⁷⁶ Vgl. Financial Post (2020) (online).

⁷⁷ Vgl. Hungenberg (2014), S. 101 – 103.

⁷⁸ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 39.

⁷⁹ Vgl. Kolf (2020b) (online).

⁸⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S. 101 – 103.

⁸¹ Hungenberg (2014), S. 86.

⁸² Vgl. Hungenberg (2014), S. 86.

⁸³ Vgl. HelloFresh (2019b), S. 7 - 8.

⁸⁴ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 37.

⁸⁵ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 11.

⁸⁶ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 17.

⁸⁷ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 37.

⁸⁸ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 20.

⁸⁹ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 11.

⁹⁰ Vgl. HelloFresh (2019a), S. 17.

⁹¹ Herkunft Englisch („Multiple-Sourcing“) = Mehrere Lieferantenquellen.

⁹² Die HelloFresh SE kaufte den US-amerikanischen Anbieter Factor75 für fertig zubereiteten Speisen im November 2020.

⁹³ Vgl. Jung (2010), S.1279.

⁹⁴ Vgl. Heesen (2020), S.120.

⁹⁵ Vgl. Heesen (2020), S.66.

⁹⁶ Vgl. Heesen (2020), S.70f.

⁹⁷ Vgl. Heesen (2020), S.72.

⁹⁸ Vgl. Heesen (2020), S.92-96.

⁹⁹ Vgl. Heesen (2020), S.106f.

¹⁰⁰ Vgl. Heesen (2020), S.111f.

¹⁰¹ Vgl. Heesen (2020), S.112.

¹⁰² Vgl. Heesen (2020), S.73.

¹⁰³ Vgl. Heesen (2020), S.116.

¹⁰⁴ Vgl. Heesen (2020), S.135-137.