Deutsch-ägyptische Zusammenarbeit im Management. Eine empirische Studie zu kulturbedingten Verständnis- und Verhandlungsschwierigkeiten


Diplomarbeit, 2002

91 Seiten, Note: 1


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Kulturvergleichende Studien
2.1.1 Die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1.2 Theorien von Edward T. Hall
2.1.2.1 „High-context"- vs. "Low-context"- Kulturen
2.1.2.2 Polychrone vs. monochrone Kulturen
2.1.3 Aufgabenorientierte vs. beziehungsorientierte Kulturen nach Gesteland
2.2 Internationales Management in unterschiedlichen Kulturkreisen
2.2.1 Berücksichtigung des fremden Umfeldes
2.2.2 Interkulturelle Verhandlungen
2.2.2.1 Der Einfluss der Kultur auf Verhandlungen
2.2.2.2 Die Bedeutung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit ...
2.2.3 Qualifikationserfordernisse eines Auslandsmanagers
2.3 Länderprofil Ägypten
2.3.1 Wirtschaftslage
2.3.2 Politik
2.2.3 Bildung
2.3.4 Religion
2.3.5 Medienfreiheit
2.3.6 Familienstruktur
2.3.7 Bilaterale Beziehungen zwischen Ägypten und Deutschland

3. UNTERSUCHUNGSMODELL ZUR INTERKULTURELLEN INTERAKTION
3.1 Modellkomponenten
3.1.1 Stereotypen
3.1.2 Arbeitsbezogene Wertvorstellungen
3.1.2.1 Einstellung zu Arbeit und Zeit
3.1.2.2 Unterschiedliche Verhandlungsstile
3.1.2.3 Einstellung zu Mitarbeitern und Kollegen
3.1.3 Kulturbedingte Wertvorstellungen
3.1.3.1 Die gesellschaftliche Struktur
3.1.3.2 Wertvorstellungen aufgrund religiöser Dogmen
3.2 Modellzusammenführung
3.2.1 Grafische Darstellung
3.2.2 Hypothesen zu Stereotypen
3.2.3 Hypothesen zu arbeitsbezogene Wertvorstellungen
3.2.4 Hypothesen zu kulturbedingten Wertvorstellungen
3.3 Modelldurchführung

4. EMPIRISCHE STUDIE
4.1 Überblick
4.2 Grundgesamtheit
4.3 Empirische Befunde zu kulturbedingten Verständnis- und Verhandlungsschwierigkeiten
4.3.1 Stereotypen
4.3.1.1 Allgemeine Urteile über Ägypter
4.3.1.2 Allgemeine Urteile über Deutsche
4.3.1.3 Selbstbild versus Fremdbild
4.3.2 Arbeitsbezogene Wertvorstellungen
4.3.2.1 Allgemeine Haltung zur Arbeit
4.3.2.2 Allgemeine Haltung zu Kollegen und Mitarbeitern ...
4.3.2.3 Urteile über die deutsch-ägyptische Zusammenarbeit
4.3.2.4 Bewertung der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit ..
4.3.3 Kulturbedingte Wertvorstellungen
4.3.3.1 Worauf Deutsche und Ägypter stolz sind
4.3.3.2 Heikle Themen und Tabuthemen
4.3.3.3 Sitten, Gebräuche und Umgangsformen

5. ERGEBNIS UND SCHLUSSFOLGERUNG
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Implikationen für die Theorie
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Ausblick

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ANHANG- FRAGEBOGEN

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Dimensionen der Unterschiedlichkeit von Kultur

Abbildung 2: „High-context“- und „Low-context“- Kulturen nach Hall

Abbildung 3: Monochrone vs. polychrone Verhaltensweisen von Managern nach Hampden-Turner/Trompenaars

Abbildung 4: Einfluss der Kultur auf das Verhandlungsergebnis

Abbildung 5: Managementstile nach Likert

Abbildung 6: Grafische Darstellung des Untersuchungsmodells

Abbildung 7: Landesstereotypen nach Nationalitäten

Abbildung 8: „Gute Zusammenarbeit“ aus Sicht von Deutschen und Ägyptern 5 2 Abbildung 9: Erwartete und beobachtete Verhaltensweisen von ägyptischen Managern aus Sicht der Deutschen

Abbildung 10: Erwartete und beobachtete Verhaltensweisen von deutschen Managern aus Sicht der Ägypter

Abbildung 11: Fremd- und Selbsteinschätzungen von Deutschen und Ägyptern

Abbildung 12: Probleme innerhalb der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit

Abbildung 13: Bewertung der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit

Abbildung 14: Worauf Landsleute stolz sind

Abbildung 15: Welche Themen man vermeiden sollte

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ausprägungen der fünf Kulturdimensionen für einige ausgewählte Länder

Tabelle 2: Hypothesen zu Stereotypen

Tabelle 3: Hypothesen zu arbeitsbezogenen Wertvorstellungen

Tabelle 4: Hypothesen zu kulturbedingten Wertvorstellungen

Tabelle 5: Signifikanzniveaus der Studie

Tabelle 6: Stichprobenbeschreibung

Tabelle 7: Eigenschaften eines typischen Ägypters

Tabelle 8: Eigenschaften eines typischen Deutschen

Tabelle 9: Stereotypen-Identität

Tabelle 10: „Gute Zusammenarbeit“ aus deutscher und ägyptischer Sicht ..

Tabelle 11: Was für Ägypter und Deutsche im Job wichtig ist

Tabelle 12: Hemmnisse, welche die Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit beeinträchtigen

Tabelle 13: Eigenschaften von Geschäftspartnern

Tabelle 14: Wie sich Mitarbeiter am ehesten motivieren lassen

Tabelle 15: Eigenschaften, welche an Mitarbeitern geschätzt werden

Tabelle 16: Vorteile der Zusammenarbeit mit einem Deutschen

Tabelle 17: Vorteile der Zusammenarbeit mit einem Ägypter

Tabelle 18: Nachteile der Zusammenarbeit mit einem Deutschen

Tabelle 19: Nachteile der Zusammenarbeit mit einem Ägypter

Tabelle 20: Gründe für Missverständnisse im Arbeitsbereich zwischen Deutschen und Ägyptern

Tabelle 21: Probleme innerhalb der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit aus Sicht von Deutschen und Ägyptern

Tabelle 22: Eigenschaften, auf welche die Landsleute besonders stolz sind

Tabelle 23: Welche Themen man vermeiden sollte

Tabelle 24: Deutsche Tabuthemen aus deutscher und ägyptischer Sicht 71 Tabelle 25: ägyptische Tabuthemen aus deutscher und ägyptischer Sicht ... 71 Tabelle 26: Sitten, Gebräuche und Umgangsformen der deutschen Kultur, die für Ägypter schwer verständlich sind, bzw. als positiv empfunden werden

Tabelle 27: Sitten, Gebräuche und Umgangsformen der ägyptischen Kultur, die FÜR Deutsche SCHWER VERSTÄNDLICH SIND, BZW. ALS POSITIV EMPFUNDEN WERDEN

Tabelle 28: Zusammenfassung der Ergebnisse

1. EINFÜHRUNG

1.1 Problemstellung

Wenn Personen unterschiedlicher kultureller Herkunft miteinander verhandeln oder zusammenarbeiten sollen, gehören Verständnisschwierigkeiten zur Tagesordnung, weil ihre Arbeitsstile, Wertvorstellungen und Kommunikationsregeln sowie Denk- und Verhaltensweisen kulturspezifisch sind. Diese unsichtbaren kulturellen Grenzen können zu Missverständnissen, Konflikten und Fehlschlägen führen, welche eine effiziente Zusammenarbeit verhindern. Aus alltäglichen Handlungen, die zwischen Angehörigen des gleichen Kulturkreises zur unbewussten Routine geworden sind, entstehen in interkulturellen Interaktionen völlig unerwartete Probleme und Konfliktsituationen.

Jedes Unternehmen, das auf ausländischem Boden geschäftlich tätig ist bzw. werden will, muss sich mit vielfältigen und unbekannten Rahmenbedingungen auseinandersetzen. Wer auf ausländischen Märkten erfolgreich sein will, muss seinen Markt kennen. Neben dem Wissen um rechtliche, wirtschaftliche und politische Bedingungen des Landes gilt es, die reichlich vorhandenen Stolpersteine auf den Kommunikations- und Handelswegen einer anderen Kultur geschickt zu umgehen. Fremde Mentalitäten, Sitten und Gebräuche schaffen andere Gesetzmäßigkeiten, die zunächst "übersetzt" werden müssen.

Für internationale Unternehmen ist Ägypten einer der interessantesten und zukunftsträchtigsten Märkte des Nahen Ostens und der arabischen Welt. Mit einer Bevölkerung von rund 65 Millionen Einwohnern, relativ stabilen politischen Rahmenbedingungen und mit einer Politik der marktwirtschaftlichen Erneuerung, bietet das aufstrebende Land am Nil allgemein günstige Perspektiven für ausländische Engagements.1

1.2 Zielsetzung

Ein ägyptischer Beamte arbeitet täglich im Durchschnitt 27 Minuten.2 Für die meisten Ägypter ist dies nicht außergewöhnlich, man kennt es schließlich nicht anders. Wie steht aber zum Beispiel ein Deutscher zu dieser Tatsache? In den meisten anderen Kulturkreisen mag man schnell zu der Annahme kommen, dass Ägypter schlichtweg faul sind. Wenn man jedoch bedenkt, dass mangelnde Motivation, schlechte Bezahlung und Arbeitsbedingungen, oder andere Einflussfaktoren die Ursache sind, ändert sich das Bild beachtlich.

Häufig stellt sich das Problem, das fremdartiges Verhalten der Geschäftspartner nicht akzeptiert wird. Weichen die fremden Begrüßungsrituale beispielsweise von den eigenen ab, so wird der ausländische Geschäftspartner rasch als unverschämt oder unhöflich charakterisiert.

Ziel dieser Arbeit ist es, kulturbedingte Hindernisse in der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit auf der oberen Managementebene zu lokalisieren, kulturelle Unterschiede und Abweichungen der Wertesysteme, welche eine erfolgreiche Zusammenarbeit erschweren oder verhindern, aufzudecken und deren Hintergründe zu erklären, sowie Vorschläge zur Verbesserung der deutsch-ägyptischen Zusammenarbeit hervorzubringen. Die Arbeit soll als praktisch anwendbarer Leitfaden für deutsche Geschäftsleute dienen und ihnen helfen, die kulturbedingten Besonderheiten im Verhalten und Denken der ägyptischen Partner zu verstehen.

1.3 Vorgehensweise

Dieses Ziel soll durch mehrere Schritte erreicht werden: zunächst werden allgemeine theoretische Grundlagen zu internationalem Management und interkultureller Interaktion vorgestellt. Ein Länderprofil von Ägypten gibt erste Einblicke in die Besonderheiten und Strukturen des Landes. Die empirische Studie soll Aufschluss über die tatsächlich vorhandenen kulturbedingten Probleme innerhalb der deutschägyptischen Zusammenarbeit geben und Implikationen für Theorie und Praxis generieren.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 2.1 Kulturvergleichende Studien

Da sich die Kultur auf nahezu jeden Bereich des alltäglichen Lebens eines Menschen auswirkt, sind die Bereiche in denen sich Kulturen unterscheiden, ebenso zahlreich. Es gibt unzählige Forschungsbeiträge, die sich aufgrund dieses weiten Spektrums auf bestimmte Komponente einer Kultur beschränken. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die von unterschiedlichen Forschern untersuchten Unterschiedlichkeiten von Kulturen. Im folgenden werden einige für die vorliegende Arbeit interessanten Forschungsergebnisse von den bekanntesten Wissenschaftlern auf diesem Gebiet vorgestellt.

Abbildung 1: Dimensionen der Unterschiedlichkeit von Kultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 42)

2.1.1 Die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede

Hofstede untersuchte den Einfluss der Landeskultur auf die Unternehmenskultur, indem er ca. 120000 IBM-Mitarbeiter aus 67 Ländern nach ihren Wertehaltungen befragte. Ausgehend von einer homogenen Unternehmenskultur, konnte er somit die Unterschiede in den Meinungen allein dem Einfluss der Landeskultur zuschreiben. Demnach lassen sich Landeskulturen anhand von fünf Dimensionen vergleichen:

- Machtabstandstoleranz: gemeint ist der Grad an ungleicher Machtverteilung, den ein Volk akzeptiert.
- Individualismus vs. Kollektivismus: beschreibt, ob die Menschen eher als Einzelkämpfer oder als Teil einer Gruppe agieren.
- Maskulinität vs. Femininität: drückt aus, ob eine Gesellschaft sich eher durch maskuline Werte wie Leistung, Konkurrenz und Materialismus oder durch feminine Werte wie Lebensqualität, persönliche Beziehungen und soziales Mitgefühl beschreiben lässt.
- Unsicherheitsvermeidung: beschreibt das Maß an Angst vor einer ungewissen Zukunft und das Streben nach stabilen Regeln.
- Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung: erfasst, ob in einem Land zukunftsbezogene Werte wie Sparsamkeit und Vorsorge oder kurzfristige gegenwartsbezogene Werte dominieren.3

Tabelle 1: Ausprägungen der fünf Kulturdimensionen für einige ausgewählte Länder4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Theorien von Edward T. Hall

2.1.2.1 „High-context"- vs. "Low-context"- Kulturen

In manchen Ländern müssen externe Umweltbedingungen und nichtverbale Signale stärker als Kommunikationsmittel berücksichtigt werden als in anderen Ländern. In „High- context"- Ländern reicht es nicht aus, das Gesagte wortwörtlich zu nehmen, man muss zwischen den Zeilen lesen und die externe Situation mit in Betracht ziehen. Die verbale Kommunikation ist meist indirekt und schwammig. Es wird großen Wert auf persönliche Beziehungen und Höflichkeitsfloskeln gelegt. In „Low-context"- Ländern, die also in einer weniger starken Verbundenheit zu ihrer Umwelt stehen, ist die verbale Kommunikation meist direkt und klar formuliert, so dass eine Interpretation der Umgebung für das Verständnis nicht notwendig ist. Das Einhalten von Terminen und das Befolgen von Vereinbarungen und Regeln sind Teil einer solchen Kultur.4 5

Bei einem Zusammentreffen beider Kulturen kann es durchaus leicht zu Konflikten und Missverständnissen kommen, da sie unterschiedliche Prioritäten setzen: Jemand aus einer „High- context"- Kultur wird seinen Gesprächspartner zunächst besser kennenlernen wollen, während derjenige aus einer „Low- context"- Kultur direkt zur Sache kommen möchte, um keine Zeit zu verschwenden. Diese Unterschiedlichkeit wirkt sich bei Geschäftsbeziehungen vor allem auf die Länge von Verhandlungen und Vertragsabschlüssen aus.6

Zu den „High-context"- Kulturen zählen unter anderem die arabischen Staaten, der Mittlere und der Nahe Osten, sowie Länder des Mittelmeerraumes. In diesen Ländern bestehen starke soziale Netzwerke zwischen Familien, Freunden und Kollegen. Es findet ein reger Austausch von Informationen statt, weshalb die Kommunikation nicht sehr explizit sein muss. In „Low-context"- Ländern wie Deutschland, die USA, England, Österreich und die skandinavischen Länder, müssen hingegen mit jeder Kommunikation Hintergrundinformationen mitgeliefert werden.7

Abbildung 2: „High-context"- und „Low-context"- Kulturen nach Hall

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 47)

2.1.2.2 Polychrone vs. monochrone Kulturen

Eine weitere Unterscheidung von Kulturen gibt es bei der Zeiteinteilung: der von Hall beschriebene Monochronismus (M- Zeit) und Polychronismus ( P-Zeit). In monochronen Systemen werden Terminpläne, aufeinander folgende Abläufe und Pünktlichkeit bevorzugt. Es wird immer nur eine Aufgabe nach der anderen erledigt, Unterbrechungen oder Nichteinhalten von Zeitplänen sind unerwünscht. In einer polychronistischen Gesellschaft werden meist mehrere Dinge parallel erledigt, wobei der Zeitplan nach Bedarf angepasst wird. Zeit wird hier weniger als ein ökonomisches Gut betrachtet, der Mensch steht im Mittelpunkt. Zu den polychronen Kulturen zählen die arabischen Länder, die Mittelmeerländer und Lateinamerika, als monochrone Kulturen bezeichnet man Nordeuropa und Nordamerika. Zu den größten Konfliktpunkten bei der Zusammenarbeit zwischen Angehörigen beider Kulturen zählt das Einhalten von Zeitplänen und die Pünktlichkeit.8 Wie sich die Zeiteinstellung monochronistischer und polychronistischer Kulturen auf das Verhalten von Managern auswirkt, haben Hampden-Turner und Trompenaars wie folgt herausgefunden:9

Abbildung 3: Monochrone vs. polychrone Verhaltensweisen von Managern nach Hampden-Turner/Trompenaars

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 48, in abgeänderter Form)

2.1.3 Aufgabenorientierte vs. beziehungsorientierte Kulturen nach Gesteland

Gesteland unterscheidet Kulturen danach, ob sie grundsätzlich aufgabenorientiert handeln oder sich eher an persönlichen Beziehungen orientieren.

Aufgabenorientierte Kulturen besitzen meist eine monochronistische Zeitauffassung und zählen zu den „Low- context"- Ländern. Zu dieser Gruppe gehören die Nordeuropäer, die deutschsprachigen Länder, die Nordamerikaner und die Australier. Hier gilt, dass Zeit Geld ist und daher eine möglichst schneller Vertragsabschluss erstrebenswert ist. Der Aufbau persönlicher Beziehungen wird als unnötige Zeitverschwendung angesehen.

Polychrone und „High-context"- Länder bezeichnet man auch als beziehungsorientiert. Hierzu zählen die arabischen Länder, Teile Afrikas, Lateinamerika und Teile Asiens. Der Status und die Intensität einer Beziehung spielt in diesen Kulturen eine große Rolle, oft sind Geschäftsabschlüsse von diesen persönlichen Verbindungen abhängig. Während für einen aufgabenorientierten Manager die Unterzeichnung eines Vertrages den Abschluss eines Geschäftes bedeutet, symbolisiert er für den beziehungsorientierten Manager den Beginn einer Beziehung.910

2.2 Internationales Management in unterschiedlichen Kulturkreisen

2.2.1 Berücksichtigung des fremden Umfeldes

Die Berücksichtigung des fremden Umfeldes gilt bei internationaler Unternehmenstätigkeit als ein Kernproblem. Natürliche und kulturelle Umwelteinflüsse im Ausland, insbesondere in den Entwicklungsländern, sollten unbedingt in der Unternehmenspolitik berücksichtigt werden. Diese Notwendigkeit resultiert aus der Unterschiedlichkeit dieser Umwelt zu der den deutschen Führungskräften vertrauten Stammland-Umwelt. Dülfer bezeichnet den Fremdheitsgrad der Gastland-Umwelt als „den subjektiv empfundenen Mangel des Entscheidungsträgers an Informationen, der daraus resultiert, dass dieser die inhaltlichen Auswirkungen von Umwelteinflüssen in den Konsequenzen seiner Entscheidungsalternativen nicht erkennen kann: und zwar weil er die entsprechenden Umwelt-Elemente nicht zutreffend zu interpretieren weiß" .n

Um das Informationsproblem zu lösen, bedarf es einer Annäherung der objektiv gegebenen und der vom Auslandsmanager subjektiv wahrgenommenen Umwelt. In der Vergangenheit wurde dies vor allem in Entwicklungsländern durch Beeinflussung der Umweltelemente erzielt, heute konzentriert man sich eher auf Verbesserung der Informationen über das fremde Umfeld. 12

Nach Dülfer gibt im internationalen Tätigkeitsbereich drei Arten von „Fremdheit":

1. Umwelterscheinungen, die man zwar aus der eigenen Stammlandumwelt kennt, jedoch mit Abweichungen, beispielsweise in der Organstruktur, den Zulässigkeitsgrenzen, der Stellung und Funktion außerbetrieblicher Partner, dem Ausbildungsstand oder dem technischen Niveau.
2. Umwelterscheinungen, die man in den klassischen Industrieländern nicht (mehr) findet, welche aber in ihrem Zusammenhang verstanden werden, wie zum Beispiel: Analphabetismus, Bindung an die Großfamilie, betriebsfeindlicher Lebensrhythmus etc. Diese Kategorie bezieht sich vor allem auf Entwicklungs- und Schwellenländer.
3. Die problematischste Gruppe sind die Umwelterscheinungen, die der Betroffene nicht nur nicht kennt, sondern sich auch nicht vorstellen kann. Es handelt sich hierbei um Verhaltensweisen aufgrund von religiösen und sozialethischen Tabus, Glaubensüberzeugung, sowie11 12 gewohnheitsrechtlichen Regelungen. Solche Erscheinungen widersprechen den durch eigene Lebenserfahrung stammenden Grundannahmen und werden erst durch eigene Erfahrung geglaubt.13

Ein wichtiger zu berücksichtigender Aspekt eines fremden Landes sind die kulturell bedingte Wertvorstellungen. Das sind: „...alle subjektiv festgelegten Präferenzen des Individuums; sowohl diejenigen, von denen das Individuum glaubt, dass sie eine absolute, für alle Menschen gültige Norm verkörpern, als auch diejenigen, die bewusst als subjektiv frei gewählte Verhaltensnorm oder Zielgröße gesehen werden. Somit werden religiöse Glaubensinhalte, ethische Normen, überlieferte Verhaltensvorschriften und ideologische Postulate ebenso subsumiert wie individuelle Motive und Lebensziele sowie Erziehungsgrundsätze. "14

Diese Wertvorstellungen wirken sich auf das Verhalten und Handeln der Menschen aus und beeinflussen so das gesamte Umfeld.15

Jeder Auslandseinsatz erfordert eine gute Vorbereitung des zu entsendenden Mitarbeiters, um einen Kulturschock zu verhindern. Der Kulturschock wird von Oberg in fünf Phasen unterteilt:

1. Euphorie: man begegnet der neuen Kultur mit Begeisterung und Neugier.
2. Entfremdung: man realisiert die Unterschiede zur eigenen Kultur und fühlt sich unbehaglich.13 14 15
3. Eskalation: man verurteilt die fremde Kultur und verherrlicht die eigene.
4. Missverständnisse: Konflikte werden als Ergebnis der kulturellen Unterschiede wahrgenommen.
5. Verständigung: die Besonderheiten der fremden Kultur werden verstanden, akzeptiert und geduldet.16

Die Folgen eines Kulturschocks können zu sozialer Isolation und Feindseligkeit gegenüber der Gastkultur führen. Umfassende Informationen über das Gastland, eine Sprachausbildung und interkulturelles Training helfen sich schneller in die fremde Umgebung zu integrieren.17

2.2.2 Interkulturelle Verhandlungen

Ein Partner aus dem eigenem Kulturkreis ist im allgemeinen leichter und schneller einzuschätzen als ein ausländischer Partner. Meist sind neben rechtlichen, wirtschaftlichen und physischen Distanzen die kulturellen Unterschiede ausschlaggebend dafür, dass es oft Jahre dauert, bis es zu einem Vertragsabschluss kommt. In jeder Kultur gelten andere Zeichen von Glaubwürdigkeit, ebenso andere Verhandlungsstile und andere Vertragsabschlussarten.18

2.2.2.1 Der Einfluss der Kultur auf Verhandlungen

Die Kultur wirkt sich auf Verhandlungen indirekt aus, zum einen über die Verhandlungssituation (z.B. Zeitdruck, Anzahl der Verhandlungsteilnehmer, Örtlichkeit), zum anderen über die Persönlichkeit der Verhandlungsteilnehmer (Individualismus, Verhandlungsstil, Zeitbewusstsein). Diese zwei Variablen beeinflussen wiederum den Verhandlungsverlauf und schlussendlich das Verhandlungsergebnis.

Abbildung 4: Einfluss der Kultur auf das Verhandlungsergebnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Usunier, Jean-Claude, Interkulturelles Marketing, Wiesbaden (Gabler) 1993, Seite 234)

Weitere Einflussfaktoren der Kultur auf Verhandlungen sind:

- das Verhandlungsziel: bei aufgabenorientierten Kulturen gilt primär der Abschluss des Vertrages, während bei beziehungsorientierten Ländern der Aufbau einer persönlichen Beziehungen im Vordergrund steht.
- Stil und Etikette: die korrekte Verwendung von Titeln, die Kleidung, die Berücksichtigung von Hierarchien, das Zeigen von Respekt etc. sind nicht zu unterschätzende Regeln bei interkulturellen Verhandlungen.
- Zeiteinstellung: Während monochrone Kulturen genau nach Zeitplänen arbeiten und sehr pünktlich sind, nehmen die Menschen einer polychronen Kultur Fristen und Termine nicht so ernst, was unweigerlich zu Konflikten führt.19
- Verhandlungspartner: in manchen Ländern gilt dasn eines Rechtsanwaltes als Zeichen von Misstrauen, während andere Länder seine Beteiligung als reguläre Maßnahme sehen.
- Entscheidungsverhalten: in unterschiedlichen Kulturen halten sich die Menschen unterschiedlich streng an Vorgaben. Die Berücksichtigung von Hierarchie und Machtpositionen ist ebenfalls kulturabhängig.20

2.2.2.2 Die Bedeutung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Sind die kulturellen Unterschiede zwischen den Verhandlungspartnern groß, kommt es häufiger zu Missverständnissen und Konflikten. In solch einer Situation kommt dem Vertrauen eine enorme Bedeutung zu. Allerdings erschweren die kulturellen Unterschiede wiederum den Aufbau von Vertrauen. Der Grund liegt in der unterschiedlichen Entschlüsselung von beispielsweise der Glaubwürdigkeit: in dem einen Kulturkreis mag bescheidene Zurückhaltung Glaubwürdigkeit erwecken, während in der anderen Kultur selbstbewusste und arrogante Reden glaubwürdig erscheinen. Die Zeitvorstellung spielt ebenfalls eine Rolle, so dürfte für den stets pünktlichen Geschäftspartner ein ständiges Nichteinhalten von Zeitplänen und Terminen die Glaubwürdigkeit des anderen Partners stark beeinträchtigen.21

Während in westlichen Ländern dem Verhandlungspartner aufgrund seiner Professionalität von Beginn an Vertrauen entgegengebracht wird, muss man sich in östlichen Ländern das Vertrauen erst verdienen.22

2.2.3 Qualifikationserfordernisse eines Auslandsmanagers

Oft sind die Gründe für eine gescheiterte internationale Kooperation das mangelnde Verständnis für die Andersartigkeit der fremden Kultur. Die unterschiedlichen Werte und Grundannahmen prallen aufeinander aufgrund kultureller Differenzen. Mangelnde interkulturelle Kompetenz und fehlende Sensibilität für kulturelle Unterschiede können von Produktivitätsverlusten über hohen Absenzraten bis zur Auflösung einer Geschäftsbeziehung führen.23

Nach Dülfer gehört neben der Offenheit für fremde Kulturen auch die Akzeptanz des fremden Verhaltens zu den Qualifikationserfordernissen einer Auslandsmanagers. Grob gesehen kann ein Mensch einer fremden kulturellen Umwelt auf zwei Arten entgegenkommen: die einen begegnen ihr mit einer positiven Neugier und großem Interesse, während der andere die gleichen Verhältnisse wie zu Hause erwartet und sich über jede anpassungsbedürftige Abweichung beschwert. Dem letzteren fehlt die Einsicht in die fremde Kultur und deren Verständnis. Die Unfähigkeit oder der Unwille, die Andersartigkeit zu akzeptieren, resultiert meist in einem stereotypen Vorurteil gegenüber dem Gastland. Ein interkulturell kompetenter Mensch sollte in der Lage sein, das Denken, Fühlen und Handeln eines Individuums aus einem ihm fremden Kulturkreis zu erfassen und zu verstehen.

Offenheit für eine fremde Kultur ist eine Voraussetzung, jedoch keine ausreichende Bedingung für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung im Ausland. Diese Offenheit muss mit der Toleranz gegenüber dem fremden Verhalten verknüpft sein. Neben der Anpassung an die Sitten und Normen des jeweiligen Landes, gilt es auch zu wissen, mit wem man wann und worüber sprechen darf. Dazu ist beispielsweise die Beachtung der kulturspezifischen Tabus notwendig. 24

Interkulturelle Trainings tragen dazu bei, zunächst die eigene Kultur anhand ihrer Besonderheiten und Merkmale zu erkennen und somit das eigene Verhaltensmuster zu verstehen. In gleicher Weise wird den Teilnehmern die fremde Kultur nähergebracht, um Anhaltspunkte für das eigene Verhalten in dem neuen Kulturkreis ableiten zu können.25

Nach einer empirischen Studie der Universität Bayreuth lässt sich der Erfolg eines Auslandsmanager anhand von acht Eigenschaften messen:

- Ambiguitätstoleranz
- Belastbarkeit
- Kontaktfreudigkeit
- Leistungsmotivation
- Verhaltensflexibilität
- Einfühlungsvermögen
- Vorurteilsfreiheit
- Lernorientierung

Eine durchschnittliche Ausprägung dieser Merkmale wird als Mindestmaß für einen erfolgreichen Auslandseinsatz angenommen, wobei je nach länderspezifischen Besonderheiten unterschiedliche Gewichtungen zu berücksichtigen sind. Bei einigen Merkmalen bedeutet eine maximale Ausprägung nicht gleich den bestmöglichen Erfolg. So scheint beispielsweise eine sehr hohe Leistungsmotivation den Erfolg zu beeinträchtigen, wenn nicht auch genügend Augenmerk auf die kulturbedingten Gegebenheiten des Landes geworfen wird.26

2.3 Länderprofil Ägypten

2.3.1 Wirtschaftslage

Ägypten gehört als das bevölkerungsreichste Land (Bevölkerungsdichte: 68,9 Einw./ km2) im arabischen Raum mit einem BIP pro Kopf von ca. 3.420 US-Dollar zu den Entwicklungsländern mit mittlerem Einkommen. Die Arbeitslosenrate beträgt ca. 8,2 %.27

Der Dienstleistungssektor dominiert mit einem Anteil von ca. 51 %. Die Landwirtschaft trägt mit ca. 17 % zum BIP bei, nimmt ca. 32% der Gesamtbeschäftigung in Anspruch und erbringt rund 15 % der Exporte des Landes. Ägypten ist einer der größten Baumwollproduzenten der Welt. Der Anteil der Industrie am BIP beträgt rund 32%.

Neben zahlreichen Strukturveränderungen wie zum Beispiel Privatisierung von Staatsunternehmen und Banken, Verbesserung der Bedingungen für Außenhandel und ausländische Direktinvestitionen, Deregulierung des Telekommunikations-, Energie- und Versicherungssektors sowie Abbau der staatlichen Bürokratie, ist das oberste Reformziel, eine vom Privatsektor getriebene, nach außen offene Volkswirtschaft zu schaffen, die jährliche Wachstumsraten von 8% generiert, um vor allem den Lebensstandard der armen Bevölkerungsteile zu heben und die Arbeitslosigkeit abzubauen.

Der Privatsektor erwirtschaftet bereits gut 60% des BIP und entwickelt sich weiterhin dynamisch. Nachdem Ägypten von den großen amerikanischen Rating- Agenturen den "Investment Grade” erhalten hat, haben die Sachinvestitionen deutlich zugenommen. Das Interesse des Auslandes an Investitionen in Ägypten ist groß und weiter steigend. 2826

Ägypten ist gemessen am Bruttoinlandsprodukt nach Israel und Saudi-Arabien die drittgrößte Volkswirtschaft im Nahen Osten. Die Hauptausfuhrländer sind die USA (11,4%), Italien (11,2%) und Israel (8,4%). Die Hauptlieferländer sind die USA (13,1%), Deutschland (8,7%) und Italien (7,1%).27 28 29

Die vier tragenden Säulen der ägyptischen Wirtschaft sind:

- der Tourismus
- die Einnahmen durch den Suezkanal
- das Erdöl
- die Überweisungen der im Ausland arbeitenden Ägypter30

2.3.2 Politik

Die Arabische Republik Ägypten ist seit 1953 eine Präsidialrepublik auf Grundlage der Verfassung vom 11. September 1971. Das ägyptische Parlament besteht aus zwei Kammern, der Volksversammlung („Majlis ash shaab") mit 454 Abgeordneten als Gesetzgebungsorgan und der Ratsversammlung mit 140 Mitgliedern („Majlis ash shura") mit beratender Funktion. In beiden Kammern dominiert die 1987 gegründete National- Demokratische Partei (NDP) , aus deren Reihen auch der seit 1981 amtierende Präsident Mohamed Hosni Mubarak stammt. Während seiner Amtszeit hat er stets am NahostFriedensprozess festgehalten, die innere Sicherheit durch Zurückdrängen islamistischer Tendenzen stabilisiert und durch Weiterführung der Infitah-Politik31 das Land in Richtung wirtschaftlicher Öffnung, Privatisierung und Demokratie geführt. Seit der Überwindung seiner jahrelangen Isolation in der arabischen Welt nach dem Friedensschluss mit Israel ist es Ägypten unter Präsident Mubarak gelungen, die Führungsposition in der arabischen Welt zurückzugewinnen.3132

2.2.3 Bildung

Die Lehr- und Lernmethoden messen aufgrund traditioneller Vorbilder dem Auswendiglernen noch immer einen hohen Wert bei. Dies hat zur Folge, dass die Schüler und Studenten weniger in der Lage sind, geistige Initiativen zu entwickeln und Verständnis für Zusammenhänge zu erlangen. Hier weicht die ägyptische Geisteshaltung erheblich von der westlichen ab.

Die Qualität der Schulbildung verschlechtert sich Jahr für Jahr aufgrund der steigenden Anzahl der Schüler.

Klassenfrequenzen von 70 Schülern in der Primärstufe erfordern strenge Erziehungsmethoden für die notwendige Disziplin. Die ägyptischen Lehrer erhalten eine sehr schlechte Bezahlung, weshalb sie ihre Tätigkeit in der Schule oft vernachlässigen und sich durch Privatunterricht ein Mehrfaches ihres Gehaltes dazuverdienen. Gute Lehrer wandern aufgrund des besseren Verdienstes oft in das arabische Ausland aus. Der Staat hat nicht ausreichend finanzielle Mittel um den Absolventen der Sekundarschulen ausreichend Studienplätze zur Verfügung zu stellen. Seit Beginn der 90er Jahre versucht man dem durch Errichtung neuer Fachschulen entgegenzuwirken. Das niedrige Niveau der Universitäten ist einerseits auf die überfüllten Hörsäle zurückzuführen, andererseits auf die Korruption und Bestechlichkeit der ebenfalls schlecht bezahlten Hochschullehrer.33

Alle ausländischen Schulen stehen unter Aufsicht des ägyptischen Erziehungsministeriums und sind nur für die wohlhabenden Kinder der Oberschicht zugänglich.34 Die einzige private Hochschule ist die 1919 gegründete Amerikanische Universität, die derzeit von ca. 4500 Studenten besucht wird, davon sind 85% Ägypter.35

Der Staat garantiert kostenlosen Schul- und Universitätsbesuch. Es besteht Schulpflicht von 6-14 Jahren, die Einschulungsquote im Primärbereich beträgt 95%, im Sekundärbereich 74%. Insgesamt gibt es 14 Hochschulen, davon eine amerikanische Universität. Die 1000jährige Azhar- Universität in Kairo ist eine der ältesten islamischen Universitäten der Welt. Die Analphabetenrate bei Männern beträgt 33,3%, die der Frauen 56,1%.36 Der mit 35% (Vergleich: Deutschland: 16%)37 relativ hohe Anteil junger Menschen im Schulalter (0-14 Jahre) gegenüber den 15-64-jährigen erklärt die Defizite im Bildungssektor: das Bildungssystem muss ausgebaut werden, wobei für Qualität meist kein Platz mehr bleibt. Durch die schlechte Schulausbildung sinkt der Prozentsatz der Studenten. Diese große Menge ungebildeter 15 bis 25-Jähriger haben irreversiblen Einfluss auf die gesamte Lage des Landes: volkswirtschaftlich erhöhen sie den Druck auf den Arbeitsmarkt, sie bestimmen Konsum- und Investitionsmuster, was wiederum nicht zuletzt zu politischer Unzufriedenheit und radikalen Entwicklungen führt.38

2.3.4 Religion

Die Staatsreligion Ägyptens ist der Islam. Über 90% der Ägypter sind Moslems, der christliche Bevölkerungsanteil macht 6% aus. Es besteht zwar ein System mit strikter Trennung von Religion und Staat, welche aber die Prinzipien der Scharia39 mit einbezieht.40

[...]


1 Bundesstelle für Außenhandelsinformation: http://www.bfai.com/home_b3.htm, abgerufen am 15. Juli 2001

2 vgl. Faulks, Ben, Has Egypt finally set itself on the road to a brighter future? in: http://www.cairotimes.com/content/issues/ecref/reving1.html, abgerufen am 20.Juli 2001

3 vgl. Hofstede, Geert, Culture's Consequences, Newbury Park (Sage Publ.) 2000

4 Nach: Hofstede, Geert, Interkulturelle Zusammenarbeit- Kulturen, Organisationen, Management, Wiesbaden (Gabler) 1993, 40

5 vgl. Hall, Edward T., Beyond culture, New York (Doubleday) 1989, 15-18

6 vgl. Usunier, Jean-Claude/ Walliser, Björn, Interkulturelles Marketing, Wiesbaden (Gabler) 1993, 66-67

7 vgl. Hall, Edward T., Beyond culture, New York (Doubleday) 1989, 15-18

8 vgl. Hall, Edward T., The dance of life: the other dimension of time, New York (Doubleday) 1989, 45-48

9 vgl. Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 48

10 Gesteland, Richard R., Cross-cultural business behaviour: marketing, negotiating and managing across cultures, 2. Ausgabe, Kopenhagen (Handelshojskolens forlag) 1999, 56-58

11 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 221

12 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 218-224

13 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 241-245

14 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 318

15 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 318

16 vgl. Oberg, Kalvero: Cultural shock: ajustment to new cultural environments, in: Practical Anthropology, 7, 1960, 177-182

17 vgl. Thomas, Alexander/ Hagemann, Katja, Training interkultureller Kompetenz, in: Bergemann, Niels/ Sourisseaux, Andreas L.J. (Hrsg.), Interkulturelles Management, Heidelberg (Physica) 1992, 177

18 vgl. Usunier, Jean-Claude, Interkulturelles Marketing, Wiesbaden (Gabler) 1993, 231-232

19 vgl. Gesteland, Richard R., Cross-cultural business behaviour: marketing, negotiating and managing across cultures, 2. Ausgabe, Kopenhagen (Handelshojskolens forlag) 1999, 16-23, 44-46, 56-58

20 vgl. Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 139141

21 vgl. Usunier, Jean-Claude, Interkulturelles Marketing, Wiesbaden (Gabler) 1993, Seite 231-236

22 vgl. Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 139141

23 vgl. Apfelthaler, Gerhard, Interkulturelles Management, Wien (Manz) 1999, 12

24 vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, München-Wien (Oldenburg) 2001, 537-539

25 vgl. Neumeier, Wolfgang, Vorbereitung auf Auslandseinsätze, in: Personalführung Plus (10/1996), 4-6

26 vgl. Kühlmann, Torsten M./ Stahl, Günter K., Fachkompetenz allein genügt nicht, in: Personalführung Plus (10/1996), 22-24

27 Spiegel Almanach, www.spiegel.de/almanach, abgerufen am 30. August 2001

28 Länderinfos Auswärtiges Amt, www.auswaertiges-amt.de, abgerufen am 15. Juli 2001

29 Spiegel Almanach, www.spiegel.de/almanach, abgerufen am 1. Februar 2002

30 Die deutschen Außenhandelskammern: http://www.diht.de/ahk/, abgerufen am 1. Februar 2002

31 Die Infitah bezeichnet die Politik der Öffnung gegenüber den kapitalistischen Industrieländern des Westens, die Präsident Sadat Mitte der 70er Jahre in Ägypten einleitete. Vgl. Müller, Joachim, Islamischer Weg und islamische Sackgasse, Münster (Lit) 1996

32 Länderinfos Auswärtiges Amt, www.auswaertiges-amt.de, abgerufen am 15. Juli 2001

33 vgl. Fouad N., Ibrahim, Ägypten: Eine geographische Landeskunde, Darmstadt (Wissenschaftliche Buchgesellschaft) 1996

34 vgl. Schamp, Heinz, Ägypten, Tübingen (Erdmann) 1977

35 The American University in Cairo: www.aucegypt.edu, abgerufen am 25. Januar 2002

36 Spiegel Almanach, www.spiegel.de/almanach, abgerufen am 1. Februar 2002

37 Spiegel Almanach, www.spiegel.de/almanach, abgerufen am 1. Februar 2002

38 vgl. Heyneman, Stephen P. (Hrsg.), Human Development in the Middle East and North Africa Region, in: El-Nagger, Said, Economic Development of the Arab Countries, o.O., o.J. Die Scharia ist das islamische Recht, das direkt aus dem Koran abgeleitet wird. Vgl. Badran, Hania, Sozio-kulturelle Aspekte der Wirtschaftsbeziehungen im arabischen Raum, Diss. Linz (Universitätsverlag Rudolf Trauner) 1995, 37 Spiegel Almanach, www.spiegel.de/almanach, abgerufen am 2. Februar 2002

39 vgl. Müller, Joachim, Islamischer Weg und islamische Sackgasse, Münster (Lit) 1996, 4-9

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Deutsch-ägyptische Zusammenarbeit im Management. Eine empirische Studie zu kulturbedingten Verständnis- und Verhandlungsschwierigkeiten
Hochschule
Universität Wien  (Sozial-und Wirtschaftswissenschaften)
Note
1
Autor
Jahr
2002
Seiten
91
Katalognummer
V1009731
ISBN (eBook)
9783346400130
ISBN (Buch)
9783346400147
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interkulturell, Kooperation, Kommunikation, Ägypten, Management, Deutschland, bilaterale Beziehungen
Arbeit zitieren
Amira Bassim (Autor:in), 2002, Deutsch-ägyptische Zusammenarbeit im Management. Eine empirische Studie zu kulturbedingten Verständnis- und Verhandlungsschwierigkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1009731

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