Weniger Stress am Arbeitsplatz. PERMA-Lead als Instrument zur Entfaltung organisationaler High Performance

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Positive Leadership
2.3 PERMA-Lead
2.4 Zusammenfassung und Ableitung der Forschungsfragen

3 Empirie
3.1 Darstellung des Forschungsdesigns
3.2 Erstellung des Interviewleitfadens
3.3 Auswertung und Analyse

4 Darstellung der Daten
4.1 Darstellung der Einzelanalyse
4.2 Darstellung Gesamtanalyse

5 Interpretation und Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Handlungsempfehlungen
5.3 Reflexion

6 Schlussfolgerung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse
6.2 Wissenschaftliche und praktische Implikation
6.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Mailvorlage zur Kontaktaufnahme der Experten
Anhang B: Fragenkomplexe und Indikatoren
Anhang C: Leitfaden
Anhang D: Transkribierte Interviews
Anhang E: Inhaltsanalyse der Interviews
Anhang F: Auswertung in Form einer Punktetabelle

Abstract

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Positive Leadership-Ansatz „PERMA-Lead“ wissenschaftlich zu untersuchen. Im literaturbasierten Teil werden die Grundlagen zum Führungsansatz, angefangen von der Positiven Psychologie bis zum PERMA-Modell von Seligman bis hin zum PERMA-Lead aufbereitet und ausführlich dargestellt. Anschließend werden die einzelnen Faktoren von PERMA-Lead „Positive Gefühle“, „Engagement“, „Beziehungen“, „Sinn“ und „Erfolg“ detailliert analysiert. Der empirische Teil umfasst die Analyse und Auswertung von Experteninterviews zur Beantwortung von zwei Forschungsfragen. Die erste Forschungsfrage bezieht sich auf die aktuellen Herausforderungen und die derzeitige Ausprägung von PERMA-Lead in den Unternehmen. Die zweite Forschungsfrage konzentriert sich auf das Entwicklungspotenzial und die perspektivischen Maßnahmen zum Ausbau von PERMA-Lead in den Unternehmen. Anschließend werden ableitende Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Methode: Die Datenerhebung umfasst fünf leitfadengestützte Experteninterviews. Die Interviews werden transkribiert und anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Auswertung erfolgt in zwei Phasen. Zuerst werden die Ergebnisse der PERMA-Lead-Faktoren einer Einzel-, anschließend einer Gesamtanalyse unterzogen. Folglich können die zwei Forschungsfragen beantwortet werden.

Ergebnisse: Die literaturbasierten Ergebnisse verweisen auf die positiven Auswirkungen von PERMA-Lead. So kann dieser Führungsansatz zu einer Leistungssteigerung und zu einem besseren Wohlbefinden, sowohl der Mitarbeiter, als auch der Führungskräfte, führen. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass neben der fehlenden organisatorischen Verankerung von PERMA-Lead, die größte Herausforderung zur Ausübung, der Verlust der Sinngebung der Tätigkeit, sowie die fehlende Orientierung nach Stärken ist. Durch den Einsatz eines Coaches kann PERMA-Lead als Positive Leadership-Ansatz in der Organisation fest verankert werden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

Abbildung 2 Wandel der Menschenbilder

Abbildung 3 POS-Modell

Abbildung 4 PERMA-Lead

Abbildung 5 Führungstypologiebestimmung nach Clusteranalyse

Abbildung 6 Erweitertes PsyCap-Modell

Abbildung 7 Zusammenfassung zwischen Organisationskultur, Persönlichkeitsausprägungen und Führungsverhalten

Abbildung 8 Positive Emotionen nach Barbara Fredrickson

Abbildung 9 Basis für eine sinnvoll erlebte Arbeit

Abbildung 10 Darstellung des Forschungsmodells

Abbildung 11 Darstellung der Operationalisierung

Abbildung 12 Ausprägung von Positiven Gefühlen in den Unternehmen

Abbildung 13 Ausprägung von Positiven Gefühlen nach Ebenen

Abbildung 14 Ausprägung von Engagement in den Unternehmen

Abbildung 15 Ausprägung von Engagement nach Ebenen

Abbildung 16 Ausprägung von Beziehungen in den Unternehmen

Abbildung 17 Ausprägung von Beziehungen nach Ebenen

Abbildung 18 Ausprägung von Sinn in den Unternehmen

Abbildung 19 Ausprägung von Sinn nach Ebenen

Abbildung 20 Ausprägung von Erfolg in den Unternehmen

Abbildung 21 Ausprägung von Erfolg nach Ebenen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Übersicht der Kerngedanken von den Theorien

Tabelle 2 Erleben von Flow in unterschiedlichen Lebensbereichen

Tabelle 3 Beispiele von Attribuierungen

Tabelle 4 Übersicht der statistischen Angaben der Interviewpartner

Tabelle 5 Darstellung der Fragekomplexe 1-6

Tabelle 6 Übersicht der Prüffragen

Tabelle 7 Ausschnitt der Einzelanalyse

Tabelle 8 Zusammenfassung der Ergebnisse des Forschungshorizontes Status quo

Tabelle 9 Zusammenfassung der Ergebnisse des Forschungshorizontes Perspektive

Tabelle 10 Ergebnis der ersten Forschungsfrage

Tabelle 11 Ergebnis der zweiten Forschungsfrage

1 Einführung

In diesem Abschnitt wird die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit beschrieben.

1.1 Problemstellung

Digitalisierung, Globalisierung und Wertewandel sind Begriffe, welche das heutige Geschäftsumfeld maßgeblich beeinflussen. Die Unternehmen stehen heutzutage vor vielen externen Herausforderungen, bedingt durch schnelle Marktveränderungen, nichtlineare Kundenentscheidungen und unbeständige Geschäftsentwicklungen. Dieser Umstand ist geprägt von den Attributen „Volatilität, Komplexität Unsicherheit und Mehrdeutigkeit“, welche für das englische Akronym „VUCA“ stehen, und führt dazu, dass neue Anforderungen an die Unternehmen gestellt werden.

Fast die Hälfte unseres Lebens verbringen wir am Arbeitsplatz. „Die Arbeit ist von Natur aus eine typisch menschliche Tätigkeit. Sie ist die konstituierende Größe der Gesellschaftlichkeit des Menschen“ (Berger, 2018, S. 3). Doch die Wahrheit ist, dass sich die Mehrheit der Mitarbeiter¹ nicht an den Arbeitgeber gebunden fühlt. Genau diese Erkenntnis spiegeln die Ergebnisse der bekanntesten und umfangreichsten Studie zur Mitarbeiterförderung „Gallup Engagement Index“ wider. Die Ergebnisse zeigen, ähnlich wie in den Jahren zuvor, dass jeder sechste in Deutschland „innerlich gekündigt hat“ und sich nur zwei Drittel der Mitarbeiter an ihr Unternehmen gebunden fühlen und „Dienst nach Vorschrift“ machen. Da lediglich nur ein paar Prozent sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen, beträgt der volkswirtschaftliche Schaden dadurch bis zu 122 Milliarden Euro jährlich (Gallup Engagement Index, 2019).

Diese geringe emotionale Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen, kann auf Defizite im Personalmanagement und der Führung zurückgeführt werden. Denn oftmals scheitern die Führungskräfte an ihren Strategien und zeigen nur gering positive Reaktionen. Damit entgeht ihnen die Chance, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu entfalten, sowie bereits bestehende Stärken zu kräftigen. Das kann schwere Konsequenzen mit sich bringen, denn nichts in einem Unternehmen ist wichtiger als motivierte Mitarbeiter (Wiegel & Frese, 2018). Kein Wunder, dass jedes Jahr mehr als 15% der Führungskräfte in den weltweit größten Unternehmen ihre Stelle verlieren (Hinterhuber, Renzl & Werner, 2015).

Wie notwendig ein Umdenken in unserer leistungsgeprägten Arbeitswelt ist, zeigen auch die Krankmeldungen aufgrund psychischer Belastungen, welche in den letzten zehn Jahren um 144% gestiegen sind (Haufe Online Redaktion, 2019). Für die Zunahme der Krankmeldungen sind die gestiegenen Arbeitsanforderungen und strukturellen Veränderungen, wie etwa neue Entlohnungsformen, steigende Beschäftigung im Dienstleistungssektor und die steigende Anforderung an Flexibilität, verantwortlich (WHO, 2006). Wenn dabei keine Möglichkeiten zur Entspannung oder Bewältigung gegeben sind, kann dies zu Stress und Erschöpfungszuständen führen.

Aus berechtigtem Grund lässt sich daher die zentrale Frage stellen, warum es einige Unternehmen trotz der Herausforderungen schaffen, überdurchschnittliche Leistungen und zufriedene Mitarbeiter zu erzielen, wohingegen andere Unternehmen mit steigenden negativen Kennzahlen und unzufriedenen Mitarbeitern zu kämpfen haben. Wie sieht demnach effiziente Führung aus, die Mitarbeiter glücklich macht und gleichzeitig den unternehmerischen Erfolg erhöht?

Die Antwort kommt aus den Erkenntnissen der Positiven Psychologie. Die Positive Psychologie kann unterstützend mitwirken, Herausforderungen zu bewältigen und schafft damit einen Rahmen, in dem Mitarbeiter gesund und leistungsfähig bleiben. Das Führungskonzept, welches sich hierzu in den letzten Jahren praktisch bewährt hat, wird „Positive Leadership“ (engl.), in Deutsch „Positive Führung“, bezeichnet. Die Idee dahinter, die Motivation von Mitarbeitern durch Positive Führung zu steigern, ist keineswegs neu, trotzdem findet sie in nur wenigen Unternehmen die Beachtung, die ihr gebührt (Ebner, 2019).

Da sich der Themenbereich Positive Leadership überwiegend neben der Positiven Psychologie entwickelt hat, ist eine Verzahnung von Wissenschaft und Praxis nur bedingt möglich. Mit der Entwicklung des Führungsansatzes „PERMA-Lead“ von Markus Ebner wird dieses Problem gelöst und gleichzeitig ein Führungsansatz geschaffen, welcher sowohl den wissenschaftlichen, als auch praktischen Anforderungen von Positive Leadership gerecht wird.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit untersucht den Positive Leadership-Ansatz PERMA-Lead. Im literaturbasierten Teil wird der Führungsansatz durch relevante Grundlagen und wissenschaftliche Forschungsergebnisse beschrieben. So wird das komplexe Konstrukt „Positive Leadership“, im Besonderen von PERMA-Lead, von allen Seiten beleuchtet. Der empirische Teil umfasst zwei Forschungsfragen. Die erste Forschungsfrage bezieht sich auf die aktuellen Herausforderungen und die derzeitige Ausprägung von PERMA-Lead in den Unternehmen. Dabei werden sowohl konkrete Ansätze aufgezeigt, als auch eine qualitative Bewertung der Maßnahmen vorgenommen. Die zweite Forschungsfrage konzentriert sich auf das Entwicklungspotenzial und die perspektivischen Maßnahmen zum Ausbau von PERMA-Lead in den Unternehmen. Unter Verwendung der Ergebnisse werden praktische Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Die Handlungsempfehlungen beziehen sich auf die Führungskräfte und die Organisationen.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Die Grundstruktur basiert auf den Methoden einer wissenschaftlichen Arbeit. Das bedeutet, dass bereits der Untersuchungsgegenstand auf einem theoretischen Fundament basiert und die Ergebnisse der Analyse in theoretischen Kontext gebracht werden.

In der Einleitung werden das Forschungsproblem und der Aufbau dieser Arbeit strukturiert dargestellt und die Zielsetzung beschrieben.

In den theoretischen Grundlagen wird das Fundament von Positive Leadership aufbereitet und eine wissenschaftliche Definition abgegeben. Im Fokus stehen dabei die Grundlagen der Positiven Psychologie, welche den Weg für einen Positive Leadership-Ansatz geebnet haben. Anschließend wird die Basis von PERMA-Lead „Positive Organizational Scholarship“ (POS), „Psychology Capital“ (PsyCap) und das „PERMA-Modell“ ausführlich charakterisiert. In diesem Zusammenhang erfolgt eine theoretische Herleitung des Führungsansatzes, die verschiedene Betrachtungsweisen von unterschiedlichen Forschern umfasst. In Anlehnung an die dort dargestellten Erkenntnisse, wird der darauf aufbauende PERMA-Lead-Ansatz detailliert dargestellt. Die einzelnen Komponenten „Positive Gefühle“, „Engagement“, „Beziehungen“, „Sinn“ und „Erfolg“² stehen dabei im Blickpunkt. Abschließend werden zwei Forschungsfragen abgeleitet.

Das dritte Kapitel „Empirie“ umfasst den Methodenteil der wissenschaftlichen Arbeit. Zuerst wird das Forschungsdesign beschrieben. Danach wird das Forschungsmodell aufgezeigt, ein geeignetes Erhebungsinstrument festgelegt und die Auswahl der Experten und die Kontaktierung dargestellt. Der Forschungsgegenstand wird operationalisiert. Der daraus entstehende Interviewleitfaden wird durch einen Pretest überprüft und korrigiert. Das Kapitel wird durch die Beschreibung der Datenerhebung und die Auswertungs- und Analysemethode beendet.

Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse aus den gewonnenen Daten des Interviews näher untersucht. Die transkribierten Daten werden einer qualitativen Textanalyse unterzogen. Die Ergebnisse werden in Bezug zu den theoretischen Grundlagen von PERMA-Lead interpretiert und reflektiert, um die Forschungsfragen zu beantworten.

Im Bereich der Diskussion wird das methodische Vorgehen reflektiert und die Ergebnisse diskutiert. Anschließend werden Handlungsempfehlungen, sowohl aus den Ergebnissen der Erhebung, als auch aus der Literatur, abgeleitet.

Zuletzt werden im Kapitel „Schlussfolgerung und Ausblick“ die Ergebnisse zusammengefasst und ein wissenschaftlicher und praxisbezogener Ausblick gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Theoretische Grundlagen

Auf Basis des zuvor aufgeführten Forschungsproblems werden theoretische Grundlagen festgehalten und Forschungsfragen abgeleitet.

2.1 Führung

In den letzten 50 Jahren wurde eine Vielzahl von Führungstheorien und

-konzepten veröffentlicht, sodass von einem Theorienpluralismus gesprochen wird (Glynn & Raffaelli, 2011). Wie geführt wird, hängt vor allem von den kulturellen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ab (Berger, 2018). Trotz des Pluralismus sind viele Theorien eminenzbasiert, sie beruhen also lediglich auf ungeprüften Expertenmeinungen. Dabei ist es gerade im Umgang mit Menschen fundamental, auf wissenschaftliche Daten zurückzugreifen und Führungsstile kritisch zu überprüfen und messbar zu machen.

2.1.1 Ursprünge und Definition von Führung

Täglich beeinflussen uns Menschen in unserem Verhalten, ob wir wollen oder nicht. Auch Führungskräfte beeinflussen uns stetig. Die Beziehung zwischen Führer und Geführten ist dabei wechselseitig, denn ohne den einen, gäbe es den anderen nicht. Das bedeutet, dass sich das Verhalten der Geführten ändert, sobald sich der Führungsstil ändert (Allio, 2005). „Führungskräfte haben somit die unteilbare Verantwortung zu erkennen, wie sie durch die Gestaltung ihrer Rolle und ihrer Verhaltensweisen ihre Mitarbeiter günstig oder ungünstig beeinflussen“ (Ebner, 2019, S. 16). Die Gestaltung ihrer Rolle ist abhängig von ihrem Kompetenzbündel, welches spezifische Teilbündel beinhaltet. Die Kombination der Teilbündel äußert sich in Form des Leaderships. Der englische Begriff „Leadership“ lautet wörtlich übersetzt „Führung“ oder „Leitung“ (Wortbedeutung.info, 2020). Andere Online Wörterbücher sind bei der Übersetzung freier, wie beispielsweise das LEO Online Wörterbuch, welches den Begriff ebenso mit „Führerschaft“ oder gar „Herrschaft“ übersetzt (LEO-Dictionary, o. D.). Während sich die Wörterbücher mit einer recht einheitlichen Terminologie zufriedengeben, klassifiziert die Psychologie den Begriff zwischen Führungstheorien, Führungsstil, Führungsmodellen, sowie Mitarbeiterführung und führt somit zu einer Fülle unterschiedlicher Begriffsdefinitionen (Kohler, 2009).

Die Studie „An Integrative Definition of Leadership“ (Winston & Patterson, 2006) soll dieses Problem lösen. Winston und Patterson (2006) untersuchten hierzu 160 Artikel und Bücher, die eine Definition, einen Maßstab oder ein Konstrukt von Führung enthielten. Die Studie zeigt, dass oftmals die Reduktion der Definition „Führung“ zum Problem beim Verständnis werden kann und deckte deshalb über 90 Variablen auf, die die gesamte Führung umfassen können. Demzufolge ist eine Führungskraft:

A leader is one or more people who selects, equips, trains, and influences one or more follower(s) who have diverse gifts, abilities, and skills and focuses the follower(s) to the organization’s mission and objectives causing the follower(s) to willingly and enthusiastically expend spiritual, emotional, and physical energy in a concerted coordinated effort to achieve the organizational mission and objectives […]. The leader recognizes the diversity of the follower(s) and achieves unity of common values and directions without destroying the uniqueness of the person. The leader accomplishes this through innovative flexible means of education, training, support, and protection that provide each follower with what the follower needs within the reason and scope of the organization’s resources and accommodations relative to the value of accomplishing the organization’s objectives and the growth of the follower […]. (Winston & Patterson, 2006, S.7 ff.)

Führung beinhaltet nicht die Anwendung von Gewalt, Zwang oder Beherrschung und ist auch nicht notwendigerweise impliziert durch die Verwendung solcher Titel wie Manager, Vorgesetzter oder Aufsicht (Jago, 1982). Personen, die etwas managen können, haben nicht unbedingt die Kompetenz jemand zu führen. Grundlage der tugendhaften Theorie der dienenden Führung bilden vielmehr die Werte der sieben Seligpreisungen in Matthäus 5 wie Demut, die Fürsorge für andere, die kontrollierte Disziplin, die Suche danach, was für die Organisation am besten ist, die Barmherzigkeit für Überzeugungen und Handlungen aller Menschen, sowie die Konzentration auf den Zweck der Organisation und das Wohlergehen der Anhänger und nicht zuletzt die Schaffung und Aufrechterhaltung von Frieden (Winston & Patterson, 2006).

2.1.2 Der Wandel von Führung: Vom Taylorismus zum Positive Leadership

Führung ist stets im Wandel. Das hatte die Folge, dass im Verlauf der Geschichte mehrere Paradigmenwechsel vollzogen wurden. So entwickelte sich die Führung von strikter Arbeitskontrolle zu motivationsorientierten Ansätzen bis hin zu den heutigen Systemansätzen und dem Ansatz des Positive Leaderships.

Führen bedeutet, sich mit Menschen und deren Beziehungen in Arbeitsorganisationen auseinanderzusetzen. Um das Verhalten der Menschen einzuordnen, berufen „wir uns auf bewusste und unbewusste verallgemeinernde Vorstellungen über Menschen und die Hintergründe ihres Verhaltens“ (Steiger & Lippmann, 2013, S. 4). Die Menschenbilder dienen dabei als Orientierungs-muster und vereinfachen und systematisieren die Vielfalt. „Mit ihrer Hilfe lassen sich gemäß dem Wesen und dem Verhalten des Menschen entsprechende theoretische Aussagensysteme entwickeln und rechtfertigen“ (Ulich, Zink & Kubek, 2013, S. 16, zit. n. Reichwald & Hesch, 1997, S. 429 ff.). Die Menschenbilder stehen im Wandel, einhergehend mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Veränderungen. Im Laufe der Zeit entstanden daher unzählige Führungsansätze. Um das Potenzial von Positive Leadership zu erkennen, werden nachfolgend verschiedene Führungsansätze, von klassisch bis zu modern, vorgestellt.

Vor gut 100 Jahren hat Winslow Taylor das erste Buch, das Führung aus der wissenschaftlichen Perspektive betrachtet, mit dem Titel „The Principles of Scientific Management“ veröffentlicht. In dem Buch gab er ein arbeitsorganisatorisches Konzept heraus, auch als „Taylorismus“ bekannt (Schmidt, 2017). Dahinter steckte das Prinzip der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen. Die Logik des Taylorismus war sehr einfach. Im Taylorismus wurden die, bis dahin sehr handwerklichen Tätigkeiten, durch monotone Routinetätigkeiten abgelöst. Ausgangspunkt war die industrielle Revolution gegen Ende des 19 Jahrhunderts, welche eine rasche Mechanisierung vollzog. Dem Taylorismus liegt ein mechanistisches, instrumentales Menschenbild zugrunde, auch bekannt als „economic Man“, welches den Arbeiter „als maschinenähnlich funktionierender Mechanismus“ (Hesch, 1997, S. 71). betrachtete.

In dieser Zeit ging man davon aus, dass der Mensch ausschließlich über Anreizsysteme, also überwiegend über den Lohn, zu motivieren ist. Das tayloristische Menschenbild führte deshalb unter anderem zu der Einführung des Akkordlohns (Hesch, 1997).

Ein Umbruch ließ nicht lange auf sich warten. Die Streiks der Gewerkschaften sorgten für Aufruhr. Das menschenentwürdigte Bild des Economic Man“ wurde deshalb im Jahr 1930 durch den „Social Man“ abgelöst (Ebner, 2019). Verantwortlich für den Paradigmenwechsel waren unter anderem die berühmten Hawthrone-Studien von Elton Mayo (1933). Ziel der Hawthrone-Studien war es, den Einfluss von Arbeitsbedingungen (Beleuchtung, Pausen, Arbeitszeit) hingehend auf die Arbeitsleistung, mithilfe von Experimenten (1931-1932) zu untersuchen. Mayos Team stellte fest, dass sich nicht die direkt messbaren Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung auswirkten, sondern dass vor allem informelle Beziehungen einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und damit auch auf die Produktionskennzahlen haben (Schnegg, 2010). Mit diesen Erkenntnissen „gewann die mit dem bezeichnenden Titel firmierende Human Relations Bewegung gegenüber dem Taylorismus […] schrittweise die Oberhand“ (Schnegg, 2010, S. 77). Der „Social Man“ war geboren, welcher heute nicht mehr wegzudenken ist.

Während der Human-Relations-Bewegung glaubte man nun, dass die Motivationssteigerung nicht mehr allein auf den Lohn, sondern auf die Steigerung der Arbeitszufriedenheit zurückzuführen ist. Auch spätere Metaanalysen bestätigten, dass sich ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten positiv auf die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter auswirkt (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Zufriedenheit galt bis dato als relevanter „Motor für Arbeitsmotivation“ (Ammann, 2004, S. 9).

Das dritte große Menschenbild der klassischen Führungsansätze, welches nach dem Zweiten Weltkrieg entstand, ist der sogenannte „Self-Actualizing Man“. Das Menschenbild führt zu der Annahme, dass vor allem Autonomie und Selbstkontrolle zur Motivation beitragen. Hierbei sollen Vorgesetzte den Mitarbeiter mehr fördern, anregen und unterstützen, sich selbst zu verwirklichen und „Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zu vermitteln“ (Ebner, 2019, S. 42). Bekannte Motivationstheorien, wie beispielsweise die maslowsche Bedürfnispyramide und das Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg (1959) sind in dieser Zeit entstanden. Und auch das PERMA-Lead-Modell, welches an späterer Stelle ausführlich dargestellt wird, legt das Verständnis der Sinnhaftigkeit zugrunde.

So unterschiedlich die Menschenbilder in den klassischen Führungsansätzen auch sind, so haben sie doch alle eine Gemeinsamkeit: Sie gehen von der Annahme aus, dass alle Menschen gleich sind und ein Führungsstil daher alle im selben Maße beeinflusst. Nach diesen Ansätzen ist also jeder Mensch gleich zu motivieren und zu führen. In modernen Führungsansätzen wandelte sich dieses Bild und so entstand im Jahr 1980 der „Complex man“. Wie die Bezeichnung schon verrät, wird der Mensch als komplexes Wesen gesehen und ihm wird „die Fähigkeit zugesprochen, die Strukturen und den Prozess in Organisationen zu verändern, auch um seine eigenen Ziele zu integrieren oder seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (Steiger & Lippmann, 2013, S. 13). Damit rückt der Mensch ins Zentrum der Betrachtung.

Das heutige Menschenbild, geprägt von Endrationalisierung, Optionierung, Individualisierung und Netzwerkbildung, wird „Virtual Man“ benannt. Es zeichnet sich durch einen flexiblen Menschen aus, welcher sich problemlos an neue Informations- und Kommunikationstechnologien anpassen kann. Dem Menschen steht demnach eine Vielzahl von Entscheidungsmöglichkeiten zur Verfügung, welche ihn jedoch durchaus unter Druck setzen können (Kauffeld, 2011).

„Die Entwicklung der Menschenbilder ist bis heute noch nicht abgeschlossen, da sie immer auch ein Ausdruck der derzeitigen erlebten Welt darstellt“ (Lippmann, Pfister & Jörg, 2019, S. 4). Die nachfolgende Abbildung stellt den Wandel der Menschenbilder dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Wandel der Menschenbilder

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kauffeld & Sauer, 2011, S. 22

2.2 Positive Leadership

Obwohl sich die wissenschaftlichen Arbeiten in den letzten Jahren zu Positive Leadership gehäuft haben, ist das Konzept des Positive Leaderships noch sehr jung und hat sich meist neben der Positiven Psychologie entwickelt. Möchte man nun das Konzept des „Positive Leadership“ in seiner Grundstruktur verstehen, so muss man den Weg der Positiven Psychologie beschreiten.

Die Forschungsarbeiten zu Positive Leadership orientieren sich an sehr unterschiedlichen Begriffsdefinitionen von „Positive Leadership“. Aus diesem Grund hat sich derzeit noch keine einheitliche Definition etabliert. Allgemein lässt sich jedoch festhalten, dass „Positive Leadership“ ein moderner, pragmatischer und wirtschaftlicher Entwicklungsansatz für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg ist. Positive Leadership zielt auf die Haltung und auf die Einstellungen der Menschen ab. Positive Leadership verknüpft dabei die Erkenntnisse der Positiven Psychologie mit den Grundfragen der Führung und ist damit ein, aus wissenschaftlichen Erkenntnissen, aufbauendes Konzept von Führung (Ebner, 2019). Am häufigsten werden das „Psychologische Kapital“, das „Positive Organizational Scholarship“, das „PERMA-Modell“ und „PERMA-Lead“ mit Positive Leadership in Verbindung gebracht, welche deshalb in den nächsten Kapiteln ausführlich charakterisiert werden.

2.2.1 Positive Psychologie: die Wurzel des Positive Leaderships

2.2.1.1 Entwicklung/Ursprung der Positiven Psychologie

Seit Jahrhunderten konzentriert sich die Klinische Psychologie auf die Schwächen, Defizite und Leiden der Menschen. Ein Grund dafür ist, dass viele Menschen nach den Kriegen im 20. Jahrhundert mental erkrankten, was zu vielfachen Depressionen, Angststörungen und anderen psychischen Erkrankungen führte. Depressionen gehören bis heute zu den häufigsten und schwerwiegendsten Volkskrankheiten. Laut dem Bundesministerium für Gesundheit leiden weltweit mehr als 350 Millionen Menschen unter einer Depression und viele werden, aufgrund der weltweiten Corona-19 Pandemie³ (RKI, 2020), noch hinzukommen (Bundesministerium für Gesundheit, 2020).

„Heute – nach vielen Jahrzehnten der intensiven Erforschung von psychischen Erkrankungen – scheint es notwendig, diese Einseitigkeit zu überwinden und den Blick auch auf Ressourcen, Stärken und Wachstum zu richten“ (Elatawna & Janikowska, 2013, S. 19).

Diesen vollkommen neuen Weg geht die Positive Psychologie, welche bis heute noch einen jungen Bereich der angewandten Traditionellen Psychologie darstellt. Die Positive Psychologie fokussiert sich auf die positiven Aspekte des menschlichen Lebens und Miteinanders, die das Leben glücklicher, gesünder und lebenswerter machen. Während sich die Klinische Psychologie auf die Menschen konzentriert, die eine klinisch diagnostizierte Leidenssituation aufweisen. So fokussiert sich die Positive Psychologie auf psychisch stabile Menschen, die von den Techniken und Methoden der Positiven Psychologie profitieren möchten (Ebner, 2019).

Die Geschichte der Positiven Psychologie geht bis in die Antike zurück. Bereits Aristoteles befasste sich vor über 2000 Jahren mit den Elementen „Sinn“ und „Glück“, welche laut ihm ein „gutes Leben“ ausmachen. Die beiden Elemente sind auch heute ein wesentlicher Teil der Positiven Psychologie. Die Pioniere der humanistischen Psychologie Abraham Maslow und Carl Rogers folgten ihm und erweiterten das Verständnis des „guten Lebens“ (Huhn & Backerra, 2008). Maslow hat den Namen „Positive Psychologie“ geprägt und wesentliche Grundprinzipien benannt (Blickhan, 2015). Doch der große Durchbruch der Positiven Psychologie blieb aus. Erst als Martin Seligman 1998 in seiner Antrittsrede, nach seiner Benennung zum Präsidenten der American Psychological Association (APA), den einflussreichsten psychologischen Dachverband dazu aufrief, die positiven Aspekte zu erforschen, schritt die Positive Psychologie voran. Die darauffolgende Veröffentlichung eines Berichts „American Psychologist“ (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) über die Positive Psychologie war der Startschuss für unzählige Forschungen und Veröffentlichungen. Seitdem wurden allein zwischen 1999 und 2013 insgesamt 1.336 Artikel, darunter 771 empirische Artikel, teils befürwortende und teils kritische, zur Positiven Psychologie veröffentlicht. Das Forschungsinteresse lag überwiegend darauf, was die Menschen glücklich macht. Die Ergebnisse weisen auf viele verschiedene Variablen von Wohlbefinden hin (Donaldson, Dollwet & Rao, 2015). „Wohlbefinden basiert auf der Existenz positiver Emotionen und Kognitionen sowie der Absenz von negativen Emotionen (inkl. Beschwerden) und Kognitionen“ und „grenzt sich von Zufriedenheit durch seine emotionalen Anteile ab“ (Hascher, 2004, S.10).

Der Begriff „Positive Psychologie“ besteht aus den zwei Begriffen „Positiv“ und „Psychologie“. Der Begriff „Psychologie“ stammt aus den griechischen Wörtern „psyche“ (Seele) und „logos“ (Lehre, Wissenschaft) und kann mit „Seelenkunde“ übersetzt werden (WPGS, 2020). Laut dem Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen, will die Psychologie als Wissenschaft „wie Menschen ihr persönliches Leben in sozialen Beziehungen und Gemeinschaften erleben, verstehen und durch ihr Verhalten organisieren“ (Berufsverband Deutscher Psychologen und Psychologinnen, 2018). Die Positive Psychologie ist die wissenschaftliche „Forschung zu optimaler menschlicher Leistungsfähigkeit“ und „hat das Ziel, Faktoren zu entdecken und zu unterstützen, den Einzelnen und den Gemeinschaften dabei zu helfen, aufzublühen (to thrive)“ (Blickhan, 2015, S. 27). Die Positive Psychologie soll die Traditionelle Psychologie vervollständigen, indem sie die bisher vernachlässigten Bereiche „Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl, Positive Emotionen, Widerstandskraft, Glück, Dankbarkeit, Flow“ (Feuerborn, 2016, S. 6) untersucht. Die Positive Psychologie zeigt auf Basis wissenschaftlicher Daten, was zum Erreichen der gesetzten Ziele förderlich ist, ohne dabei vorzuschreiben was gut ist.

Der Begriff „Positiv“ innerhalb der Positiven Psychologie führt oft zu Missverständnissen (Vázquez, 2013). So wird dieser Begriff mit Positiven Emotionen und Positivem Denken gleichgesetzt. Jedoch sollte „Positiv“ im Begriff der „Positiven Psychologie“ „schlicht als Präferenz, aber auch als Grad der Präferenz aufgefasst werden“ (Psychologisches Institut der Universität Zürich, o. D.). Die „Positive Psychologie“ impliziert niemals die Existenz einer „Negativen Psychologie“ (Blickhan, 2015) und auch die Abwesenheit von Negativem führt „nicht zwangsläufig zu etwas Positivem“ (Ebner, 2019, S. 46).

Es gibt eine Menge an wissenschaftlichen Arbeiten zur Positiven Psychologie. Aufgrund der formell begrenzten Kapazität werden an dieser Stelle ein paar festgehalten, welche für die Annahmen des Positive Leaderships bedeutend sind.

Diener und Tay untersuchten zwischen 2005 und 2010 in 123 Ländern den Zusammenhang zwischen der Befriedigung der Bedürfnisse und dem subjektiven Wohlbefinden. Die Bedürfnisthemen richteten sich nach der maslowschen Pyramide. Die Wissenschaftler kamen zu dem Ergebnis, dass die Lebenszufriedenheit mit der Anzahl der Befriedigung von Bedürfnissen, unabhängig von ihrer Reihenfolge, steigt. Eine Vielzahl an Determinanten, wie Gesundheit, Wohlbefinden und Lebensqualität sind dabei mit dem Konstrukt Lebenszufriedenheit verbunden und beeinflussen dieses (Diener & Tay, 2011).

Dass Dankbarkeit für das Wohlbefinden einen hohen Stellenwert hat, konnten Seligman und Peterson (2005) in ihrer Studie “Positive psychology progress: empirical validation of interventions”, feststellen. Schon drei Dankbarkeitsaussagen pro Tag können das Wohlbefinden steigern. Nach Froh, Bono und Emmons (2010) ist es zudem nicht nur wichtig dankbar zu sein, sondern auch Dankbarkeit auszudrücken und zu zeigen (Froh, Bono & Emmons, 2010).

Mit der Frage, welchen Stellenwert Geld für das Wohlbefinden hat, haben sich zahlreiche Studien beschäftigt. Crockett, Siegel, Kurth-Nelson, Dayan und Dolan fanden in ihrer Studie „Moral transgressions corrupt neural representations of value“ (2017) heraus, dass es vor allem darauf ankommt, wie das Geld verdient wurde. So kann verdientes Geld durch Korruption, Lügen und Manipulation weniger glücklich machen. Generell lässt sich festhalten, dass Geld das kurzzeitige Belohnungssystem anspricht, aber nicht zu einer dauerhaften inneren Zufriedenheit führt. Auch renommierte Forscher der Harvard University kamen im Rahmen ihrer Langzeitstudie „Grant Study“ und „Glueck Study“ immer wieder zu dem Ergebnis, dass Geld nicht glücklich macht. Die Studie kommt überraschenderweise ebenfalls zu dem Ergebnis, dass es gar nicht an erster Stelle die Gesundheit ist, die Menschen so glücklich macht, sondern dass es mit großem Abstand die sozialen Beziehungen sind (The Harvard Gazette, 2017).

2.2.1.2 Anwendungsbereich der Positiven Psychologie

Die Positive Psychologie findet mittlerweile in den unterschiedlichsten Lebensbereichen Anwendung, wie beispielsweise in der Erziehung, der Psychotherapie, sowie in Organisationen und Gesellschaften (Feuerborn, 2016). Durch den Einsatz der Positiven Psychologie kann die Erziehung, beispielsweise durch das stärkere Nutzen intrinsischer Motivation, sowie das Vertrauen und die Kommunikation in Gesellschaften, verbessert werden (Blickhan, 2015). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich jedoch auf die Positive Psychologie im Unternehmenskontext, wo sie die Leistungsfähigkeit, die Zufriedenheit und die Widerstandsfähigkeit, durch die Konzentration auf Mitarbeiterstärken, erhöht.

2.2.2 Psychologisches Kapital

Das Psychologische Kapital, nachfolgend als „PsyCap“ bezeichnet, wurde vom US-amerikanischen Management Wissenschaftler Fred Luthans entwickelt und ist eines der besten überprüften Positivkonzepte zwischen Organisation und Individuum und hat sich in jüngster Zeit als offen für Personalentwicklung und Leistungsmanagement erwiesen (Avey, Reichard, Luthans & Mhatre, 2011). Das PsyCap ist Teil des Positive Organizational Behavior (POB), welches die Stärken der Menschen in Organisationen analysiert. Die Basis des PsyCap sind die Forschungen der Positiven Psychologie. Das Psychologische Kapital ist laut Online-Wörterbuch definiert „als der Entwicklungsstand eines Individuums, der durch hohe Selbstwirksamkeit, Optimismus, Hoffnung und Widerstandsfähigkeit gekennzeichnet ist“ (Stangl, 2020). Die vier Ressourcenkapazitäten Selbstwirksamkeit, Optimismus, Hoffnung und Widerstandsfähigkeit unterscheiden sich konzeptionell und empirisch zwar voneinander, haben aber auch gemeinsame zugrundeliegende Prozesse und tragen damit in ihrer Kombination zu einem übergeordneten, zentralen Konstrukt bei (Luthans, Youssef & Avolio, 2007). Während Selbstwirksamkeit das Bewusstsein darüber ist, etwas mit den eigenen Fähigkeiten bewirken zu können, ist Optimismus die positive Erwartungshaltung gegenüber der Zukunft und hilfreich, um positive Ereignisse erklären zu können (Seligman, 2006). Hoffnung ist die Überzeugung, trotz möglicher Hindernisse, die gesetzten Ziele erreichen zu können. Die Widerstandsfähigkeit oder auch Resilienz zeichnet sich dadurch aus, sich in schwierigen und / oder bedrohlichen Situationen anzupassen, zum Beispiel neue Wege zu finden, um erfolgreich zu sein (Sülzenbrück, Ferreira, Sauer & Stehl, 2019). Zahlreiche Studien zeigen, dass das PsyCap als „state-like“ eingeordnet werden kann und daher veränderbar ist. Das ist entscheidend, um die Vorteile des PsyCap nutzen zu können (Luthans, Avey, Avolio & Peterson, 2010).

Der Forschungsstrom zum PsyCap ist inzwischen so weit verbreitet, dass eine quantitative zusammenfassende Analyse seiner Auswirkungen auf die Einstellungen, Verhaltensweisen und insbesondere auf die Leistung der Mitarbeiter erforderlich ist. Die Metaanalyse „Metaanalysis of the Impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance“ von Avey, Reichard, Luthans und Mhatre (2011) umfasst 51 unabhängige Stichproben, die insgesamt N⁴ = 12.567 Mitarbeiter repräsentieren. Die Ergebnisse der Studie zeigen signifikante positive Beziehungen, zum einen zwischen PsyCap und den wünschenswerten Mitarbeiter-Einstellungen, wie Arbeitszufriedenheit, organisatorisches Engagement, psychologisches Wohlbefinden, Positivität und zum anderen zwischen dem PsyCap und dem wünschenswerten Mitarbeiter-Verhalten und mehreren Leistungsmaßstäben (Selbst-, Vorgesetztenbeurteilung und Objektivität). Außerdem ergab die Studie, dass eine signifikante negative Beziehung zwischen PsyCap und unerwünschten Mitarbeitereinstellungen, wie Zynismus, Fluktuationsabsichten, Arbeitsstress und Angst und von unerwünschtem Mitarbeiterverhalten, wie beispielsweise Devianz, besteht (Avey, Reichard, Luthans & Mhatre, 2011).

Die Ergebnisse von Rego et al. (2012) zeigen, dass eine authentische Führung die Kreativität der Mitarbeiter positiv beeinflusst. Die Studie validiert empirisch theoretische Argumente, die darauf hindeuten, dass authentische Führung und psychologisches Kapital in die Forschung integriert werden sollten, da beides die Kreativität der Mitarbeiter fördert. Kreativität ist laut Rego et al. die wichtigste Ressource, um sich den Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen (Rego, Sousa, Marques & Pina e Cunha, 2012).

Die bisherigen Ergebnisse stellen eine starke evidenzbasierte Empfehlung für den Einsatz von PsyCap in Personalentwicklungs- und Leistungsprogrammen, aber auch im privaten Bereich (Steigerung des Wohlbefindens) dar. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte das Potenzial des PsyCap erkennen und darin investieren.

Kritik beim Einsatz des PsyCap muss allerdings darin geübt werden, dass es sich hier lediglich um ein Modell handelt und nicht um einen Führungsansatz. Das Modell zeigt zwar Auswirkungen der Steigerung auf andere Bereiche einer Person, aber es bezieht sich auf keine Frage der Führung. Nichts destotrotz hat das PsyCap, im Sinne des Positive Leaderships, seine Daseinsberechtigung.

2.2.3 Positive Organizational Scholarship

Nach dem Erscheinen des PsyCap offenbarte sich ein erweiterter Forschungszweig, welcher den Fokus mehr auf unternehmerische Prozesse richtete. Genau wie das Psychologische Kapital, hat auch dieser Ansatz zahlreiche Publikationen hervorgebracht und wird nachfolgend vorgestellt.

„Positive Organizational Scholarship“ (POS) ist eine interdisziplinäre Perspektive, die sich nicht nur auf die Psychologie stützt, sondern auch auf Soziologie, Anthropologie und Sozialarbeit (Dutton, Glynn & Spreitzer, 2006) und stammt vom weltbekannten Organisationspsychologen Kim Cameron. Der Ansatz wurde erstmals, zusammen mit seinen Kollegen Jane Dutton und Robert Quinn in einem gemeinsamen Herausgeberwerk im Jahr 2003 vorgestellt, damals jedoch noch nicht unter dem Konzept Positive Leadership (Cameron, Dutton & Quinn, 2003).

„POS is concerned primarily with the study of especially positive outcomes, processes, and attributes of organizations and their members.

POS does not represent a single theory, but it focusses on dynamics that are typically described by words such as excellence, thriving, flourishing, abundance, resilience or virtuousness.” (Cameron, Dutton, Quinn, 2003, S. 4)

Cameron gesteht demnach, POS nicht so eng zu sehen, sondern den Fokus auf viele positive Teilbereiche zu richten.

Der Ansatz des Positive Organizational Scholarships umfasst, wie sein amerikanischer Name schon verrät, die drei Ebenen: positive, organizational und scholarship. „Positiv“ bedeutet in diesem Zusammenhang die Erklärung für positive Zustände, wie Sinnhaftigkeit und Widerstandsfähigkeit und die damit verbundenen Ergebnisse, wie unter anderem positive Beziehungen. Dabei sind Faktoren die einen Problemzustand hervorrufen, wie beispielsweise Stress, nicht die gleichen Faktoren, die einen abweichenden positiven Zustand, wie die tugendhaften oder ehrenwerten, hervorrufen. Nur die Bedingungen wegzuschaffen, die zum Beispiel Stress auslösen, wird nicht ausreichen, um Erfolg zu haben. „Organizational“ ist die Untersuchung der positiven Zustände im organisationalen Kontext. „It examines positive phenomena within organizational contexts themselves“ (Cameron, Dutton & Quinn, 2003, S. 5). Die dritte Ebene „Scholarship“ umfasst die Stützung von wissenschaftlichen Daten und Analysen, welche die organisatorische Funktionsweise stützen, üben und lehren (Dutton, Glynn & Spreitzer, 2006).

Erst im Jahr 2008 stellte Cameron das Konzept des Positive Organizational Scholarship als Positive Leadership vor (Ebner, 2019). Hierbei nennt er vier Führungsstrategien die zu Spitzenleistungen, auch „positive Abweichungen“ genannt, führen (Kaiser & Seitz, Ringlstetter, 2007). Zu diesen vier Abweichungen, die positiv abweichendes Verhalten ermöglichen, gehören positives Klima, positive Beziehungen, positive Kommunikation und positiver Sinn, welche Dankbarkeit, positives Feedback, Stärken und Wohlbefinden auslösen (Cameron, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 POS-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron, 2008, S. 22

Positives Klima bezieht sich auf ein Arbeitsumfeld, bei welchem die positiven Emotionen gegenüber den negativen Emotionen, selbst in schwierigen Situationen, überwiegen und ein allgemein positives Wohlbefinden herrscht. Fröhliche, verständnisvolle und optimistische Mitarbeiter sind typisch für ein positives Klima, im Gegensatz zu gestressten und misstrauischen Mitarbeitern. Das Arbeitsklima kann auch physiologische Auswirkungen haben. Hierzu wurde in einem Experiment gezeigt, dass Studenten, denen bestimmte Journals anvertraut wurden, eine stabilere Herzfrequenz zeigten. Die Studenten zeigten mitunter Dankbarkeit und Stolz, was zugleich ein positiveres Wohlbefinden auslöste (Cameron, 2008).

Welch enorm hohen Einfluss positive Beziehungen auf Menschen haben, konnten die zuvor erwähnten Ergebnisse der Harvard University bereits zeigen. Positive Beziehungen zeichnen sich durch produktive und wertschöpfende Beziehungen aus. „At their best, they can be a generative source of enrichment, vitality, and learning that helps individuals, groups, and organizations grow, thrive, and flourish” (Ragins & Duttton, 2007, S. 5).

Eine der umfassendsten Forschungsstudien der letzten Jahre konzentrierte sich auf die Rolle der Konnektivität in Bezug zu den Leistungen von Teams und wurde 2004 von Marcial Losada und Emily Heaphy durchgeführt. Die Studie untersuchte insbesondere den Zusammenhang zwischen der Kommunikation der Teammitglieder und der Unternehmensleistung und kam hierbei zu dem Ergebnis, dass eine positive Kommunikation, die unterstützend, wertschätzend und ermutigend ist, zu einer besseren Teamleistung führt (Losada & Heaphy, 2004).

Unter der Abweichung „positiver Sinn“ wird die Sinnhaftigkeit im Tun des Menschen verstanden. Der Sinn ist subjektiv und daher bei jedem Menschen unterschiedlich. Laut Cameron (2008) besitzt eine Arbeit positive Sinnhaftigkeit, wenn sie sich positiv auf das Wohlbefinden und die Werte des Individuums auswirkt und unterstützende Beziehungen aufbaut (Cameron, 2008). Das wird durch die Verbindung von Arbeitsergebnissen mit den Werten des Mitarbeiters und durch eine stärkere Betonung von Beitrags- und Leistungszielen erreicht.

Auch das POS-Modell findet allgemeine Kritik. Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass negative Phänomene, wie unter anderem Armut, Krieg oder Arbeitslosigkeit ignoriert werden, welche jedoch typisch für den menschlichen Zustand und das Funktionieren von Organisationen sind (Ehrenreich, 2009). Ein weiterer Kritikpunkt ist die Einnahme einer elitären Perspektive. Dem POS wird vorgeworfen, das Positive aufrechtzuhalten und zu stärken, um Manager gut aussehen zu lassen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Die Frage „Positiv für wen?“ wird nicht ausreichend geklärt (Ehrenreich, 2009; Fineman, 2006; George, 2004). Dieser Kritikpunkt ist jedoch deshalb nichtig, weil es mit der Grundannahme, dass alle menschlichen Systeme darauf ausgerichtet sind, die höchsten Ziele der Menschheit oder Exzellenz und Güte um ihrer selbst willen zu erreichen, unvereinbar ist. Weitere kritische Annahmen (Caza & Carroll, 2011; Hackman, 2008) werden an dieser Stelle, aufgrund der begrenzten zeitlichen Kapazität, außer Acht gelassen.

Bei näherer Betrachtung des Positive Organizational Scholarships wird zudem deutlich, dass das Modell keine klar definierte Führungsstrategie vorgibt, sondern es sich vielmehr um „eine Organisationstheorie, aus der sich indirekt ein Führungsverhalten ableiten lässt“ (Ebner, 2019, S. 59) handelt.

2.2.4 Zusammenfassung relevanter Erkenntnisse

Die Ergebnisse der Führungsforschung zeigen, dass sich Positive Leadership positiv auf die Gesundheit (Cameron, 2008), Performance, Kreativität (Rego, Sousa, Marques & Pina e Cunha, 2012), Arbeitsbeziehungen (Ragins & Duttton, 2007) und die Arbeitszufriedenheit (Avey, Reichard, Luthans und Mhatre, 2011) auswirkt, welche die Basis für PERMA-Lead bilden. Die nachfolgende Tabelle fasst die Grundlagen noch einmal zusammen.

Tabelle 1 Übersicht der Kerngedanken von den Theorien

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 PERMA-Lead

2.3.1 Das PERMA-Modell: die Basis von PERMA-Lead

Im Jahr 2011 veröffentlicht Martin Seligman, in seinem Buch „Flourish“, die Theorie „Theory of Wellbeing“. Seligman beschäftigte sich in seiner Theorie unter anderem mit der Frage „Welche Aspekte unseres Lebens tragen dazu bei, dass wir es als erfüllt ansehen?“. Nach vielen theoretischen Überlegungen und diversen Studien gelangte Seligman schließlich zu fünf Komponenten, die ein erfülltes Leben ausmachen und zum Wohlbefinden beitragen (Seligman, 2011). Im organisationalen Kontext können die Komponenten auch als Ressourcen (Bakker & Demerouti, 2007) oder als psychische Mitarbeiterbedürfnisse (Ryan & Deci, 2000) anerkannt werden.

Die Faktoren, die Menschen dabei helfen „aufzublühen“, lassen sich unter dem englischen Akronym „PERMA“ beschreiben. Die Komponenten sind Positive Gefühle (Positvie Emotions), Engagement (Engagement), Erfüllende Beziehungen (Relationships), Sinn im Leben (Meaning) und Erfolg (Accomplishment)⁵ (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Auch wenn die einzelnen Komponenten „Wohlbefinden“ nicht definieren, so tragen sie doch dazu bei (Seligmann, 2011).

Jeder der Komponenten weist drei Eigenschaften auf: „1. Es trägt zum Wohlbefinden bei; 2. viele Menschen streben um der Sache selbst willen danach, nicht nur um eines der anderen Elemente zu erhalten; 3. es lässt sich unabhängig von den anderen Elementen definieren und messen (Exklusivität)“ (Seligman, 2011, S. 34).

Das Element „Positive Gefühle“ umfasst verschiedene Emotionen, wie beispielsweise Freude, Glück, Lust und Hoffnung und kann ausschließlich subjektiv gemessen werden.

Auch das Element „Engagement“ kann subjektiv gemessen werden. Hierbei geht es darum, sich in Aufgaben des alltäglichen Lebens und in den Beruf einbringen zu können. Wenn dabei ein angemessenes Verhältnis zwischen Über- und Unterforderung besteht, sodass die Person in ihren Aufgaben komplett versinkt, kommt es zu einem Flow-Zustand (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002).

Zu den „Erfüllenden Beziehungen“ zählen intakte Freundschaften, Liebesbeziehungen, die Familie, oder im organisationalen Kontext auch Arbeitsbeziehungen. Allerdings ist es fraglich, ob dieses Element wirklich das Kriterium „um der Sache selbst willen“ erfüllt. Selbst Seligman kann darauf keine gesicherte Antwort geben (Seligman, 2011). Damit wird deutlich, wie eng die Elemente miteinander verbunden sind, was natürlich wissenschaftliche Untersuchungen erschwert. „Sinnhaftigkeit” oder auch “Sinn im Leben” bedeutet, den Sinn im eigenen Handeln zu finden oder im organisationalen Kontext einer Tätigkeit nachzugehen, die als sinnvoll geachtet wird. Der Sinn kann nicht nur subjektiv betrachtet werden, sondern auch zu einem späteren Zeitpunkt an objektiven Kriterien gemessen werden (Seligman, 2011).

Der Faktor Erfolg wird in der Literatur auch als „Zielerreichung“ bezeichnet und ist die Verfolgung eines Zieles um seiner selbst willen. Hierzu zählen unter anderem der Erwerb bedeutender Fähigkeiten, sowie das Gefühl kompetent zu sein. Allein ein Ziel vor Augen zu haben, kann einen Menschen zu Unfassbarem bewegen.

Es wurden zahlreiche Untersuchungen zu den einzelnen PERMA-Elementen publiziert (Han, 1998; Fredrickson, 1998; Cohn & Frederickson, 2009; Fullagar & Kelloway, 2009; Schnell, 2009). In den Studien konnten erste wichtige Erkenntnisse geliefert und ein positiver Zusammenhang zwischen Positiven Gefühlen, Engagement, Positiven Beziehungen, Sinn, Erfolg und psychischen und physischen Wohlbefinden festgestellt werden. Demnach steigern Positive Gefühle die kognitiven Denkprozesse, unterstützen den Aufbau von Kompetenzen und führen zu mehr Lebenszufriedenheit (Han, 1988). Positive Beziehungen beeinflussen das subjektive Wohlbefinden. Das Element „Sinn“ korreliert positiv mit dem allgemeinen Wohlbefinden (Schnell, 2009) und das Element „Erfolg“ korreliert positiv mit der Lebenszufriedenheit (Peterson, Ruch, Beerman, Park & Seligman, 2007).

Auch deskriptive Untersuchungen zu den PERMA-Faktoren wurden umgesetzt. Diesbezüglich konnte bei Männern ein höheres Wohlbefinden als bei Frauen festgestellt werden, sowie bei älteren ein höheres als bei jungen Personen (Keyes, 2002; Keyes & Westerhof, 2012). Die Untersuchung im organisationalen Kontext von Silla et al. (2008) stellte fest, dass verschiedene (Arbeits-) Vertragsarten zu unterschiedlichem Wohlbefinden führen (Silla, De Cuyper, Gracia, Peiró & De Witte, 2008).

Obwohl die einzelnen Komponenten des PERMA-Modells schon zahlreich untersucht worden sind, hat eine intensivere empirische Forschung mit dem PERMA-Modell als Gesamtkonstrukt erst in den letzten Jahren stattgefunden (Kern, Waters, Adler & White, 2014a/b; Lai et al., 2018; Beacham, Janosy, Brainard & Reese, 2020).

So untersuchten Kern, Waters, Adler und White (2014a), im Rahmen einer Pilotevaluation, mithilfe des PERMA-Modells, das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Sie analysierten die Zusammenhänge von Wohlbefinden und körperlicher Gesundheit, Lebenszufriedenheit und beruflichem Aufblühen. Dazu befragten sie Angestellte (N = 153) einer großen Privatschule in Australien. Die Ergebnisse zeigten: “Differential associations support the multidimensional approach to defining and measuring wellbeing. For example, staff with higher engagement and better relationships reported greater job satisfaction and organizational commitment” (Kern, Waters, Adler & White, 2014b, S. 500).

Das PERMA-Modell hat den Vorteil, dass sich die Menschenbilder der letzten Jahrzehnte, welche die Vorstellungen einer guten Führungskraft maßgeblich beeinflussten, wiederfinden. Während sich der Social Man beispielsweise im Faktor „Erfüllende Beziehungen“ wiederfindet, so taucht der Self-Actualizing Man in den Faktoren „Engagement“ und „Sinn“ auf. Ein weiterer Vorteil ist, dass das PERMA-Modell sich in vielen Forschungsbereichen einsetzen lässt und die Forschungsergebnisse daher vergleichbarer sind (Butler & Kern, 2014).

Auch das PERMA-Modell findet Kritik. So wird dem Modell vorgeworfen, dass die PERMA-Elemente, wie bereits zuvor erwähnt, einen zu hohen Zusammenhang untereinander aufweisen, was aus wissenschaftlicher Sicht problematisch ist (Goodman et al., 2018). Auch der Vorwurf, dass das Modell dem vorherigen Modell des „Subjektiven Wohlbefindens“ sehr ähnelt, wird mit unterschiedlichen Standpunkten diskutiert.

Obwohl das Modell als geeignete Grundlage für viele Studien im Bereich der Positiven Psychologie diente, so konnte es mangels Modellkompatibilität und fehlendem Bezug zur Führungskraft, nicht auf Positive Leadership-Ansätze übertragen werden (Ebner, 2019).

2.3.2 PERMA-Lead

Die durchaus berechtigte Kritik der Unzulänglichkeit des PERMA-Modells, führte zur unabdingbaren Weiterentwicklung dieses Modells. Diese Tatsache spornte Markus Ebner an: „dieser Gedanke und der Umstand, dass kein Positive-Leadership-Modell zur Verfügung stand, dass tatsächliche Führungsverhalten abbildete, motivierten mich, engagiert und aktiv in den Prozess der Weiterentwicklung von Positive Leadership einzusteigen“ (Ebner, 2019, S. 65). Nach Ebner ist „ein Positive Leader eine Führungskraft, die durch ihr Führungsverhalten das PERMA ihrer Mitarbeiter positiv beeinflusst. Positive Leadership ist das, was eine Führungskraft konkret dazu beiträgt, um PERMA zu steigern“ (Ebner, 2019, S. 70). Ebner verzahnte damit die praktischen Erkenntnisse des Positive Leaderships mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen der Positiven Psychologie. Das Ergebnis „PERMA-Lead“ wird nachfolgend dargestellt.

Im Rahmen eines Großprojektes analysierten Ebner und sein Team hierzu unzählige Studien zur Positiven Psychologie und zur Messung von Führungsverhalten, um schließlich die PERMA-Faktoren zu definieren und mit dem Faktor „Lead“ zu ergänzen. Abbildung 3 stellt die einzelnen PERMA-Faktoren dar, welche in den nächsten Kapiteln ausführlich charakterisiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 PERMA-Lead

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner, 2019, S. 71

Zur Messung von PERMA-Lead entwickelten Ebner und sein Team Messinstrumente, die das Führungsverhalten konkret messen. Anschließend wurden mehrere 100 Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen getestet. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die PERMA-Faktoren positiv auf die Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Darüber hinaus wurden die Daten der Führungskräfte mittels einer Clusteranalyse aufbereitet. Die Analyse identifizierte drei Typen mit jeweils unterschiedlich hoher Ausprägung der LEAD-Faktoren (Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Führungstypologiebestimmung nach Clusteranalyse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner, 2016, o. S.

Die Abbildung 4 zeigt, dass sich keiner der PERMA-Faktoren überschneidet und der Typ C immer noch bei allen Faktoren hohe Werte aufweist. Aus diesem Grund müssen die Einzelergebnisse immer in Bezug zu den Gesamtergebnissen interpretiert werden.

Eine weitere Studie von Ebner und seinem Team zeigt höchst signifikante Werte von Positive Leadership bezüglich dem Psychologischen Kapital. Die Basis des PsyCap wurde von Ebner übernommen und dahingehend modifiziert, dass das Psychologische Kapital um einen Faktor ergänzt wurde. Der Grundgedanke war, dass das PsyCap dann zu Positive Leadership wird, wenn es hoch genug ausgeprägt ist und die Führungskraft zugleich den Wunsch hat, ihre Mitarbeiter zu beeinflussen. Der Wunsch der Führungskraft nach Einflussnahme wird als „Followership“ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Erweitertes PsyCap-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner 2019, S. 54

Ebner und sein Team untersuchten mit diesem Modell mehr als 800 Führungskräfte und konnten dabei folgendes feststellen: Führungskräfte mit einem hohen PsyCap empfinden Ihre Arbeit als weniger belastend und weiter, dass Frauen signifikant höhere Werte als Männer aufweisen, mit Ausnahme des Faktors „Selbstwirksamkeit“. Darüber hinaus haben Frauen ein stärkeres Führungsbedürfnis als Männer (Ebner, 2019).

Die Studie ist von enormer Bedeutung, da dadurch die Erkenntnisse der Positiven Psychologie auf Positive Leadership übertragen werden können und umgekehrt die Erkenntnisse von Positive Leadership auf die Positive Psychologie (Ebner, 2016).

An dieser Stelle werden noch weitere Forschungsergebnisse zum PERMA-Lead aufgeführt. So zeigen die bisherigen Studien, dass die Faktoren Beziehungen und Erfolg am stärksten vertreten sind und die Faktoren Positive Gefühle und Engagement am wenigsten. Eine weitere wichtige Erkenntnis der Forschungen zum PERMA-Lead ist, dass die Führungserfahrung den Führungsstil beeinflusst. Je älter eine Führungskraft ist, desto mehr praxisrelevante Erfahrungen hat sie gesammelt, was dazu führt, dass auch das Positive Leadership-Verhalten zunimmt. Die PERMA-Faktoren sind darüber hinaus branchenabhängig. Erstaunlicherweise sind die PERMA-Faktoren im Sozial und Gesundheitswesen am schwächsten vertreten. Ein möglicher Grund ist, dass die Ausführung der Tätigkeit nicht immer eindeutig zu definieren ist und die Arbeit im Gegensatz zu rein wirtschaftlichen Unternehmen nur schwer zu messen ist (Ebner, 2019).

Der Einfluss der Führungskraft auf das PERMA eines Mitarbeiters ist zwar am größten, jedoch gibt es weitere Faktoren die das PERMA des Mitarbeiters beeinflussen, darunter organisationale Bedingungen, die persönliche Situation und Persönlichkeitseigenschaften (Tsui, Zhang, Wang, Xin, & Wu, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Zusammenfassung zwischen Organisationskultur, Persönlichkeitsausprägungen und Führungsverhalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner, 2019, S. 83

Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) untersuchten hierzu im Rahmen einer Metaanalyse „Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review“ den Einfluss der „Big Five“⁶ Persönlichkeitsfaktoren auf das Führungsverhalten. Die Untersuchung wies eine multiple Korrelation von 0,48 auf und bestätigte somit den Einfluss der Persönlichkeit auf das Führungsverhalten. Auch andere Studien konnten den Einfluss belegen (Goldberg, 1990; Ebner, 2016).

Eine weitere Forschungsarbeit zu PERMA-Lead ergab, dass, je länger Menschen in einem Team zusammenarbeiten, desto höher das durchschnittliche PERMA im Team ist. Nicht nur die Dauer der Teamzusammengehörigkeit, sondern auch, das Alter der Teammitglieder spielt eine Rolle. Das bedeutet, je höher das durchschnittliche Alter des Teams, desto höher ist auch das PERMA im Team. Ebenfalls konnte gezeigt werden, dass sich der Ansatz PERMA-Lead sowohl auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, als auch auf die Führungskraft selbst positiv auswirkt. Somit ist auch die Gefahr an psychischen Krankheiten, wie unter anderem Stress und Burnout zu erkranken, verringert, sowohl bei den Mitarbeitern, als auch bei den Führungskräften (Ebner, 2019). Nicht zuletzt geraten Mitarbeiter von Führungskräften mit hoher PERMA-Lead-Ausprägung, weniger aus der Fassung, sind weniger misstrauisch gegenüber anderen, weniger gestresst, spüren mehr Freude an der Arbeit und können besser abschalten (Ebner, 2019).

Die Frage danach, welchen Einfluss Positive Leadership auf die harten objektiven Unternehmenskennzahlen hat, ist hingegen sehr komplex und konnte nicht belegt werden. Dafür gibt es gleich mehrere Gründe. Zum einen geben Unternehmen nur sehr ungern ihre Unternehmenskennzahlen für die breite Leserschaft preis, zum anderen besteht die Problematik in der Messung selbst. So können beispielsweise verschiedene Branchen oder Abteilungen nicht miteinander verglichen werden und auch die Messung eines Teams zu unterschiedlichen Zeitpunkten ist aufgrund der Störungsanfälligkeit⁷ sinnlos.

Die nachfolgenden Abschnitte stellen die einzelnen Faktoren des PERMA-Leads detailliert dar.

2.3.2.1 Positive Gefühle: die Macht der guten Gefühle

Ein langer Arbeitstag verfliegt mit etwas Spaß und Freude wie im Handumdrehen. Diese Erfahrung, haben wohl die meisten Arbeitnehmer⁸ schon einmal in ihrem Leben gemacht. Dass Positive Emotionen tatsächlich einen positiven Einfluss auf mehrere Aspekte am Arbeitsplatz haben, wird nachfolgend belegt.

Der Forschungsbereich „Emotionen“ bildet einen eigenen Teilbereich in der Psychologie und daher ist auch die Auswahl an unterschiedlichen Begriffsdefinitionen von „Emotion“ enorm. Im Folgenden wird eine Arbeitsdefinition vorgestellt, welcher im Forschungsbereich eine hohe Relevanz zugesprochen wurde. Emotion ist demnach: “an episode of temporary synchronization of all major subsystems of organismic functioning represented by five components (cognition, physiological regulation, motivation, motor expression, and monitoring/feeling) in response to the evaluation of an external or internal stimulus event as relevant to central concerns of the organism” (Scherer, 1993, S. 4).

Positive Gefühle werden als angenehme und lustbetonte Gefühle definiert. Barbara Fredrickson, welche als führende Forscherin zum Bereich der Emotionsforschung zählt und maßgeblich zur Weiterentwicklung der Positiven Psychologie beigetragen hat, identifiziert sechs Fakten, die zu einer positiven Grundhaltung führen, welche wiederrum ein gutes Gefühl vermittelt, das Denken verändert, die eigene Zukunft ändert, eine negative Grundhaltung ausbremst, nicht linear ist und stetig weiterentwickelt werden kann (Fredrickson, 2011).

Doch welche Positiven Emotionen gibt es? Hierzu gibt es je nach Forscher⁹ unterschiedliche Ansichten. An dieser Stelle werden die zehn Positiven Emotionen von Fredrickson herangezogen, da ihre Arbeit oft als Grundlage für Forschungsarbeiten dient (Green, Mcquaid, Purtell & Dulagil, 2017). Die zehn Varianten Positiver Emotionen, werden nachfolgend abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Positive Emotionen nach Barbara Fredrickson

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fredrickson, 2011, S. 57f.

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¹ Aus dem Grund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet.

² Die PERMA-Lead-Faktoren sind Begriffe und werden daher in der gesamten Arbeit großgeschrieben.

³ Die Corona-Pandemie ist der weltweite Ausbruch der Atemwegserkrankung Covid-19, welche erstmals im Dezember 2019 in China bestätigt wurde.

⁴ In der Statistik ist N die Größe der Grundgesamtheit.

⁵ Die PERMA-Komponenten sind Begriffe und werden daher in der gesamten Arbeit großgeschrieben.

⁶ Big Five: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus, Offenheit für Erfahrungen.

⁷ Hier: sehr geringe Validität.

⁸ Aus dem Grund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet.

⁹ Aus dem Grund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet.